怎么测量领导者对员工的关心

10.3　领导行为理论

领导行为理论认为:作为一个领导者是否成功，最重要的不是领导者个人的性格特性，而是领导者采用什么领导方式，形成怎样的领导作风，领导者具体怎么做。领导行为理论与领导特质理论初看起来似乎是相同的，其实它们之间具有很重要的差别。举例来说，某领导人有羞怯的素质，而且并不真心想和别人沟通。但他知道，和别人对话是他工作的重要组成部分，所以他总是和职工打招呼，至少每天一次。可见，领导者尽管有羞怯的素质，但他的行为却表现出不害羞。这种行为与素质不符的现象往往成为领导行为理论的兴奋点。当然，领导行为理论还包括许多子理论。

一、领导行为四分图

领导行为理论始于俄亥俄州立大学在20世纪50年代早期的研究。该校的研究者首先拟出了1 000多种领导行为特征，后经不断提炼概括、归纳为“关心（consideration）”与“抓组织（initiating structure）”两大方面。由于每一方面都有高低之别，因而两方面联系起来便构成四种情况，即领导行为四分图，如图10-2所示。

图10-2说明，由于领导者在“关心人”与“抓组织”方面的投入不一样，因此在工作成就与协调人际关系、稳定人们的情绪方面效果也大不一样。

图10-2　领导行为四分图

领导者关心人或抓组织的行为都可以通过一定手段检测。例如用“领导意见问卷（Leadership Opinion Questionaire，LOQ）”和“领导行为描述问卷（Leadership Behavior Description Questionaire，LBDQ）”调查。前者由督导或愿意知道自己行为风格的领导者填写。后者由部属完成，以便勾勒他们所感受到的领导行为的图画。

继俄亥俄州大学之后，密执安大学的管理心理学家们也提出了领导行为的两大方面:面向人员与面向生产。面向人员的领导者，重视人与人之间的关系，重视下级的需要，并承认成员的个别差异。而面向生产的领导者，往往重视工作的技术、重视任务，他们主要关心的是完成任务，组织内的成员则被视为达到目标的工具。此外，面向人员的领导者倾向于较高程度的集体生产和给人员较大的满足，而面向生产的领导者则倾向于较低程度的集体生产和给人员较少的满足。

二、管理方格理论

该理论是美国管理学者布莱克（R.R.Blake）和莫顿（J.S.Mouton）在俄亥俄州立大学领导行为四分图基础上进一步研究后提出的。他们把领导行为四分图的纵、横坐标都分为九等份，纵横交错便形成有81种领导风格的“九·九图”，如图10-3所示。

图10-3　管理方格图

图10-3说明，领导者关心人员与关心生产的程度可以由低到高。把面向人员与面向生产（任务）统一起来，可以看到其中五种典型的形态:

（1）平庸型领导（impoverished leadership，又称贫乏型领导，即1.1型） 这种类型的领导者既不关心生产，又不关心人的情感与福利等，缺乏主见，逃避责任，与世无争，最低限度地完成任务。

（2）任务型领导（task－centered leadership，又称任务中心型领导，即9.1型） 这种类型的领导者非常关心生产，但不大关心人。他们主要借助权力等组织人们完成任务，独断专行，压制不同意见。这种领导者在短期内可能提高生产效率，但由于不关心人，不注意提高职工的士气，因而生产效率不能持久。时间一长，人们会牢骚满腹，生产效率便会下降。

（3）俱乐部型领导（country club leadership，又称乡村俱乐部型领导，即1.9型） 这种类型的领导者只关心人，而不大关心生产。他们高度评价温暖和友好的人际关系，尽量多结友少树敌，以多方面满足人们的需要来换取人们的支持和拥戴。这种领导行为在竞争激烈的现代社会生活中很难立足，因为它不利于生产效率的提高。

（4）中间型领导（middle－of－the－road leadership，又称中庸之道型领导，即5.5型）这种领导者推崇“折中”，而不用恰当的方法解决问题。也就是在处理生产与人的需要的矛盾上，不是去寻求对生产和人都有利的优化策略，而是寻找两者可以妥协的地方，如将生产目标降到人们乐于接受的程度。因此，这种领导行为虽然既要求完成必要的任务，又要求保持必要的士气，但工作效率与人们的积极性都有较大的局限性。

（5）团队型领导（team leadership，即9.9型） 这种类型的领导者既十分关心生产，又十分关心人的因素。他们总是努力寻找解决问题的优化方法，使关心生产与关心人协调一致，统筹解决。他们的目标是使组织不断得到改善，组织中的人不断发展。这种领导行为是比较有效的，因为关心生产与关心人两个方面会相互影响，相互促进。

除了这五种典型的领导形态外，管理方格图还提供了大量的介于这些形态之间的形态，这里就不详述了。不过就这五种形态而言，也有优劣之分。布莱克与莫顿认为团队型最佳，其次是任务型，再次是中间型、俱乐部型，最差的是平庸型。

三、PM型领导模式

美国学者卡特赖特和詹德在他们的《团体动力学》一书中提出了PM型领导模式。这一理论认为，所有团体的组成，或者是以达成特定的团体目标为目的，或者是以维持及强化团体关系为目的，或者兼而有之。为此，领导者为达到不同的目的而采取的领导行为方式可划分为三类:

（1）目标达成型（P型）:这种领导行为的特点是将成员的注意力引向组织目标，将工作任务明确化，拟定工作程序，利用专门知识评定工作成果等。

（2）团体维持型（M型）:这种领导行为的特点是维持和谐愉快的人际关系，调解团体成员的纠纷，注意激励，促进成员的交往。

（3）两者兼备型（PM型）:这种领导行为的特点是既注重抓生产，努力实现组织的目标，又注重人际关系的协调处理。

后来，日本大阪大学三隅二不二教授发展了这一理论。他认为，P职能（performance）是领导者为完成团体目标所做的努力，主要考察工作的效率、规划的能力等；M职能（maintenance）是领导者为维持和强化团体所起的作用。他将领导的行为方式分为四种类型，即PM、P、M、pm。为了测量P、M的因素，他设计了通过有关下属情况的8个方面来测定P、M两职能的问卷。这8个方面是工作激励、对待遇的满足程度、企业保健、精神卫生、集体工作精神、会议成效、沟通、功效规划。根据调查问卷分别统计单位平均的P、M分数和领导者个人的P、M分数，将后者与前者相比较，就可以知道领导者的领导类型。

图10-4　PM领导行为分析

如以横轴表示目标达成趋向，纵轴代表团体维持趋向，则各类领导行为的位置如图10-4所示。

三隅二不二教授对上述领导行为模式的有效性进行研究发现，PM型管理人员的单位，其生产量最高；P型和M型领导模式居于中位；pm型领导模式的生产量最低。这表明，领导行为模式影响着领导的绩效和成果。

四、领导系统模式

继爱俄华大学的勒温、李比特、怀特等提出专制、民主、放任领导作风类型之后，密执安大学社会研究中心的利克特（R.Likert）长期研究领导行为。他曾对以生产为中心和以人为中心的领导方式进行比较研究，结果发现后者对生产有效，并得出以下几条结论:

（1）高生产效率和低生产效率的部门，职工的士气可能无差别。

（2）部门领导者凡是关心职工的，生产效率就高；经常施加压力的，生产效率则低。（3）部门领导者与下级和职工接触多的，生产效率就高；反之，生产效率则低。

（4）部门领导人注意向下级授权，听取下级意见并让他们参与决策的，生产效率就高；相反，采取独裁领导方式的，生产效率则低。

利克特根据大量研究材料，证明单纯依靠奖惩来调动职工积极性的管理方式将被淘汰。只有依靠民主管理，从内部来调动职工的积极性，才能充分发挥人力资源的作用。而独裁管理方式不仅永远不能达到民主管理所能达到的生产水平，也不能使职工对工作产生满足感。

1961年利克特发表了《管理新模式》一书，介绍了四种领导作风方式，如表10-3所示。

系统一是极端专制的领导系统，效果最差。权力集中在最高一级，下级无任何发言权与自由，领导与下层之间存在不信任的气氛，因而组织目标难以实现。

系统二是仁慈式专制领导，权力控制在最高层，但领导者对下级较和气，授予中下层部分权力，下层自由非常少，奖惩并用，上下有点沟通，但是表面的、肤浅的、领导不放心下级，下级对上级存有畏惧心理，工作主动性差，效率有限。

表10-3　利克特的管理系统表

系统三是民主协商式领导，领导者对下级有一定信任，重要问题决定权仍在最高一级，中下级对次要问题有决定权，上下级联系较深，所在执行决策时，能获得一定的相互支持。

系统四是参与民主式领导，上下关系平等，有问题民主协商，参与讨论，领导最后决策，按分工授权，下级也有一定的决策权；上下级有充分沟通，相互信任，感情融洽，上下都有积极性。

利克特提出的管理系统，有一定积极意义，为我们推行民主管理提供了心理学依据。在非常时期，紧急决策时采用第一、第二系统也是可行的；在常规阶段、有充分时间讨论，采用第三、第四系统的领导方式为好。利克特还采用《组织特性》调查表来测评企业领导者属哪种领导作风类型，这对领导作风的研究与评价也有重要的意义。