加强企业内控管理

叶　飙

现代企业经营水平的衡量标准之一就是企业内部控制的优劣，因为内部控制贯穿于企业整个经营过程的每个环节，决定企业的营运效果。通过内部控制形成的企业财务报告，是提供给企业高层领导做出适合企业经营决策的重要依据，因此企业内部控制的作用是至关重要的。内部控制对于国有企业更是管理制度中最为重要的一部分，通过内部控制制度的建设可以使企业拥有自我约束和自我调节的内部机制，有助于企业及时发现经营活动中的不利因素，防范各种风险，由此可见，内部控制水平的高低将会直接影响企业的生存和发展。

上起公司创建于1958年，系国内专业生产起重运输机械的著名厂家，是中国重机协会桥式起重机专业委员会理事长单位，是国家机械工业系统的大型骨干企业，2003年度被评为全国机械工业500强。建厂五十多年来，上起公司为冶金、电力、矿山、煤炭、轻纺、化工、机械、核电等工业部门及港口、码头、车站、机场等交通部门提供了各种类型的起重运输机械设备。以“聚神凝力，尽臻卓越”的企业精神，为顾客供应了许多优质产品。上起公司依靠五十多年来积累的技术设计能力、制造能力以及不断为国家重点工程提供优良产品的项目实绩，使“大力神”商标成为了全国起重运输行业的著名品牌。

近年来，上起公司针对企业在内控管理中存在的缺乏现代内控理念、部门间配合沟通不畅、控制流程中部门审核缺失、重制度建设执行力不足等诸多弊端，运用了无边界管理和持续改进型管理的理念，进行了一系列探索和实践。

企业内部控制分为财务管理层面的控制和经营业务管理层面的控制。在实际操作过程中财务管理层面的制度往往执行落实得较好，而业务层面的制度推行则较难落实。往往会出现这种反应：“我历来就是这么做的”，现在又要出“花头”，“我在这岗位上做了几十年了，你现在要叫我轮岗”，对制度的执行有强烈的抵触情绪。

仅仅是单个部门的控制流程，在执行时较流畅，涉及多个部门共同执行和交叉控制的控制流程则存在“相互推诿”或“互不买账”的现象，造成企业效率的降低。

在内控制度流程执行过程中，从审批过程来看，业务活动将经历多个部门、从下到上的层层审批，但由于审批人缺乏审批事项的信息支撑或取得错误的信息，审批流于形式，出现由“人人有责”变成“人人都没有真正负责”的现象。

针对上述问题，上起公司运用了无边界管理的理念，通过实施全面性的过程控制，即突破人为设置的部门边界的限制，按照经营管理的要求，将静态管理变为动态管理，并采取了以下几个方面的措施：

无边界管理中的垂直边界主要是指传统的金字塔式组织结构引起的内部等级制度，组织按各自的职权划分为层层的机构，各个机构都界定了不同的职责、职位和职权。无边界模式从某种程度上撇开权威与地位，突破了原来僵化的定位，职位让位于能力，大家上下沟通，群策群力。上起公司在内控制度制订时，要求内控制度的制定要有根，要在充分调研的基础上进行制订和修改，特别是在分析管控点的时候要充分发挥基层员工的参与意识。基层工作的员工最能体会到企业在经营中的漏洞和管理的薄弱环节，同时企业员工也是制度的最终执行者。因此，增强员工在分析风险管控点的参与度，让员工了解制度制订的原因及具体要求，通过员工的积极参与，在制度和业务上寻找合理的平衡点，这样才能让执行者容易接受和理解，有利于问题的及时纠改，也让制度制订后不会成为挂在墙上的摆设。

无边界管理就是要突破各个职能部门之间的边界，真正使计划、生产、销售等各部门连为一体，形成统一的系统。企业内部控制建设势必会有主办部门和相关部门间的配合，不可避免地会涉及职权、职责和利益格局的调整，而部门负责人及一般员工的思想观念、工作习惯的改变则需要一个过程，在推动公司内部控制时难免会遇到阻力和困难。上起公司从开始时就设立了跨部门的项目管理团队，由项目管理团队对所涉及的业务流程进行梳理优化，经项目组充分讨论形成相应的内控制度，再由内审部门和相关专家评审后，提交总经理办公会议通过并予以执行。改变了以往自上而下制订制度的习惯做法，而是采用由下而上和自上而下相结合的办法。同时由于项目管理团队是各部门抽调出来的人员，部门间的沟通更加顺畅，信息反馈也更加及时。

上起公司先后探索制订和完善了《客户信用管理办法》、《应收账款管理制度》、《外协加工控制流程》、《废钢处置管理办法》、《费用预算控制办法（试行）》等，从操作层面来讲采用上述方法，制度制订后操作性更强，执行起来更加流畅；从企业效益来看，制度执行完善后企业的主营业务收入同比增加了4％，企业期间费用同比下降8％，废钢处置收入同比增加29％，企业经营的健康程度有了提高。

通过严格的纪律，建立职务分离和授权审批制度来完成对内部控制制度的完善。对每个部门的权责，每个人都不能逾越。将每个部门应完成的工作细化，包括对企业的销售确认和收款循环、采购和付款循环、生产和存货循环、财务和资金循环的各个环节，都需要有完善的流程和相应的监管秩序。各个部门在执行业务的同时要按照规定的流程，也就是说必须有合理的授权，这样才能避免某个部门或者某个人产生错误的决策和行为，影响企业的整体发展。

为此，上起公司制订和完善了《销售报价授权制度》、《资金授权审批支付流程》等制度，实现“授权合理化”。同时，为防止出现“人人有责”变成“人人都没有真正负责”的情况，在授权审批中对审批通过的标准和要求进行了界定，以减少“相互推诿”或“互不买账”的现象以及形式主义的出现造成制度失效，提高工作效率。

回顾以往的制度建设，企业存在着为制度而订制度，为了应付检查而订制度，检查过去了，制度也就束之高阁了。或者虽然按照制度执行，但在执行中遇到具体问题时以强调灵活性为由不按规定程序办理，制度的作用往往被淡化，没有起到应有的作用。

为了避免以上制度建设不及时以及重制度建设轻落实执行的现象的再次出现，上起公司采取了以下配套措施：

内部审计本身既是内部控制系统中的一个分支系统，又是实现内部控制目标的重要手段。通过它对企业各种经营活动中内控制度的执行情况进行评价、监督，来确保内控制度的有效实施，为考评提供依据。同时，通过内审的监督评价还能为改进内部控制提供建设性的意见。

外部中介机构在人才、专业知识和经验方面具有较大的优势，聘请中介机构对企业内部控制进行评价，既可以按强制性法律法规的要求，围绕合规性、财务报告及相关信息的真实可靠、资产的安全运作等三个目标进行评价，也可以围绕战略实施手段、管理的效率和经营效果进行评价，还可以是年报审计中围绕内部控制五个要素，控制活动、风险评估、信息与沟通、控制环境、监督进行全方位评价。

通过以上措施，可以完善企业的监督体系，加强企业内部控制制度的执行力度和建设程度，为企业创造健康的、良好的内部控制环境。并充分发挥出内部控制的作用，促进企业中的每个部门和个人都能够履行内部控制的规范和要求，从而促进企业内部控制的执行和完善。

企业内部控制制度是一个不断改进、不断完善的过程，但企业往往随着时间的推移，原先制订的制度已经不符合目前企业的业务流程和组织架构，造成实际的操作与制度脱节或虽将操作流程按内控的要求进行了相应的改变，但原先的制度并未修改。

企业内控管理不应是企业的常规管理，而应是持续改进型管理，因此，企业的内控制度不是一经制定就不改变了，它需要一个逐步完善的过程，需要根据企业的业务特点、其他相关的企业管理制度的改变，以及内部管理机构的变更而逐步完善修订，它的完善过程也是企业的内部管理风险降低的过程。另外，企业的内控建设也不是靠“运动式”的推进就能一蹴而就的，内部控制本身就是一个持续的过程，内部控制建设是一项持久战，企业不应抱有速战速决的思想。对于企业内部控制诊断出的各类问题，不能期望一次性全部解决。为此，企业应当分清主次，考虑内控问题的重要性和解决的难易程度，对内部控制中存在的问题进行排序，采取逐步推进的方式，先致力于解决重要的、相对容易的问题，再解决那些重要性程度相对较低的问题，这样实施起来才更具有可操作性。

企业内部控制是现代企业管理的一个重要组成部分，健全完善的内部控制制度和体系，不仅是企业内部相互牵制、相互监督的手段，更是企业防范风险，在竞争日益激烈的市场环境中立于不败之地的必然要求。总而言之，企业的内部控制是一个长期的过程，也是一个需要逐渐完善的过程，只有将内部控制制度的建设与企业的发展规划紧密地联系在一起，就可以在企业的建设过程中，在实践的过程中完成企业内部控制制度的建设。可以相信，企业的内部控制制度的实施，可以加强企业的核心竞争力，有助于企业在国际舞台上发展壮大。因此，加强企业的内部控制制度的建设，是有利于企业发展的重要推动力量。

（作者系上海起重运输机械厂有限公司财务总监、上海卓越管理中心第23期高级职业经理人培训班学员）