控制成本需要通盘而审慎的考虑

【德鲁克语录】

控制成本要进行通盘考虑。如果不这样做,在削减某一部门成本的同时,将会造成另外部门成本的增加。

【活学活用】

德鲁克说,降低成本不是某一部门的事情,需要管理者从全局出发,否则就会使成本控制有所偏废。也许在这个部门成效显著,殊不知却增加了别的部门的开支。结果整体一算,成本并没有降下来。成本控制从来不是基于一个项目或一个部门,而是将成本控制作为贯穿各个部门的全局性战略。

格兰仕创造了中国家电业成长的奇迹。创业以来,格兰仕一直在巨大的压力下高速发展,其成功的法宝就是运用整合思维,在企业的各个环节上把成本降低到最低程度。

格兰仕将企业内部的成本管理分为八大块:采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本。

对格兰仕来说,生存环境的艰难决定了必须降低采购成本,他们自创了一大绝招:“阳光下的采购”——把一切采购环节都摊开在阳光下,绝不允许任何违规行为存在。依仗“阳光下的采购”,格兰仕采购成本连续多年每年降低10%,采购回来的库料还一直保持高质量,令人称奇。

阳光下采购的格兰仕,对采购有三个要求:价格、质量和服务——要拿到最低的供货价格,保障一流的质量,还必须及时送货。

阳光下的采购,对管理人员要求非常严格。格兰仕不允许拿回扣,不允许依靠裙带关系做采购,完全杜绝了采购人员的腐败问题。杜绝管理人员利用职权为自己谋利益,在格兰仕同样是从高层抓起,自总裁梁庆德开始,各级管理人员都必须以身作则。

格兰仕减少技术方面的成本,并不是克扣研发成本。而是反对超越自身实力去搞研发,理性地根据企业的发展需要,从利润中拨出合适的比例来进行研发。质量成本也是如此。

格兰仕的财务结构很简单,没有融资,2000年前甚至没有银行贷款,不用付银行利息。对他们来说,主要是买原材料付钱、卖货收钱,去掉一切成本后算出纯利,发工资、分红、投入再生产。这么简单的结构,使格兰仕的财务成本极低。

在一般的制造业企业中,人工成本所占比例很高。格兰仕认为,降低人工成本,关键是消除一切没有效率、没有质量的工作,不要无效劳动,而不是去降低、克扣员工的工资——拼命压低工人工资来降成本是管理水平低下的表现。因此,在20世纪90年代初他们就制定了激励制度。

由于生产组织好,工作效率高,格兰仕在珠江三角洲地区,包括与周边其他著名企业比,其基层工人的工资不但偏高,且每年上涨。一方面是提高员工工资,员工的工作积极性很高,企业工作效率很高;一方面是通过科学的成本控制,使产品在市场上始终具有价格优势,这样的企业能不成功吗?

从全局的角度和促进生产的角度来进行企业成本控制,这是格兰仕带给我们最为重要的启示。