考评人员怎么做好考评工作

第三节　管理人员的考评

一、管理人员考评的目的和作用

绩效考评是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用。

绩效评估是组织与员工之间的一种互动关系，在实际工作中，绩效评估因为在制度设计、评估的标准及方法、执行程序等诸多方面很难真正做到客观和准确，所以，管理人员与员工之间往往会发生一些矛盾和冲突。也由于绩效评估给人力资源的各个方面提供反馈信息，并与组织中的各个部分紧密联系在一起，因此，实施绩效评估一直被认为是组织内人力资源管理中最棘手也是最强有力的方法之一。

在人力资源管理中，绩效考评的作用体现在以下几个方面：

1．绩效考评为最佳决策提供了重要的参考依据

绩效评估的首要目标是为组织目标的实现提供支持，特别是在制订重要的决策时，绩效评估可以使管理者及其下属在制订初始计划过程中及时纠偏，减少工作失误，为最佳决策提供重要的行动支持。

2．绩效考评为组织发展提供了重要的支持

绩效评估的另一个重要目标是提高员工的业绩，引导员工努力的方向，使其能够跟上组织的变化和发展。绩效评估可以提供相关的信息资料作为激励或处分员工、提升或降级、职务调动以及进一步培训的依据，这是绩效评估最主要的作用。

3．绩效考评为员工提供了一面有益的“镜子”

绩效评估使员工有机会了解自己的优缺点以及其他人对自己工作情况的评价，起到了有益的“镜子”作用。特别是，当这种评价比较客观时，员工可以在上级的帮助下有效发挥自己的潜能，顺利执行自己的职业生涯计划。

4．绩效考评为确定员工的工作报酬提供依据

绩效评估的结果为确定员工的实际工作报酬提供了决策依据。实际工作报酬必须与其实际能力和贡献相结合，这是组织分配制度的一条基本原则。为了鼓励员工出成绩，组织必须设计和执行一个公正合理的绩效评估系统，对那些富有成效的员工和小组给予明确的加薪奖励。

5．绩效考评为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据

绩效评估对能力的考评是指通过考查员工在一定时间内的工作业绩，评估他们的现实能力和发展潜力，看其是否符合现任职务所具备的素质和能力要求，是否具有担负更重要工作的潜能。组织必须根据管理人员在工作中的实际表现，对组织的人事安排进行必要的调整。对能力不足的员工安排到力所能及的岗位上，而对潜能较强的员工应提供更多的晋升机会，对另一些能力较为平衡的员工则可保持其现在的职位。当然，反映员工过去业绩的评价要与描述将来潜力的评价区分开来，为此，组织需要创设更为科学的绩效评估体系，为组织制订包括降职、提升或维持现状等内容的人事调整计划提供科学的依据。

二、考评的要求

考评应符合以下要求：

1．考评指标要客观

要考评必须有客观的指标作为标准，以便衡量管理者各个方面的绩效。要做到指标客观，首先，指标的含义要准确、具体，内涵和外延要适度，不能含糊不清，更不能用那些抽象的概念来作为衡量标准。其次，指标要尽可能定量化。

2．考评方法要可行

考评的方法要为人们所接受并能长期使用，这是很重要的。方法是否可行与方法本身的难易繁简有很大的关系。要使评价方法为人接受，首先，这种方法的考评项目多少要适中，实施要简便。其次，考评结果要客观可靠，使人信服。否则，不但起不到考评的积极作用，反而会产生副作用。

3．考评时间要恰当

考评的时间要预先规定，不能心血来潮，想什么时候考评就什么时候考评。由于管理的效果总是要经过一段较长的时间才能表现出来，时间太短，则两次考评结果可能没有什么区别；时间太长，则不利于纠正偏差，会浪费许多培训时间和费用，同时，也会影响被考评者的积极性。

4．考评结果要反馈

考评结果只有反馈到被考评的管理者那里，他才能知道自己的工作绩效如何，哪些方面需要巩固提高，哪些方面需要克服改进。这样，就可以在将来的工作中更好地自我控制，提高工作质量。

三、管理人员考评的程序与方法

绩效评估的有效性依赖于一定的执行程序。在执行程序之前，首先要对影响绩效评估过程的内外环境因素进行分析，确定哪些因素影响到了评估的有效性。例如，一个封闭型的、缺乏信任的组织文化很难为个人或团队的发展提供需要的环境。因此，在绩效评估过程中，组织应避免使用那些不能动态反映内外环境变化的执行程序。

绩效考评可以分为以下几个步骤：

1．确定特定的绩效评估目标

在不同的管理层级和工作岗位上，每一个员工所具备的能力和提供的贡献是不同的，而一种绩效评价制度不可能适用于所有的评估目标。例如，有些组织想要确定中层员工的潜能，而另一些组织想对一般员工进行工资的调整，显然，两者的侧重点不同，选用的评估制度也不同。所以，在考评员工时，首先要有针对性地选择并确定特定的绩效评估目标，然后根据不同岗位的工作性质，设计和选择合理的考评制度。

2．确定考评责任者

考评工作往往被视为人事管理部门的任务。实际上，人事部门的主要职责是组织、协调和执行考评方案，要使考评方案取得成效，还必须使那些受过专门评估培训的直线管理人员直接参与到方案实施中来，因为直线领导可以更为直观地识别员工的能力和业绩，并负有直接的领导责任。当然，下属和同事的评价也可以作为一种参考。

3．评价业绩

在确定了特定的绩效评估目标和考评责任者之后，就应当通过绩效评价系统对员工特定的目标评估内容进行正确的考评。考评应当客观、公正，杜绝平均主义和个人偏见。在综合各考评表得分的基础上，得出考评结论，并对考评结论的主要内容进行分析，特别是要检查考评中有无不符合事实以及不负责任的评价，检验考评结论的有效程度。

4．公布考评结果，交流考评意见

考评者应及时将考评结果通知被考评人。上级主管可以与被考评对象直接单独面谈，共同讨论绩效评估的结果。这种面谈应该被看做是一次解决问题而不仅仅是发现错误的良机。及时通报考评结论可以使被考评人知道自己的不足之处，从而确定今后需要改进的方向。如果认为考评有不公正或不全面之处，也可在认真反思和考虑之后进行充分申辩或补充，这有利于被考评人的事业发展，也有利于组织对被考评人工作要求的重新建立。

5．根据考评结论，将绩效评估的结果备案

根据最终的考评结论，可以使组织识别那些具有较高发展潜力的员工，并根据员工成长的特点确定其发展方向。同时还需要将绩效评估的结果进行备案，为员工今后的培训和人事调整提供充分的依据。

组织所采取的传统绩效评估方法主要有：个人自我评估法、小组评估法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法等。现代绩效评估更多采用目标管理法（Management By Objectives）。

在传统的绩效评估方法中，组织往往更多地把员工的个人品质作为主要的业绩评判标准，同时也过多地掺杂了考评者的个人偏好和主观意见。而目标管理法则把评估的重点放在员工的贡献上，通过管理者与员工共同建立目标的方式，实现了双方工作态度的彻底转变。共同的目标使管理者由评判人转化为工作顾问，而员工也由消极的旁观者变为过程的积极参与者，双方将始终保持密切的合作和联系。这样，在绩效评估的每一个阶段，双方都会努力解决存在的问题，并为下一个评估建立更为积极的目标。