考评管理人员的理解和组织能力

二、管理人员的考评

1.管理人员考评的目的和作用

人员考评的目的不仅仅是列出组织的人力资源清单，更主要的是为激励、开发、合理使用人力资源提供依据。

(1) 为人事调整提供依据。组织最初为各职位配备的管理人员并不一定就能与工作要求相适应。因为无论采用什么选聘标准、程序和方法，也不可能十全十美，毫无漏洞。更何况管理工作的日益复杂对管理人员的能力提出了更高的要求，而人的能力也会随着工作经验的积累而发展。所以对管理人员考核就可以通过对一段时间以来管理人员的实际表现的考核、评价来为组织制定包括降职、提升或维持现职等内容的人事调整计划提供依据。

(2) 为管理人员培训提供依据。俗话说人无完人。虽然通过层层选拔聘用的管理人员在素质和能力上是同辈中的佼佼者，但由于各人的文化背景、成长环境、受教育程度等因素的差异，必然决定了各管理人员在某些方面存在素质或能力上的缺陷。所以对管理人员考评可以帮助组织和管理者本人了解每个管理人员的优点和不足，从而有针对性地制定相应的培训计划，保证培训确有成效。

(3) 为合理确定管理人员的报酬提供依据。管理人员考评的重要目的之一就是对管理人员的工作态度、努力程度、实际成效做出公正合理的评价，为确定其工作报酬提供依据。

(4) 促进上下级管理人员的沟通，激励管理者自我完善。通过制度化的人事考评，可以使下级更加明确上级对自己的工作和能力的要求，从而了解自己今后努力的方向；可以使上级更加关心下属的工作和遇到的问题，更加关注他们的成长；客观公正的考评，通过对管理人员成绩的肯定，可以起到正面激励的作用，通过提出缺点和不足之处，可以对管理者产生压力，鞭策着他今后更加努力工作。

2.管理人员考评的内容

对管理人员进行考评内容包括德、能、勤、绩进行全面的考核。

(1) 德:包括思想政治觉悟、工作作风、道德水平等方面。这是决定管理人员个人影响力高低的一个重要方面。而个人影响力的高低对管理人员特别是高层管理人员能否实施有效的管理是至关重要的。有才无德的管理人员是埋在组织中的“不定时炸弹”，随时都有可能给组织造成危害。其所处位置越高，危害也就会越大。

(2) 能:即工作能力。对管理人员的能力要求是多方面的。包括体能、学识、智能和技能。体能取决于年龄及健康状况；学识包括文化水平、专业知识水平、工作经验等；智能包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力；技能包括操作、表达、组织等能力。这四个方面既有相互联系，又有相互制约。体能、学识是基础，而智能、技能是关键。能力考评是管理人员考评的重点，也是难点。不能仅仅用决策能力、沟通能力、用人能力、创新能力等一些笼统的，甚至模糊的抽象概念去组织考评。否则，考评结果将在很大程度上带有考评人员的主观性。应借助管理学的知识设计一系列的具体的问题来说明每项管理工作，对照管理人员实际工作表现来确定这些问题的答案，从而对管理人员从事这项工作的能力作出比较客观、准确的评价。

如为了考评管理人员的组织能力，可提出如下问题:

① 他对下属的工作职责和任务是否有明确的要求，并确保下属能理解自己的任务？

② 他是否对下属在进行工作承担责任的过程中授予相应的职权？

③ 他在授权后是否能控制自己不再利用这些职权进行决策，从而干预下属工作？

④ 他是否建立了必要的信息反馈制度，并明确职权系统与信息反馈系统在管理中的地位区别？

(3) 勤:指管理人员的积极性和工作态度，包括纪律性、干劲、责任心、主动性等等。积极性决定一个人的能力发挥程度。只有将积极性与现实能力表现结合起来分析，才能发现管理人员的潜在能力。

(4) 绩:指管理人员的工作效率和效果。反映其对组织目标作出的贡献。管理人员的绩效和贡献除了取决于其工作能力以外，还受到管理环境的影响，有时这种影响还是决定性的。如组织中往往存在一些“陷阱”部门。从某一时刻起，担任该部门主管的人员纷纷落马，即使在其他部门表现突出的管理人员,来到这里也一筹莫展。因此，在绩效考评时，应力求在部门的贡献或问题中辨识出有多大比重应归因于管理人员个人的努力。这项工作同样是既非常重要又非常困难的。

3.管理人员的考评程序

对管理人员的考评不仅对组织的人事工作，而且对管理者个人都非常重要。因此必须保证考评的客观公正，而公正的考评要求依据一定的程序进行。

(1) 制定考评计划。进行管理人员考评必须首先明确考核目的、对象和内容，然后据此制定计划，安排考核时间、程序和方法，确定考核人员等，以保证考核的顺利实施。

(2) 进行考评前技术准备。包括:制定考核标准；选择设计考核方法与工具，如调查表的设计和准备、资料处理工具和方法等；选择考评者。

考评者可以由与被考评对象有业务联系的人来担当，包括被考评对象的上级、关系部门主管、下属。由上级领导考核，主要是看其理解能力和组织执行能力；由关系部门考核，主要是评价其协作精神；由下属考核，则主要反映其领导能力和影响能力。

(3) 实施考评。即由考评者依据考评标准对被考评对象进行评价、测定与记录。

(4) 分析考评结果。首先对全部考评表进行鉴别，剔除明显不符合要求的、随意乱填的表格，如全都打优或全都打差的表格。然后综合各考评表的打分，得出考评结论，并对其主要内容进行对照分析，看是否有相互矛盾的地方。如某管理人员绩效分很高，而能力分却很低。这时就需仔细分析考评中有无不符合实际的、不负责任的评价，检验考评结论的可信程度。

(5) 反馈考评结果。考评结果应及时反馈给被考评的对象。反馈形式可以是书面通知，也可以是上级主管面谈。最合适的也许是两者结合起来:先用书面通知让被考评对象了解对自己的考评结论，以使其有比较充裕的时间思考这些结论是否有欠公正或全面，从而可以在与上级主管的面谈中进行申辩或补充。