领导者要充分发挥全体员工的主观能动性

【德鲁克语录】

管理的方式并不是指挥,而是指导。

【实倒与活用】

在军队里,多用“指挥”一词,这是因为军队的行动只需要服从上级的命令,而不主张自我创造。德鲁克在提出“管理是指导而非指挥”时,设定了一个极为重要的前提:企业是一种知识型组织。知识型组织的最大特点是创新和创造,这对员工的主观能动性依赖很大。现代社会,任何企业都属于知识型企业,任何管理者都应该学会如何指导而不是指挥。

索尼的老板盛田昭夫是一个懂得“指导艺术”的人,同样,被他提拔的井深大也是这样的人。他们二人创造了索尼的辉煌。

在井深大刚进索尼公司时,索尼还是一个小企业,总共才二十多个员工。老板盛田昭夫信心百倍地对他说“你是一名难得的电子技术专家,你是我们的领袖。好钢用在刀刃上,我把你安排在最重要的岗位上——由你来全权负责新产品的研发工作,对于你的任何工作我都不会干涉。我只希望你能发挥带头作用,充分地调动全体人员的积极性。你成功了,企业就成功了!”这让井深大感受到了巨大压力。尽管深井大对自己的能力充满信心,但还是有些犹豫地说:“我还很不成熟,虽然我很愿意担此重任,但实在怕有负重托呀!”盛田昭夫对他很有信心,坚定地说:“新的领域对每个人都是陌生的,关键在于你要和大家联起手来,这才是你的强势所在!众人的智慧合起来,还能有什么困难不能战胜呢?”

井深大兴奋地说道:“对呀,我怎么光想自己,不是还有20多名富有经验的员工嘛!为什么不虚心向他们求教,和他们一起奋斗呢?”于是,井深大马上信心满满地投入工作中。就像盛田昭夫放权给他一样,他把各个事务的处置权下放给各个部门,比如他让市场部全权负责产品调研工作。市场部的同事告诉井深大:“磁带录音机之所以不好销,一是太笨重,每台大约45千克;二是价钱太贵,每台售价16万日元,一般人很难接受。”他们给井深大的建议是:公司应该研发出重量较轻、价格低廉的录音机。

井深大让信息部全权负责调研竞争对手的产品信息。信息部的人告诉他:“目前美国已采用晶体管生产技术,不但大大降低了成本,而且非常轻便。我们建议您在这方面多做一些研究。”在研制产品的过程中,井深大和生产第一线的工人团结协作,终于合作攻克了一道道难关,于1954年试制成功了日本最早的晶体管收音机,并成功地将其推向市场。索尼公司凭借这个产品,傲视群雄,进入了一个引爆企业发展速度的新纪元。

井深大取得了伟大的成就,成了索尼公司历史上无可替代的优秀人物。在这个事例中,我们应该注意到最为重要的两个环节:盛田昭夫授权给井深大,井深大放权给其他部门。在充分授权下,索尼公司发挥出了团队的整体作用,调动了每一位员工的积极性,把团队的力量发挥到了极致,从而取得巨大成功。这就是“指导”的力量。

如果采用的是指挥呢?指挥是发号施令,员工没有主动权,只能被动地执行,一些有能力的员工被牢牢束缚,有劲儿使不出,最终会选择离开;留下来的那些员工只会请示,工作起来没有丝毫主动性;而领导呢,整日手机响个不停,不得不忙乱地安排布置。显然,这样的企业很难得到快速发展。