市场行情分析

津贴和市场因素密切相关，员工生活在市场上他们必定会相互比较，一个企业拥有的员工越是优秀，越是容易被市场所吸引，因为他们在市场上有竞争力，越是提醒企业必须时刻关注市场动态。

比如现今很多员工都买车，买了车以后必然会发生私车公用的事情，老板通知你去开个会，你自己就开着车去了，本来是要打的报销的，现在自己开车去了，那汽油费怎么报销?万一在马路上与别的车撞一下，车辆的损伤怎么处理?上下班途中员工驾着车与别的车撞了，发生了交通事故，员工受伤这种情形是认定为工伤的。这就是现代企业当中所面临的新情况、新问题。

上述情形随时可能发生，所以要求企业的津贴设计必须要有前瞻性，既考虑到各种可能发生的情形，并且对尚未发生的情形先行预测。同时也要求企业设计各种津贴，也是综合考虑多种可能发生的因素后先立法，后实施，也就是说规章制度制定在前，遇到问题按照规章制度实施就不太会有不愉快的事情发生，因为规章制度制定的时候尚没有任何案例发生；一旦案例发生之后任何人都会考虑制定的规章制度对于当下发生的案例是否有影响，是不是企业故意在逃避责任，员工就有可能产生联想，于是立法的结果一定会伤害到一方的感情：员工满意的结果一定是企业不愿意的结果；而企业方面觉得比较公平的结果一定是员工很不满意的结果。

同行的津贴设计和支付会大大影响员工的情绪。企业与同类型同水准的竞争对手相比不能明显落后，否则就会失去竞争力。所以，同行津贴的支付情况是很重要的研究目标。

比如竞争对手给员工安排了特别的购房津贴计划，于是本企业的员工就会进行比较，也许几个关键员工就会因为这样的原因被吸引和跳槽。所以特别关注员工亟需的各项津贴，尤其是同行的动作，是人力资源部门提醒企业管理者保持持续竞争力的重要途径之一。

所谓关键岗位就是替代性很差的岗位，也即关键岗位的员工跳槽了，有可能很难招到替代者。关键岗位员工被竞争对手挖去，公司损失一个，对方就增加了一个，一进一出就会导致比例失调，竞争对手也许就慢慢壮大，而被挖走人才的企业就会迅速萎缩。

留住关键岗位人才的相关政策称之为留人政策，留人需要三种特殊政策。

（1）恶性留人。对员工进行特殊人力资本投资，然后签订一份服务期合同，这就是用法律手段留住人才，可谓恶性留人。

（2）刚性留人。把工资拉升到超越市场价格的水平，让员工无处可跳。但是这种方法成本太高，所以实施有一定的难度。

比如企业给员工买套房，双方约定干满十年产权归员工所有，这就是一种特殊的待遇留人政策。但如果该员工表现不佳三年后企业想要与员工解除劳动合同，也许会引发关于房产的争议问题，而这种争议的解决会有一定难度的，因为房子的归属问题就会引发纠纷，姑且不论不动产的切割没有可能性，即便企业花了九牛二虎之力解决了这个问题，也会对其他员工产生负面影响。

再比如一家民营企业上马一个新产品，就从外面聘请了一个总经理，给了他高额的工资和很多的股份，只是为了把这个人才留住。结果三年不到，企业就想把这个人才赶走，于是总经理就与企业对簿公堂。当时双方协议中只有留人的条款，没有如何分手的条款，所以这种特殊的留人政策也要精心拟定，留人的同时也要准备好分手的时候如何解决善后。

（3）柔性留人。员工和企业之间经过多年磨合彼此产生一定的认可程度，于是产生了心理上的默契，这就是心理契约。

上述方法是一般的针对所有人才的留人方法，事实上笔者经过这么多年所遇到的各种案例加以总结，对于关键岗位人才或者是顶尖人才，留人的方法归纳起来就是“位子”、“票子”和“面子”三项工程。所谓“位子”就是事业发展留人，比如财务总监要跳槽，留住他的方法就是提拔当副总兼任财务部总监，职位高了，待遇就上去了；所谓“票子”就是待遇留人，也就是用加薪的方法，比如骨干工程师要跳槽，可以考虑给他加薪的方法；所谓“面子”就是尽可能用感情留住人才，比如针对骨干人才可以考虑用公司年会坐主席台、聚餐坐董事长身旁等诸如此类的“面子工程”达到让员工感觉领导对其重视的功效。