内部品牌运营管理

　　几年前，在企业实践中，面向内部的品牌管理还只起着次要的作用。只有市场营销部门才重视品牌这个概念，特别是对外交流部门，而其他职能部门似乎与品牌没有直接关系。2005年，有学者对德国100家销售额最高的公司进行了问卷调查，调查结果如图4.2所示。

　　资料来源：Henrion，Ludlow & Schmidt(2005，第18页)。

图4.2　品牌对企业具体工作过程和职能过程的影响

　　如今，企业对面向内部的品牌管理有了全新的认识，尤其是随着互联网的不断扩张和许多金融服务产生品牌信任危机，员工在品牌管理中的参与度比十年前有了显著的提高。品牌内部管理期望借助这些契机，以员工的品牌一致行为为重心，实现所有顾客—品牌接触点的品牌效益承诺(参见图4.3)。

　　资料来源： 作者配图。

图4.3　品牌内部运营管理的任务

　　只有当相关的品牌效益承诺与员工的实际行为相匹配时，客户才会认为品牌是可信和可靠的。这不仅对营销部门的员工适用，而且对品牌相关的所有员工都适用。

　　在顾客—品牌接触点中，效益承诺和品牌实际行为之间高度匹配的重要性，往往通过实例得到证实，例如，企业可能因为缺乏持续性，导致长久的企业形象损害。德国铁路股份公司就是一个典型的例子，它在指导原则中规范了如下员工行为(德国铁路公司，2012)：

　　以客户为导向：“我们为每一个客户提供可以提供的一切，帮助其简单、可靠、安全地到达自己的目的地。”

　　对社会负责的行为：“出于我们的理念，我们致力于打造良好的社会氛围……”

　　然而，很多铁路员工的行为与规范中的要求截然相反，最引人注目的例子是一个16岁的小姑娘，她因为在短途车上逃票，不得不冒着寒风在已经关门的火车站独自等待(《南德意志报》，2012)。此外，在冬、夏两季，由于对列车、铁路网和火车站的维修投入不足，导致列车停运，也被媒体拿来与铁路公司承诺中的“以顾客为导向”相对比，影响了铁路公司的公众形象(Welt，2012)。

　　德国邮政也存在着类似的问题，即品牌承诺与品牌实际行为有所差异。不断有邮局门店关门停业、放弃邮局自有的分店，却在广告中宣扬，要通过扩张分店网络来贴近客户，广告语与现实明显相互违背。

　　如今，面向内部品牌管理的重要性，不仅体现在这些管理不善的实例上，更出现在日益增多的专业刊物中(Joachimsthaler，2002；Ind，2003；Burmann & Zeplin，2004；Maloney，2007；Piehler，2011；Vallaster & de Chernatony，2005；Brexendorf & Tomczak，2008；Esch，2008；Krause，2013)。

　　若想建立一个强有力的品牌，首先需要建立制度化的面向内部的品牌管理。为此，企业需要整体、全面的作用模式，通过选取工具，影响面向内部、基于身份的品牌管理的主要目标(参见图4.4)。基于对品牌的内部信念(品牌认知)和对品牌的情感依赖(品牌承诺)，重点是与品牌一致的员工行为(品牌员工行为)。

　　资料来源：Piehler(2011，第524页)。

图4.4　面向内部、基于身份的品牌管理的基础模型

4.1.1　目标值

4.1.1.1　品牌认知

　　品牌认知定义为“对品牌相关特定信息的了解，这些信息对员工的品牌一致行为来说十分重要”(Piehler，2011，第130页)。品牌认知可以被划分为四个领域。首先，为了存活和长期获利，企业需要了解品牌的重要性，它涉及的不是某个特定品牌的具体含义，而是对一个品牌、品牌形象、目标群体的购买行为和公司经营业绩之间关系的理解。

　　以宝马公司为例，宝马的员工在公司培训中心接受培训，了解品牌对一般消费者行为的基本影响。在之后的培训中，还会传授有关宝马自有的品牌身份、革新、活力、美学和利益许诺“驾驶的乐趣”的内容(Yellow Design，2008；Burmann & Kranz，2008)。

　　在认识了普适的品牌重要性后，下一个层面的品牌认知涉及品牌自身行为对品牌的重要性及其效用(Piehler，2011，第133页)。每个员工都必须清楚，自己与自己的行为将在品牌效用中起到什么样的作用(Kimpakorn & Tocquer，2009，第536页)。对自身行为重要性的认识，是促使员工行为符合企业要求的重要力量。实证表明，那些成功品牌旗下的员工，往往非常了解自己为企业所做的贡献(de Chernatony & Cottam，2006，第621页)。

　　员工对品牌的准确理解，是品牌认知的第三个层面，它包括了解具体的品牌目标内容、品牌识别和品牌效益承诺。咨询公司盖洛普(Gallup)进行的相关研究表明，只有不到一半的员工真正了解公司的品牌，随着员工在管理层级中地位的下降，了解的程度也随之下降(参见图4.5)。底层员工缺乏对品牌的基本了解，企业需要高度重视这种情况，这是因为，这些员工往往与企业的客户有最直接的接触，也对品牌效益承诺的实现直接负责。

　　资料来源：McEwen(2007)。

图4.5　不同管理层级的员工对品牌定位的了解程度

　　如果企业缺乏对品牌足够的认知，那么它几乎不可能成功地将与品牌相符的行为方式传递给员工，这构成了品牌认知的第四个层面。这个层面涉及的认知是关于具体的行为方式，它可以正面影响需求者对品牌的印象。企业管理面临的挑战在于，品牌效益承诺往往是抽象的，企业需要努力将这些抽象的承诺转化为员工的具体行动。例如，艾德卡的广告语“我们爱生活用品”中，就留有许多阐释的空间。企业需要通过一系列措施，在员工的日常行为中展示出“爱”这一概念，例如持续监管过期时间、特别关注卫生条件、在鱼类和奶酪专柜提供专业咨询服务等。只有员工行为方式符合广告宣传，这种行为才能在现实中获得认可。但是也不能期望过高，例如买香肠的时候，重量精确到克是不现实的。

4.1.1.2　品牌承诺

　　品牌承诺这一目标值来源于组织学研究(Weller，2003；Felfe，2008)，定义为“某个员工内心与品牌关系的亲密程度”(Piehler，2011，第198页)。这种亲密程度的高度重要性得到反复论证，例如，品牌承诺较高员工的缺勤时间是品牌承诺较低员工的一半(Gallup，2009；Nink，2009)。从客户导向和继续推荐产品角度考虑，员工之间有很大的差别，这取决于员工与品牌的情感密切程度(参见图4.6)。2009年，盖洛普公司开展了一项研究，500名年满18周岁的雇员接受了调查(Gallup，2009)。

　　资料来源：Gallup(2009，第82页)。

图4.6　品牌承诺较高的员工与品牌承诺较低的员工之间的行为差别

　　品牌承诺包含两个元素：员工对品牌和身份的识别及其内部化。

　　品牌身份识别是指，由群体归属感产生的社会影响被接受的程度，这种接受程度附着于品牌之上，与群体紧密相联。在识别过程中，品牌身份被理解为团体身份。雇员的身份认同感越强，越倾向于把组织的成功当作自己的成功(Mael & Ashforth，1992，第103页)。借助对同事、上司的个人责任感，强烈的品牌识别可以推动品牌的发展。

　　品牌身份的内部化是指，被员工普遍接受的个人身份与品牌身份的均质化过程(Piehler，2011，第218页)。在内部化的进程中，雇员全盘或部分接受品牌身份，并转化为个人的认知。自我认知是“一个个体关于自身的全部思想和情感”(Rosenberg，1979，第7页)，包括它们的特点、专长和价值(Leonard，Beauvais & Scholl，1999)，它在很大程度上对应着个人的身份。个体追寻个人的均质化，因此遵从自己的内心动因，表现出他的自我认知。如果在进入组织之前，个体缺乏个人身份和品牌身份的高度一致性，那么内部化的过程会发生在这种组织社会化之中。社会化的进程包括两个部分：一是雇员之间有关品牌身份的非正式交流，二是正式的交流。

　　作为品牌承诺的组成部分，品牌识别和内部化是相互独立的。个体的品牌承诺可以将其中一方或双方作为基础(参见图4.7)。在“0”的位置，内部化还没有发生。此时，个人身份与品牌身份相互冲突，在这种情况下，即使品牌识别度很高，品牌承诺也处于弱势。在识别度很低时，内部化的体现也不显著。如果存在高度的品牌识别，那么应该存在中度的品牌承诺作为“愚忠”。而在识别度较低、内部化较强的情况下，有力的品牌承诺被看作一种“道德义务”。

　　资料来源：Zeplin(2006，第93页)。

图4.7　品牌承诺的表现形式

　　当身份识别的主体，如CEO、直接主管或团队成员发生变化时，“愚忠”的品牌承诺会很快随之变化。英国易捷航空公司(Easy Jet)的创始人斯特利尔斯·哈志—约安努(Stelios Haji-Ioannou)从管理层退休时，就很符合这种状况(Schmidt，2003)。品牌承诺最稳定、最高级的形式是平衡的品牌承诺，这建立在强有力的内部化和深度的身份识别之上(Zeplin，2006，第93页)。

4.1.1.3　品牌员工行为

　　品牌员工行为(BCB或品牌成员行为)包括了员工的所有行为，“与品牌身份和品牌效益承诺相吻合，并强化品牌的总和”(Piehler 2011，第303页)。这一目标的核心作用在于，通过员工的决定和行为使品牌身份获得生命力。这个原则尤其适用于服务密集型行业，并不仅限于与客户直接接触的人员。格默森(Gummesson，1987)为市场和销售领域之外的员工提出了“兼职营销”这一概念，并且强调，即使那些出自对产品质量或劳务服务的责任感，以及员工在接触客户时扮演着内部供应商角色，也会对客户的经历和对品牌的感知产生巨大的间接影响。品牌员工行为包括三个维度：品牌接受、品牌宣传和品牌参与。在与品牌打交道时，接受规则和政策是品牌员工行为首要的、最低层面的表现形式(品牌接受)，这包括使员工遵守品牌对其提出的所有正式规则和要求。品牌宣传包括员工对品牌关注有意识的付出，特别是推荐自己的品牌，并防止其受到威胁。品牌参与则是品牌员工行为最佳的表现形式，它包括两种行为方式：首先是员工的行为，这些行为可以对品牌及其身份的持续发展产生影响；其次，品牌参与还包括员工为了进一步发展他们关于企业品牌的认知、能力和技能而做出的努力。

　　在品牌管理的组织中，品牌的活力对于员工是至关重要的。然而在实践中，品牌活力经常与员工的阶层和功能领域有关。伯克哈特、冈德林与韦尔斯(Burkhardt，Gündling & Weyers，2008)认为，在管理层，尤其是高级管理层中，员工很容易发觉品牌识别对他们日常行为的巨大影响，这也适用于其他的一般员工。这一结果表明，许多品牌管理在实践中水平很低，没有全员品牌管理，就会造成品牌接触点上品牌效益承诺和品牌实际行为之间的差异。

4.1.2　面向内部的品牌管理工具

　　品牌认知、品牌承诺、品牌员工行为这三个目标值共同构成了面向内部品牌管理的核心内容。面向内部品牌管理的目标，正是调动所有品牌管理组织中员工的积极性，构建、维护和拓展这三个目标值。为了实现这个目标，企业可以运用不同的管理工具(参见图4.8)。

　　资料来源：作者自绘。

图4.8　面向内部的品牌管理工具

4.1.2.1　品牌身份的构建

　　这个过程涉及区分、内部具体化和文化契合。区分是指雇员通过具体特征和特殊的行为方式，将自我品牌从众多竞争者中识别和区分出来。自我品牌的混淆性与其身份会妨碍员工正确认识品牌成功的重要性。此外，对品牌独有的感知，让员工更轻易地将品牌从一个集合中识别出来。相反，如果员工不能从众多品牌中区分出自我品牌，那么品牌的识别将变得困难，因为这些员工并不能从组织归属感中获得自我价值的提升。当品牌被员工赋予其独有和积极的特征时，员工个人身份和品牌身份的一致性才能体现出个人身价的升值(Piehler，2011，第538页)。

　　品牌身份的具体化是指，将对员工的日常行为来说抽象的品牌身份形象化的程度。一些企业宣传册高度概括总结了企业身份的构成，并借此作为品牌身份的载体。但这并不足以让员工明确，品牌身份对他们有哪些实际的期望。在一家汽车生产厂商中，开发工程师很难确定，他该如何将“体育”这个元素运用于日常行为中。然而，对于开发工程师来说，如果他的产品可以使运动员在竞技中获得超过竞争者10%的优势，那么他就实现了体育元素的具体化。同样，品牌身份中“华丽、典雅”这个元素可以通过高端的内饰材料实现具体化，而对于销售人员来说，“华丽、典雅”则要通过与客户接触时自身服饰和谈吐来体现。具体化赋予了员工对品牌和品牌身份更清晰的认识和更好的理解。与此同时，被察觉到的品牌重要性也得到了进一步推广，员工能够更加容易地认识到，他们自身的行为可以给消费者对品牌的认知造成一定的影响(Piehler，2011，第549页)。

　　文化契合表现了品牌身份和企业文化的一致性，并且要求品牌价值和源自品牌身份的行为方式与企业中存在的价值、行为方式相契合。如果不能契合，那么员工将很难准确理解品牌的重要性，因为他们在日常行为中很少考虑这些，同时与品牌相符的行为方式也很难传授。此外，如果品牌价值与企业文化的价值不一致，那么品牌价值的具体化也会难以实现。在这种情况下，员工之间将会发生角色的冲突(Piehler，2011，第544页)。

4.1.2.2　品牌管理的连续性和稳定性

　　在第2章中，已经介绍过作为品牌身份特点的连续性和稳定性。在面向内部的品牌管理中，两者都有非常特殊的意义。只有在品牌身份的本质属性不逐年变化的时候，员工才能对品牌身份及其重要性形成正确的认识。不断产生的品牌新理念和新价值会妨碍员工的学习进程和内部化过程(Piehler，2011，第546页)。

　　员工形成品牌认知和品牌承诺需要一个学习过程，因此随着时间的推移，连续性是至关重要的。品牌身份和品牌管理的经常性变动，会阻碍员工团队身份的形成。然而，这也是员工社会身份形成的基础，其中品牌身份是自我概念的重要组成部分。连续性的缺失会损害系统的自我意识，结果是员工不能完成品牌识别的过程。此外，缺失连续性还会对品牌内部化产生负面影响，在这种情况下，认知获取到的个人身份和品牌身份很难达成一致(Piehler，2011，第547页)。

　　除了连续性之外，品牌管理和品牌身份的稳定性也是影响品牌认知和品牌承诺的重要控制指标。品牌身份不同组成部分之间的矛盾会导致品牌、品牌重要性和与品牌一致行为方式更难被人准确认识。连续的行为涉及通过连续不断与品牌一致的信息对员工的记忆产生刺激。当涉及品牌承诺时，如果企业缺乏连续性，那么员工个人也很难获得连续性，这会妨碍接受品牌识别的团队特征(Piehler，2011，第548页)。

4.1.2.3　品牌内部交流

　　品牌内部交流包括“与品牌相关的所有信息传输活动，这些活动发生在组织中不同阶层的员工之间”(Piehler，2011，第144页)。品牌内部交流的核心目标是帮助员工建立起品牌认知，打造对品牌重要性的相关认识，还有品牌管理内部受众关于品牌身份的交流。为了达成目标，企业将努力通过易于理解的、能通过图示体现的方式实现品牌身份交流(Maloney，2007，第83页)。

　　通常情况下，根据不同的信息传递方式，品牌交流可以分为以下三种方式：中心交流、纵向交流和横向交流(参见图4.9)。

　　资料来源：Zeplin(2006，第116页)。

图4.9　品牌内部交流的方式

　　在中心交流模式中，信息由中央发送者发出，传输给周边的信息接收者。在组织中，中心交流适用于企业内部的总部公关部门。信息传递往往通过书面材料来实现，如电子邮件或者企业报刊等。但是，在这种中心单向的信息传递过程中，很难获悉员工是否成功接收了交流内容。中心交流模式缺乏信息接收者的反馈渠道，因此，这种交流模式也被称作“推送法”(Zeplin，2006，第116页)。中心交流的另一个缺点是，传输的信息不能充分满足接收者的个体需要(Larkin & Larkin，1996，第99页)。出于不同的品牌认知和品牌承诺，企业员工彼此之间有一定的差异，而中心交流模式并不能很好地消除这些差异。因此，中心交流限制了上层信息的传递，员工很难获悉企业的部分信息，例如高层管理人员变动等。

　　中心交流可以通过推送法建构，同理，作为备选方法，也可以建构获取型的中心交流。在这种模式下，有一个中央的信息源，每个员工可以根据自身需要，从信息源获取相应的信息(Bruhn，2010，第33页)。这种模式可以通过企业内部的局域网得以实现。

　　同样的，事件法也可以归属为中心交流。这种模式下，中央组织将信息通过不同的事件主题提供给员工。与推送法和获取法不同，事件模式实现了当事人之间的互动沟通，借此提升了交流的通信效果和说服效果。但是，当受众圈子过小的时候，事件模式的效率也随之显著下降(Zeplin，2006，第117页)。

　　纵向交流是品牌内部交流的第二种主要形式，在纵向交流中，信息逐步地由高层向低层传递，这种信息的传递可能仅限于企业部分阶层之间(Zeplin，2006，第120页)。会议是纵向交流的常见组织形式，例如，在信息传达的开始阶段，由企业总经理召集业务部的负责人开会，接下来，由业务部负责人向各部门负责人传达与其相关的信息。进而，部门负责人将信息传达给分管的项目经理。在纵向交流中，由上层主管传达信息可以增强交流的价值和可信度(Zeplin，2006，第117页)。

　　横向交流是品牌内部交流的第三种形式，它描述了员工之间非正式的信息交流，而不考虑企业中的阶层和组织部门(Laux & Liermann，2005，第275页)。由于其非正式和私人的特点，横向交流成为最具说服力的交流形式。横向交流往往是自发和难以管控的，因此企业很少将其作为发布纯信息的途径。信息在传输过程中，很可能被歪曲、添加多余内容或缺失关键信息，因此，横向交流常常以员工之间的高度信任作为前提(Zeplin，2006，第120页)。有针对性的横向交流很难实现，然而事实表明，从品牌视角出发，可以用“讲故事”(参见2.5.3节)的特殊方法，传递关于品牌一致行为和品牌重要性的正面信息(Wentzel，Tomczak & Herrmann，2012，第47页)。所以，在转述个人经验时，可以运用讲故事的方式，描述员工品牌一致行为及其对需求者的正面作用。拥有类似经历的员工可以轻易地将转述的经验与自身情况相结合并成功践行。在故事转述的过程中，很有可能出现传奇人物和事件，这也会在员工中，尤其是在新员工中继续传递(Thier，2010，第34页)。

4.1.2.4　品牌外部交流

　　品牌外部交流包括了品牌管理组织及其外部受众之间所有信息交流活动的构建(Piehler，2011，第542页)。即使品牌外部交流主要作用于企业的外部受众，它仍然能被企业员工所接受，如品牌投放的电视广告。由于这种交流主要是为了达成经营目的，而非针对自己的员工，所以经常出现品牌内部交流和品牌外部交流之间的冲突。这种冲突直接引发员工的不确定性，进而影响品牌认知的建立。

　　与之类似，品牌外部交流也作用于员工的品牌承诺中。如果品牌内部和外部交流没有良好的整合，将会导致员工之间的混乱和角色冲突。因此，品牌对外广告宣传中的员工行为与内部交流和期望中的行为方式相吻合，是十分重要的。例如，如果一家保险公司在广告中高度赞扬了其外勤人员的服务，那么在企业内部，也一定会有与之对应的关于高质量服务的标准。在这种情况下，员工一方面要经历适度的培训，另一方面组织也要给员工提供充分的机会，以实现服务承诺。这很容易实现，例如外勤人员在控制损失时有很大的操作空间，或者借助适合的信息管理设备，在顾客面前修改他们的合同。因此，只有员工的品牌外部交流是真实的，品牌本身才是值得信任的(Piehler，2011，第543页)。

4.1.2.5　品牌导向的人力资源管理

　　品牌导向的人力资源管理，对员工品牌认知和品牌承诺的塑造起到了至关重要的作用，其目标在于，实现与品牌相结合的员工社会化。这一过程包含了品牌相关知识、能力、信念、规则和价值的介绍和学习，借此雇员才能扮演“品牌员工”的角色，它包括品牌导向的员工招聘、选拔、入职、发展、薪酬与奖励体系、绩效考核和发展以及员工离职(Piehler，2011，第170页)。

　　具体的方法可以分为以下三种形式：招募新员工(进入企业前阶段)、向新员工介绍企业(入职阶段)和继续社会化(蜕变阶段)。在员工进入企业之前，品牌导向的人力资源管理将关注点主要放在员工招募和挑选上。在招募过程中，企业应将品牌相关的信息，如品牌的价值和目标、员工对于实现品牌目标的重要意义等，有针对性地传达给求职者(Piehler，2011，第173页)。在一定程度上，这种正面的、特别是切合实际的品牌身份支持企业招募到合适的员工(Wittke-Kothe，2001，第159页)。通过品牌导向的员工选拔，那些与品牌身份高度契合的潜在人才脱颖而出。与此同时，这种员工招募的方式也可以应用在招聘面试或品牌的人力资源评估之中(Piehler，2011，第174页)。

　　入职阶段是指新员工成功通过招聘，刚刚进入企业的时期。此时，他们面临来自同事的适应性压力，同时，他们会对公司内部的现状提出自己的意见和期望。在这个阶段，人力资源管理的任务在于，以品牌为导向做好新员工的入职引导。要想完成任务，企业一方面可以举行适当的提升训练或活动；另一方面可以借助社会化策略，加速实现品牌内涵的介绍和内部化。为了达成目标，可以让新老员工组成团队，这样新员工更容易理解品牌承诺和品牌认知(Piehler，2011，第174页)。

　　最后，在所谓的蜕变阶段，品牌导向的人力资源管理已不局限于雇用新员工，而是涉及全体员工。因此，这个过程也被称作品牌导向的人力资源开发，其中可能用到的管理工具包括薪酬和奖励体系、绩效考核、人事发展和最终的员工离职。为了奖励品牌目标的实现和品牌一致行为，将有针对性地利用到这些管理工具，例如，绩效考核和工资发放与品牌目标的完成程度挂钩。根据品牌导向的晋升制度，内部化程度较高的员工更容易得到提升(Piehler，2011，第174页；Zeplin，2006，第110页)。

4.1.2.6　品牌导向的领导行为

　　面向内部品牌管理的最后一种管理工具是由上级实现的品牌导向领导。由于它涉及品牌多变表象下核心的身份特征，并被用于对内介绍品牌身份，因此它对于成果的取得具有决定作用。企业领导层以往的品牌行为方式对于品牌具有决定性的作用(Piehler，2011，第544页)。我们知道，根据交际理论和学习过程(Watzlawick et al.，2007；Bandura，1977)，人们往往通过观察他人的行为方式来形成自己的观点和行为方式。在一个企业中，管理层所处的显赫位置，使得他们的行为具有一定的连锁效应，经常被普通员工作为典范，所以企业高管的行为尤其重要。然而，管理层不仅能起到促进作用，也可能会带来负面影响，CEO未加思考的话语或行为，会持久地损害品牌形象和员工对自己地位的认知。西亚特(Seat)公司的首席执行官詹姆士·缪尔(James Muir)在2010年的一句话为企业带来了极其恶劣的后果：“如果我们想把西亚特公司卖掉，还得给买家倒贴钱”(Krogh，2010)。

　　另一种风险在于，由于品牌身份高度依赖于CEO的个性，企业的权力交替可能导致管理层薄弱或被架空，英国易捷航空公司在其创始人斯特利尔斯·哈志—约安努离职时，就发生了这种情况(Lachman，2010)。因此，企业高管对品牌身份的支持十分重要。只有CEO愿意让自己的个性遵从于企业身份，他的魅力和内心力量才能成为品牌身份的重要助力(Pälike，2000)。贝克(Beck)的前任CEO约瑟夫·哈蒂格(Josef Hattig)曾经说：“究竟是品牌造就老板，还是老板造就品牌？消费者不会与企业对话，而会与品牌发生联系。这也回答了之前的问题：品牌才是至关重要的”(Hattig，2005)。通过企业的阶层体系，管理者的示范作用可以传达给每一级管理者。他们的行为方式强化了品牌身份的知名度和接受度(Vallaster & De Chernatony，2005，第196页)。

　　除了示范作用之外，还可以假设，某些类型的领导行为可能更容易产生高度的品牌承诺。从基于身份的品牌管理视角出发，那些对高度品牌承诺的产生最为有效的领导行为，早已在伯恩斯(Burns，1978)和巴斯(Bass，1985)的变革领导理论中得到阐释。在变革型领导理论中，员工个人的价值体系和期望会受到企业的影响，从而将品牌目标置于个人利益之上(Yukl，1989)。变革型领导建立在管理者的关键能力之上，例如紧密联系品牌身份，并将其结合到日常的行为方式中，把自己看作品牌的形象代表(Morhart，Jenewein & Tomczak，2009，第395页)。巴斯(1985)通过实证研究，总结了变革型领导的四个典型特征：魅力、灵感、思维活跃和对个体的关注。有魅力的管理者会展现他们的视野和大局观，使员工产生自豪感，并赢得他们的尊敬和信任。管理层往往被寄予厚望，借助适当的管理工具，集中力量，用简单的方式和方法达成重要的目标，在这个过程中展现管理者的灵感(Müller，2012b，第62页)。管理者寻求灵感、理性和解决问题之道时，通常需要活跃的思维逻辑。管理者还将给予每个员工特定的关注，并提供指导和私人建议。通过对主管人员的培训，可以实现上述四个目标(Bass，1990，第27页；Gardner & Avolio，1998； Nerdinger & von Rosenstiel，1999)。

4.1.2.7　对品牌员工行为的调节作用

　　(1)结构和过程契合

　　品牌员工行为的产生直接取决于员工的品牌认知和品牌承诺。企业中能产生品牌员工行为的机构和进程，会对这种因果关系产生影响。在这种情况下，结构契合描述了在品牌身份发生改变时，企业组织可以在何种程度上支持其员工。同时，借助企业组织的支持，员工需要表现出与品牌利益一致的行为，并明确品牌及其自身行为的重要性。例如，如果一个品牌提供一站式服务，那么企业的组织结构就必须让员工接触到品牌各个方面的效益。然而，如果在企业内部组织中，个体的产品服务由多个部门分担支持，员工将很难通过自己的行动履行对客户的承诺。电信公司通过电话网、互联网和移动设备构造一体化的综合电信服务，其组织构架就几乎不可能使有关部门独立运作。如果企业结构不合理，员工就难以形成品牌一致行为、提供集成化服务，或与品牌产生紧密的关联(Piehler，2011，第545页)。

　　过程契合描述了在品牌身份转化的过程中，组织过程，特别是产品服务过程，对员工的支持力度(Piehler，2011，第545页)。例如，作为品牌效益承诺的一部分，企业应当快速处理客户的问题，避免官僚主义。所以，企业应该雇用接线员、与顾客直接联系、了解问题并提供适当的解决措施，而不能把问题抛给高层领导去解决。

　　(2)资源和专长契合

　　结构和过程契合的目的主要在于，通过组织的扩张，促使品牌身份体现在员工行为中，而资源和专长契合关注的是具体员工的能力和劳动设备(Zeplin，2006，第146页)。除了品牌形象的相关知识，员工还要具备转化品牌认知的能力。直接接触顾客的员工，还应该具备一定的社会交际能力和语言能力(Zeplin，2006，第148页)。例如，银行的愿景是成为全球性的金融服务公司，那么国外分行的客户经理必须在母语之外掌握一门外语，才能更好地为当地客户提供服务。

　　员工要将品牌承诺落实到品牌员工行为中，除了需要一定的能力，还要掌握一些资源，比如财务、人事或工作技术方面的资源(Zeplin，2006，第149页)。然而，在员工的实际操作中，对转换品牌身份契合资源的要求，往往与理性手段相违背，例如，从费用的角度出发，通过呼叫中心的接线员，实现员工与客户的直接接触。如果银行用呼叫中心替代分行，消费者在办理业务时，就很难得到直接、个性化和可信任的服务。