制约草根型民营企业发展的内部因素分析

从制约民营企业发展的内部因素来分析，主要包括战略决策、内部管理、企业文化等方面。

2.4.1　决策机制有待建立健全

浙江大多民营企业家起于草莽之中，他们都有自己的奋斗历程和成功经验，所以对企业的控制能力过强，由于学识、素质等先天性不足制约，他们往往凭直觉决策、凭感觉决策，在实体经济方面“跑量，这是很多企业的生存之路，扩产能，增产量，用数量赢得利润，同时，每个产品的利润额保持不变甚至下滑”，“更可怕的是同质化竞争，大家都在做同样的东西，就是互相厮杀，涉足高端产品制造、拓展产品附加值的企业少”。当实体经济利润率提升受阻，又受各种利益诱导轻率进入房地产、矿产及其他高风险行业，而不是依靠建立有效的决策机制来进行科学决策。这就让民营企业处于相对较高的风险状态，在经济处于上升阶段或政府有着强烈刺激政策背景下，这种风险不易被发觉，反而助长了过度自信、过度融资和过度投资扩张信念。

1.权力集中于实际控制人，往往依靠直觉进行决策

浙江民营企业绝大多数由家族或单一自然人控制，无论重大经营决策还是一般管理决定，实际由主要投资人决策。与国有企业或典型的董事会——经理人控制的欧美大公司相比，浙江民营企业的股权结构和治理模式，存在“三合一”现象——所有权、控制权（决策权）和执行权均集中于实际控制人，而该实际控制人或终极所有人，大多数是家族或单一自然人。即使是规模较大和治理比较规范的民营上市公司，也是如此。对注册地在浙江的147家民营控股上市公司的统计显示，浙江民营上市公司控制权平均值为44.61%，高于沪市民营控股上市公司控制权平均值，与深市平均值大体相当。在控制权与所有权分离方面，浙江民营上市公司的两权分离现象并不显著，平均值仅为5.35%。在所有147家浙江民营控股上市公司中，实际控制人为家族或单一自然人的，合计122家，占比83%，占据绝对多数。上市公司代表了民营企业综合实力和公司治理的较高水平，但所有权、控制权、执行权集中于实际控制人的状况仍然非常突出。其他民营中小企业，因为人才存量的制约以及公司治理体系的不完善，其“三合一”程度应该高于这一统计。

法人组织的决策职能最终由一位或一位以上的自然人承担，实际承担决策职能的自然人越少，决策程序越简化，越有可能接近于直感决策。管理决策的类型主要有数据决策和直感决策两种，统计数据和理论研究均显示，多数民营企业家相信他们的成功大多是靠直觉经验而不是靠数据或模型。

从根本上说，决策过程就是人类大脑神经的活动过程。因为人的大脑有其自身的局限性——其信息处理能力是有限的。在个人或少数人实际承担决策责任时，尤其如此。当需要处理的决策信息容量超过决策者信息加工能力的时候，通常不是理性地根据概率和统计规则去评价不确定事件，也不是根据预期效用函数作决策。

事实证明，即使采用了数据或模型，但“直觉”依然是决策达成的重要支撑，尤其是民营企业家。他们决策的主要类型就是直感决策，相对于理性决策所选择的“最优方案”，直感决策寻找的是“满意方案”。

杭州南望集团董事长仅凭电力工作经验，断定电价会涨，就做出决策投资近8千万元在云南大理建设2万千瓦的水电站。而在决策之前，没有一次到现场实地查勘，结果该水电站项目在投入巨资后因地质条件缺陷而烂尾。

直感决策的实质是小数据决策，所以效率高，总成本低，对市场的机会能迅速做出反应。特别是企业发展的初期阶段，企业的资源和信息有限，采用直感决策的方式效率较高，有利于初创企业成长。

直感决策过度依赖决策者个人。随着企业的成长和发展，来自企业内外部的信息越来越多，企业家个人不可能获得理性决策所需要的所有信息。在面对复杂问题和模糊信息的时候，企业家个人解决问题的有效方法就是凭借以往的经验，甚至选择捷径或带有偏见地去做决策。

在这样的情境下往往会导致投资失败。曾以8000万美元的身家于2000年“福布斯中国富豪榜”第35位的中国著名民营企业——金义集团董事长陈金义于2003年相信“水变油”（重油乳化）的市场前景，在“水变油”乳化燃油研发仍然存在较大争议的情况下，就贸然决定主业转型，停止已成气候的饮料业投资，重金投入被称为“水变油”的重油乳化，前期投入了大量资金没有预期结果时，仍然固执地不断追加投资，短短几年，便负债近亿元遭多家法院公开追债，自己也一蹶不振被传“出家为僧”。^[1]民营企业家做出决策并实施之后，就会有意识地寻找有利于证实自身信念的各种证据，不再关注那些否定该设想的证据。同时因为企业家在公司里的巨大权威性，既缺乏内部的制衡力量，也缺乏来自外部的校正机会，最终拖垮企业。

2.过度自信，决策机制欠缺科学性思考和论证

过度自信是人们普遍存在的一种心理现象，过度自信的结果表现为高估自己成功的概率和私人信息的准确性。过度自信的另一个表现是，令他们满意的未来事件的发生概率（预估值）显著大于实际发生概率。中国民营企业家群体的过度自信现象尤为显著。

出身草根的民营企业主往往权力高度集中，决策高度自由，具有绝对的权威性，而且没有任期限制，很难产生来自企业内外部的有效约束。决策的高度自由进一步放大了过度自信，从而滋生更多不理性决策行为。相当一部分中小企业，严重存在“想当然”现象，很多策略不是建立在科学的市场调研基础上，而是随心所欲。公司领导往办公室一坐，几个人一商量，不管可行不可行，便计划生产什么产品，定出什么营销规划或政策，结果，一到市场上，不适销对路，或制定的政策不切合实际，结果造成很多资源的浪费。有些企业不断更换营销总监，每个总监上任，不管三七二十一，都要开发一系列的产品，以显示自己的思路，但由于缺乏市场论证，造成产品销不出去，大批量的包材积压，致使流动资金周转不灵，企业陷入困境。

2012年、2013年浙江省法院所受理的破产案例中，所有浙商企业的实际控制人均不同程度存在过度自信凭经验和直觉盲目决策，直至以赌博的心态做实业。浙江江龙控股董事长在缺少自有资金的情况下，通过高杠杆高强度融资实现快速扩张，自主创业仅三年后的2006年9月，其控股的中国印染就在新加坡上市，号称当时中国最大的印染企业，名噪一时。此后又与机构签订“对赌协议”，计划2年后实现第二家公司在纳斯达克上市。然而，2年后的2008年10月，人们没有看到该公司在纳斯达克上市，而是得到公司董事长陶寿龙夫妇突然失踪的消息，令人大跌眼镜。也有部分民营企业家存在法制和道德素质的缺陷。企业家素质不健全是导致民营企业失败的终极原因。

此外，金融危机前的宏观经济长期繁荣加剧了决策者的过度自信。草根型民营企业创立初期，中国宏观经济处于高速扩张阶段，投资力度越大，介入的行业越多，控制的资源就越多，增长速度越快，企业的规模越大。这是过往民营企业主流的增长模式，采取激进策略，其结果表现为外延性规模扩张和高负债偏好。

曾经排名浙江民营企业百强第8位的纵横集团，长期处于负资产状态，100多亿总资产的集团公司，几乎完全靠贷款维持资金周转。产能规模亚洲第一的绍兴华联三鑫石化，仅投产当年有一定盈利，此后一直亏损，净资产、净利润、经营性净现金流始终处于负值或负值边缘。保持现金流尤其是经营性现金流的安全，是企业存续的基本保障。资金链长期超负荷，严重削弱了民营企业的抗风险能力。

机会导向和规模扩张的结果是产业分布的多元化，在对15个失败案例进行剖析时发现，其中只有5例没有明显的多元化投资，而且多为非相关多元化。“南望”除信息产业主业外，先后涉足房地产、水电站、风电站、典当行和拍卖行，并参股医疗产业上市公司。绍兴“纵横”在主业化纤以外，先后投资钢铁冶炼、水电、热电、房地产并入股5家城市商业银行。这些不相关项目投资总额超过150亿元且协同效应差。战略缺失和机会导向的结果，是无法形成协同效应，导致企业核心竞争力的稀释弱化和抗风险能力下降。

此外，扩张速度过快，超过了企业的承载能力，内部各项制度建设无法一下子适应迅速膨胀起来的规模，也是大多数企业失败的重要原因。如江龙集团从零开始到新加坡上市仅用了3年时间，从零到23亿元总资产只用了8年；华联三鑫从筹建到百亿元规模再到歇业倒闭的整个周期，只有短短5年时间。在全部15个失败案例中，有5例存续周期低于10年。

2.4.2　缺乏顶层设计的战略规划

国家对中小企业、特别是小微企业给予更多更实在的优惠政策，也给大中型企业以更多的资源倾斜。但当企业从中小企业成长为中型企业或大中企业的过程中，企业会遭遇到各种阵痛。很多企业通过扩大生产规模、企业间并购、增资扩股、开发新产品、创新营销模式等渠道顺利从中小企业成长为大中型企业，但也有一部分企业在规模扩张的过程中陷入困境不能自拔。一些企业在从中小企业过渡到大中型企业过程中，缺乏顶层设计的战略规划，掉入规模扩张、四处出击或多元化陷阱。

1.急功近利，缺乏战略眼光

这是目前草根型民营企业普遍存在的问题。由于市场竞争的加剧，很多企业不能够从顶层设计高度来制订和执行战略规划，而是“头痛医头，脚痛医脚”，在面临生存的危机之际，又不能冷静地理清思路，而是急躁冲动，铤而走险，不惜以牺牲产品质量，过分“透支”企业信誉，甚至以陷入高利民间借贷等为代价，陷入绝境。

谁也没有预料到，著名的“缝纫机”大王——飞跃集团会深陷资金链危局。2008年1月至4月，这家曾经名列“中国制造企业民营企业品牌竞争力50强”首位的民营企业，受美国次贷危机、中国纺织业和出口萎缩影响，海外订单大幅减少——出口总额仅为1848万美元，比上一年大幅下跌44%。与此同时，飞跃还深陷资金链危局。随着银根收紧，业务不振的飞跃对所欠银行的18亿贷款根本无力偿还。由于难以获得新的贷款，继而开始转向民间信贷寻求周转资金，企业在宁波民间所借的资金就高达上亿元。随后，因为无力偿还民间借款利息，在放贷者逼债之下，飞跃又不得不向当地政府求救。为了拓展国际市场，飞跃将海外的“摊子”越铺越大，无疑加剧了企业的成本危机。企业投入大量人力、物力组建海外公司，并在美国迈阿密、洛杉矶和欧洲等地成立了18家分公司。与飞跃几年不断扩张相伴的，还有股份制商业银行为企业的慷慨“输血”。在技术没有显著提升，一味靠摊大饼式盲目扩张，致使曾经的“缝纫机”大王风光不再。

作为全国产钢重镇和钢市风向标的唐山，正在经受近十年来最惨烈的一次阵痛。偌大的唐山丰润钢材市场内冷冷清清，偌大的天车吊一动不动，运输钢材的大挂车看不到影子，钢贸商们则在无所事事地闲聊。钢材价格已跌回十年前的水平。黑金帝国唐山面临崩塌：企业大面积关停无力自救［N］.华夏时报，2014-09-20." class="calibre9">^[2]房地产业的调控，致使众多相关产业链企业跑路。

根据《第一财经日报》记者2013年上半年在浙江丽水的调查，丽水高利贷最高月利息达到12%，个别县市甚至出现15%，比上一年“正常”的6%还要翻一番。如此“天价”高利贷，以往多发生在地下赌场。如今，一些“输红了眼”的丽水企业主，竟然拿来用作银行转贷所需的“过桥资金”。在资金面没有好转的情况下，这些企业正一步步走向破产边缘。^[3]

2.缺少清晰的企业战略定位

（1）观念上不够重视

有很多民营企业没有企业战略，有些对企业战略的概念很模糊，只有很少的一部分对企业战略的概念相对清楚一些，但是对战略的应用仅仅停留在纸上和挂在墙上。到企业调查时发现，当问到高管层企业的发展战略时，很多人都说好像有，都是老板制定的，涉及具体的企业战略是什么时，又大多不知道。

有些企业之所以没有战略没有计划，最主要的原因是他们中相当部分人认为计划没有变化快。的确，现在商海风云变幻无常不好把握，有计划企业都不一定发展好，但没有计划却几乎不可能发展得起来。也有一些企业制定的所谓企业战略最多只能算作是工作计划，和企业战略仅沾边而已，他们对企业发展战略理解相当不到位。因为工作计划在战略方案的四个层次中是最低的一层，企业发展不快、做不大也在情理之中。正所谓取乎其上得乎其中，取乎其中得乎其下，取乎其下永远做不大。如果企业一直在设置的最低层次打转，企业永远发展不好。

企业的发展从哪里开始要到哪里去，企业的目标追求是什么，员工在企业会得到什么，企业的客户能得到什么、顾客会得到什么以及企业对社会所做的贡献和对社会应该负什么责任等，都需要企业能够认真地思考并形成较为长远的企业战略定位，否则企业是糊里糊涂地走、员工也是糊里糊涂地干，企业就几乎不可能做大做强。

（2）定位不准，四处出击，造成企业“虚空”

很多中小企业，在对自己的品牌及企业定位上，存在误差。明明是小企业，却偏偏“以小充大”，看到其他企业打广告，做出了业绩，就自己也赶快打广告，结果，由于产品的铺货率及相应的管理没有跟上，造成广告“空投”，白白浪费了资源。再一点就是，不能有效地集中资源，攻其一点，做大做强，而是四处出击，结果往往是“四处碰壁”，效果出不来，市场平平淡淡，致使企业发展没有后劲，甚至面临倒闭破产。

曾被誉为中国“国企改革一面红旗”的郑州百文股份有限公司，是一家大型零售企业，十几年前曾是郑州人的骄傲，经济效益和社会效益都达到了最大化。结果，由于被胜利冲昏了头脑，开始盲目扩张，四处“跑马圈地”，设立分店，从1996年起着手建立全国性的营销网络，在没有一份可行性论证的情况下，大规模投入资金上亿元，建起了40多个分公司，最后把1998年的配股资金1.26亿元提前花完。后来好景不长，其分店因“不识时局”，而亏损严重，最后落了个债主盈门，“家徒四壁”，商标险被拍卖的结局，成为中国证券行业中，通过造假长期亏损的企业，一度被称为“世界上最烂的垃圾股”。^[4]

加入WTO　10多年来，中国经济已经和世界经济融为一体，对外开放程度只会越来越高，中国的中小企业要想获得更好的发展，除了外部环境、企业体制等因素外，更重要的是看这些企业能否克服战略、管理、人力等方面存在的不足，只有企业的人、财、物达到了最佳的结合，中小企业才会走出困境，才会立于不败之地。

企业选择什么样的发展之路和发展方向，是选择做专还多元化发展等，都需要做好战略部署。还包括要做行业的领导者、跟随者，还是行业的参与者，这些都是战略实施要解决的问题，都需要由企业自己决定。

战术方案实施的好坏、执行是否到位，直接影响到目标的完成和企业的发展。战略能否落地、能否按照战略所制定的目标和方向前进，都关系到战术方案设计的水平高低问题和执行人执行能力的问题。所以战术方案的执行是企业发展的重要环节与重要基础。有很多企业战略制定得非常好，但是企业并没有按照战略的预期发展，主要是战术方案分解不科学、执行不到位的结果。所以战术方案的成功执行是成就企业战略的唯一途径。

三鼎集团设立了比较严密的组织，围绕企业战略分解具体的战术方案并落实具体的责任部门和责任人员，制定相对严格的考核方案，通过一个个战术方案的成功执行环环紧扣企业战略，一步步逼近企业事业发展目标。

三鼎集团在进入21世纪以来，狠抓企业发展战略研究和制定，并将企业发展战略通过宣讲、举办各种活动让员工知悉、让关系和支持三鼎集团发展的社会知悉，对于自身的成长起到了重要作用。

（3）方向与目标模糊

企业的战略就是要明确目标，明确方向，只有这样企业才能知道我是谁的问题，企业要走向哪里走的问题以及我要做什么的问题，用简单的语言把企业要做的事情描述出来，成为企业和员工的座右铭。

义乌一些企业经营目标模糊，失去了发展的方向，走一步看一步，走到哪算到哪，导致企业路子越走越窄，越走越被动。另外，创业激情消退，小富即安，缺少冒险精神。企业家最重要的素质还是冒险精神，目前义乌企业主多追求安逸，安于平衡。试想，世界的发展是不平衡的，今天的不平衡如果自己不去打破，就会为他人所打破。安于平衡就会招致不平衡，只有不断打破由自己带来的平衡，才能够不断追赶上社会发展的平衡。

企业核心能力薄弱，生产专业化程度低，对市场反应迟缓，难以实现快速反应，大多采用的是滞后的产品推进方式，而不是灵敏的顾客需求牵引方式，企业内联网和外联网的发展不足，致使信息不畅、反应滞后等等是导致企业发展后劲不足的重要原因。在这方面，三鼎集团董事长丁志民也有切身体会。1986年下半年，丁志民创办了制伞厂，转换角色，从经销商转变为生产商。然而他对办厂毫无经验，得知永康有制伞厂时，贸然跑到永康去学习取经，却吃了闭门羹。在永康，丁志民待了三天，最终向路边的修伞师傅那里套近乎，才得到了一些原材料的信息。经过一段时间的发展，丁志民的雨伞加工厂的员工达到上百人。然而，制伞的生意亏了。丁志民因信息闭塞未能把握住市场行情而被迫停产，不得不寻找新的生意。其后，丁志民及时总结创业之初的经验教训，意识到企业发展战略在企业经营和发展中能够起到重要作用，通过短短几年的时间实力快速壮大，成长为国际织带行业的龙头老大。

3.经济结构调整缓慢

从产业层次看，多数草根型民营企业从事传统产业和劳动密集型产业，缺乏核心技术和自主知识产权，浙江省规模以上工业企业的研发经费支出只占主营业务收入的0.85%，自主创新能力不强，长期处于产业链、价值链的低端。从企业结构看，草根型民营企业中大企业数量偏少、体量偏轻，对广大中小企业带动性不强。从治理结构看，不少民营企业的产权结构、管理模式、营销方式、激励机制等，与现代企业制度要求不相适应，制约了企业的持续快速稳定发展。2013年，民营企业500强绝大多数仍是以实体经济为主，其中制造业企业有299家，占比59.8%；建筑业企业60家，占比12%。坚守在实体经济领域的民营企业，通过立足主业，延伸产业链，适度多元化投资，实现稳步发展。但与此同时，实体经济依然面临各种内部外因素的影响和制约。特别值得注意的是，尽管“中国民营企业500强”仍然是制造业领衔，但其中大部分企业的投资方向正在发生变化。全国民营企业盈利能力继续下降。行业之间，经营效益情况差距较大，互联网及相关服务业的经营效益较好，而化学纤维制造业、黑色金属冶炼和压延加工等制造业的经营效益较差。民营企业500强中，互联网和相关服务、租赁业、货币金融服务和保险业成为销售净利率最高的四个行业，但入围企业数量都只有1～2家。^[5]

4.欠缺监督和总结

企业在战略实施过程中要有所监督和约束，要不断总结和修正战术方案和实施步骤，不断完善企业的经营管理机制。有很多中小企业由于对战略实施过程中缺乏监督和约束，企业的经营目标难以实现。总结修正完善是战略实施的重要组成部分，是保证战略顺利实施的重要环节。

不断总结，不断提升，及时回顾对照和监督企业战略的逼近状况，从而能够收获较好的战略主导效益。

2.4.3　人力资源贫乏和挖掘不足

1.创始者自身内涵不深

管理企业与操作机器是完全不同的两件事。如果懂得了操作方法，让机器运起来非常容易，如果仅仅有管理知识，却未必能做好老板。原因很简单，机器没有丰富的情感，只有原理；而老板面临的对象是人，千人千面，百人百心，要管好、理顺绝非易事。这就迫切要求老板具备一种基本素质，注重言行举止与品德修养，对内加强企业凝聚力，对外提高企业影响力。这看起来微乎其微，实际却与企业的和谐、稳定与发展密切相关。目前，社会上充斥着各种各样的“总裁班”与“管理速成班”，各种行业、大小企业的老板们对这样的培训趋之若鹜，花了成千上万的钱听了几堂所谓的“管理大师”或“培训专家”的课程，结果问题还是问题，现状还是现状，企业仍然没有发展起来。根本原因是很多老板得了“浮躁症”，以为听上一天课就可以补上欠缺的东西了，以为当上老板就不需要什么素质了。因此，出现这类问题的民营企业老板应当尽快提高自身修养，一方面系统地学习管理学知识，另一方面从细微之处入手，提高基本素质。只有这样，才能变相克为相生，得到更好的发展。

企业家能力是组织能力的源头。企业家能力是一个变化的、不完全的能力束，而这个能力束与组织能力之间亦呈现动态配比关系，一般可以分为三个阶段，分别是：“个人能力大于组织能力阶段，个人能力与组织能力匹配阶段，以及个人能力小于组织要求阶段。”保持企业家能力供给的稳定性并与竞争环境持续匹配，是保持和提升企业竞争力的内在根源。

显然，第二阶段处于理想状态。若第三阶段不能有效突破或长期处于第一阶段，企业的危机就会积聚。一旦外部力量剧烈起伏，危机可能恶化或爆发。此次金融危机中破产倒闭的浙商企业，均属于这两类情形。

因为大企业具有外部资源集聚优势，因而“做大”成为许多企业家的优先选项。通过固定资产投资、兼并收购等外延式增长扩大经营规模，但内部软性资源和管控体系等并没有同步提升。此时企业家更多地倾向于采用平衡各种关系的办法，其结果是资深人员的知识结构得不到更新，知识体系、思想观念进一步老化，而物质刺激可能造成内部分配难以合理，企业不堪负担，企业问题进一步积累。

第一阶段即“个人能力大于组织能力阶段”和第三阶段“个人能力小于企业要求阶段”，具有很大的隐蔽性和麻痹性。因为这两种情形都是以隐讳和渐进的方式表现出来的，而且表现为假象：企业家的不可替代的优异性和企业规模的不断膨胀。其结果是企业家的瓶颈约束无法突破甚至进一步趋紧，导致企业成长的“上限”提前到来。

浙商平均受教育水平较低，系统性的管理训练不足。决策流程不科学，决策支撑信息基于经验和直感，结构化程度偏低，其结果是决策质量不稳定。在风险暴露时，有效的决策纠错机制和风险防控机制缺失。

浙商的企业家能力特质在市场早期的有效度更高，在市场竞争进入到体系化规范化的新阶段，浙商的先发优势和先天优势开始削弱。因此我们需要在保持浙商既有优势的基础上，对浙商的核心能力进行有机更新和升级。

2.后继缺人

民营企业的可持续发展与通常企业的可持续发展并没有本质的区别，但由于我国民营企业更多的是家族企业管理模式，家族的承继和接班人的选择又更多地影响着民营企业的可持续发展。大企业可以通过上市或其他组织创新来控制企业发展的方向，规范企业管理，做到所有权和经营权两权分离。而中小企业则牢牢地把企业家和企业捆在一起。目前面临的困境是要么后继无人，即第二代不愿意接过上一代的接力棒或者没有能力接过这根接力棒；要么表现在是后继之人与在任者观念上、行为方式上的明显不同，体现为上一代对下一代的不放心、不放手和下一代对上一代的不尊重。

3.用人机制欠科学

人才缺乏成为影响民营企业500强发展的最主要因素。2013年，有329家企业受到了人才缺乏的困扰，排位升至第一。随着企业转型步伐的加快，高水准、高技能人才的需求大量增加，人才缺乏已成为实体经济发展需要突破的最大困境。大材小用，小材大用，知人不善任，这是目前中国中小企业老板普遍存在的问题，也是企业人力资源部门不能真正发挥作用的症结所在。A君能力超群，但就是不会与上司及公司领导处关系，结果在当地还算可以的B企业工作了5年迟迟得不到重用，最后，不得不含恨遗憾地离开公司，到另外一家公司担当了要职。相反，C君虽能力不足，但见风使舵，左右逢源，深得领导赏识，最后做到了副总的位置，但由于能力有限，分管的工作毫无起色。但由于他的“特长”，却依然在企业“招摇过市”，风光无限。

还有一些中小企业，产值做不上去，便不加分析，认为内部缺乏人才，抱着“外来的和尚会念经”的思想，高薪聘请一些人士，请来的人员也不乏一些“高人”，能很快扭转局面，但大多数却是，“外来的和尚”“水土不服”，照抄照搬，不符合企业的实际情况，到头来却将企业引入了歧途。其实，企业的老板们根本就不清楚，有时企业真正的人才就潜藏在企业的内部，只不过没有能够发现的“伯乐”而已。

需要能人助推企业转型升级，但能人往往存在对企业不忠诚矛盾。相当多的企业主费尽心机招来的能人往往成了企业主的掘墓人。

有很多中小企业的老板在用人方面存在着弊端，只重用自己的亲戚朋友和老乡，在重要的部门和重要职位方面都是自己的亲信把守。老板肥水不流外人田的简单想法，是疑人也用用人也怀疑的做法。

在中小企业有才无德的人也会重用，因为老板看重短期利益；有德无才的人老板也会养着，认为这种人对企业忠诚；有才有德的人不一定得到重用，因为遭人排挤；无才无德的人因为亲近领导也能够混得不错。用人无原则无章法是中小企业最大的弊病。这样老板就很难了解到基层的真实信息，不利于企业员工队伍的健康和稳定，因为员工受到不公的待遇后申诉无门，容易造成员工的流失。有些中小企业老板凡事要亲力亲为，大事小事都要掺和，本来是下属的事情老板总插手，这样不利于企业的健康发展。因为标准的用人原则是有才有德的要重用，有德无才的要慎用，有才无德只能利用，无才无德的坚决不能用，中小企业可以参照一下自己的用人标准。

4.员工激励不足

民营企业本身管理层职位就不是很多，老板还要安排自己的亲信进去，外人显然就是来打工，在这里做一年和几年在职位方面难有显著变化，看不到提升希望，员工就缺少了上进心。有能力的员工跳槽，没有能力的就是混日子，这样的企业难以发展得很快也难以做大。员工没有发展提升的空间就留不住有能力的员工，在中小企业里员工干上几年只学习到一些非常基础的产品知识，或是不规范不系统的行业知识以及一些粗浅的营销知识。员工的能力不能得到有效提升，企业就失去了发展的原动力。

很多中小企业在员工激励方面做得很不够，现在的大企业已经越来越意识到员工激励的重要性，并纷纷利用员工重要节日和年终或公司经营业绩提升等机会不断提高员工福利。在员工激励方面跨国公司的很多做法，值得中小企业借鉴。

员工的激励需要在物质和精神方面双重激励。三鼎集团在管理层职位中设有初级中级和高级等层次让员工去攀登，类似部队的文职官员和士官都有很多级别去晋升，对于员工激励发挥了较好的作用。

2.4.4　公司治理落入不规范怪圈

向管理要效益是企业的管理者经常挂在嘴边的话，管理就要有章法，管理就要有制度，管理的意义是管住漏洞，制度面前人人平等。

民营企业盛行家族式管理，普遍采用家族式经营管理体制。这种管理体制，依靠家族的凝聚力来同舟共济，克服了创业的种种困难，适应了初始的需要却制约了企业的发展壮大。有的民营企业是家长制个人决策；有的民营企业的产权是家族的，既没有外界的参股，又没有产权的多元化。这时，家族式的管理体制又成为改革的障碍。

1.管理机制不健全

由于民营企业过分依赖个人能力，可供使用的资源往往又高度集中，一旦个人的判断力出现偏差，或是个人出了意外，必然使企业遭受重创甚至死亡。一些民营企业在发展过程中虽然已经形成了一定的规模，由于各种原因，企业始终未能建立现代企业制度。然而企业发展到一定规模和时期后，家族的管理模式将给企业带来很多制约，这表现在股东多头性的决策，管理人员的专业缺乏，越权管理，员工与管理层的沟通障碍等等方面。根据北京锡恩咨询集团最近的一个调查显示，不少企业都有着很好的盈利模式转型的构想，很多企业也正在进行尝试与努力，但这些尝试与努力，最大的阻碍并不是市场或竞争，更多的是组织内部人与人之间的合作难度的加大。^[6]《细节决定成败》一书提到，中国的企业内部制度不可谓不多，有些企业的规章条文也可以用“汗牛充栋”来形容，但真正能够认真执行的又有几条，挂在墙面上的多，落实执行的少，有的企业更是“一支笔，一言堂”。这就造成一些中小企业也包括一些大型企业内部管理的混乱，混乱的结果是人浮于事，各种潜在的危机随时都可能爆发。

国内的一家糖酒周刊曾报道一大型食品企业，由于内部管理的混乱，以及下情不能及时上传，信息不畅，造成克扣或截留经销商的返利政策，欺上瞒下，贪污受贿，虚报费用等不良现象的盛行，严重败坏了企业的声誉，经销商怨声载道，纷纷向有关媒体投诉，造成了企业生存的危机。

相当多企业各种制度如同虚设，全凭老总一人说了算，答应经销商的政策及营销人员的薪资制度朝令夕改，营销员牢骚满腹，背后评价老总“说了不算，算了不说”，这种“人治”的做法，让企业的管理一片混乱，公司人员全都看着老板的意思行事，公司高层倍受蒙蔽，企业发展也举步维艰。

另外，公司行为的不规范还表现在政企关系的复杂性上。中国特色的氛围下，不与政府联姻，则各种资源、信息的渠道受到严重制约；与政府联姻，则存在腐败的风险。

2.投融资顺序颠倒，企业沦为融资平台，部分企业陷入担保链困局

一些企业的投融资行为变形，在银行的“支持”下，部分企业过度融资，从事非主业投资，“投资热钱化”“产业空心化”现象严重，甚至沦为融资平台。

根据一次200份问卷的调研结果，其中反映企业将资金投入房地产、矿产等资源性产业、新型产业（如光伏、造船）等非主业的受访者分别占23.3%、13.4%、18.7%，共计54.4%。45%的受访者不愿说明投资去向，据推测大部分也不是扩展主业。总体看，所融资金的投机性较强。

过去，常说“投融资”，这个顺序是对的，先有投资项目，后融资。但现在很多人把顺序倒过来了，变成了“融投资”，先融了钱，再去找项目，认为只要拿到钱，就是有本事。其实，投资才是真功夫，投资能力强了，融资问题自然就解决了。个别企业由于过度融资，自身已演变为融资平台，担保已经变形。叶谦在调研中发现，某集团主要是为股东提供担保，对外担保总计1个多亿，为某一家股东的担保额就超过5000万，其他股东的担保额大约6000万。该集团事实上已演化为融资平台。

一些企业担保链之庞大和复杂，令人瞠目结舌。以信泰集团为例，其担保链第一圈涉及企业19家，金额5亿多元；第二圈涉及企业115家，担保金额34亿多元；到了第三圈，涉及企业高达411家，金额超过72亿元。整个担保链上的企业数达到730家，金额超过了150亿元。^[7]

在浙江，不规范是常态。绝大多数民营企业在经营、管理、生产等诸多方面游走在钢丝绳上。规范，则担心失去竞争优势；不规范，则总是在刀尖上舞蹈，担心随时遭遇不测。

中国民营企业的起步阶段，大多都是由于资本缺乏以合伙人的方式进入发展的过程。这些合伙人有以家庭为纽带的直系亲属如父子、兄弟、姐妹为主，或旁系亲属如七大姑八大姨、大小舅子为主；还有以几个朋友或投缘的人共同组建的企业。起初大家都为了生存与发展而努力，矛盾较少。当企业发展到一定时期就由于责、权、利的分配不当，以及每个人的欲望膨胀导致企业内帮派林立、股东及合伙人之间意见高度不统一，久而久之，在企业就出现了人心涣散、积极性低、管理混乱等现象。特殊的经济环境条件下，民族企业发展伊始，不可能有规范意识，即使有也用不上，人员素质水平差异性较大，只能先赚钱，一边赚钱一边发展。这就好像“农村娶媳妇”一样，很多家庭的财力物力都不够娶媳妇，只有东家借西家凑才能娶到，娶到家后一边生孩子一边还借款。这就留下了很多隐患，有这些隐患发展到后期出现问题是必然的，不会是偶然的。

由于这样的原因，企业处于“上不去也下不来”的困境中。合伙人既没有规范的意识，又没有达成一致意见，在管理中就逐渐形成相互推诿、相互不睬及相互扯皮现象，一个靠一个，导致企业难以发展，出现了“三个和尚没水喝”的必然现象。这体现了五行管理原理中的相克原理：合伙人之间彼此相克不能相生，合伙人意识又限制企业管理水平的提高，从而制约了企业的发展。

目前，企业倒闭潮正在蔓延，很多是实体经营空心化的企业，但大部分是因为受到被担保企业的牵连。一位温州的企业家坦言：“我的企业自身负债率很低，发展态势良好，国内外的客户每天源源不断地进来，但承担了过亿元的担保。对方企业出险，我们就陷入了担保困境。”2008年，受国际石油等大宗原料价格暴跌等因素影响，绍兴“华联三鑫石化”资金链突然断裂。由于共贷款80多亿，且与当地数家规模较大企业存在错综复杂的担保关系，致使绍兴全县的规模企业几乎都深陷互保链危机，经省、市、县三级政府联手挽救，绍兴企业界才转危为安。

2011年秋，温州发生金融风波，并由此引发一系列担保链风险。典型的出险企业有“眼镜大王”胡福林的信泰集团和庄吉集团。2012年，危机开始向杭州和湖州等地区扩散。2013、2014年担保链风险在各地较频繁地爆发，恶意逃废债事件增多，具有先发优势的一些地区更是受伤严重。

民营企业的这种瓶颈是由发展环境造成的，并不是民营企业自愿的。在这种境况下，民营企业要突破瓶颈，就必须消除彼此相克的因素，形成更强的生的力量，要求企业主及股东重新冷静下来，思考并协商这些问题，及早统一思想达成共识，把企业从困境中解救出来。

三鼎集团建立了比较完善的组织架构，保证了集团的可持续发展，如图2-1所示：

图2-1　三鼎控股集团有限公司组织架构图

2.4.5　企业文化掣肘

著名企业战略管理专家高建华先生说，经营好的企业有利润、管理好的企业很健康、文化好的企业员工很快乐。当企业的战略和企业的文化深入人心的时候，当战略和文化成为员工工作和生活的重要组成部分的时候，当企业的战略和文化成为员工的潜意识的时候，就是民营企业发展壮大的时候。

义乌众多企业主出生“草根”，他们凭借自己的胆略和对机遇的把握掘到了“第一桶金”，由于知识结构和管理理念的不同，成功的创业者乘势而上，不断做大做强，但也有一部分人小富即安，甚至“小富即赌”，创业激情减退，囿于守摊子，耽于图享受，使企业缺乏奋发向上的创业活力，阻碍了企业的发展。由于部分企业家文化程度偏低，影响了企业对市场发展状态的预测与把握，制约了企业的经营、生产和决策水平，企业文化建设缺乏，科技研发能力不足，企业缺乏核心竞争力，一遇到危机，很快就步履维艰，甚至垮下来。还有少数企业家法律意识、道德观念比较薄弱，诚信意识不够，在社会上产生了负面影响，制约了企业长远发展。

三鼎集团对于自身素质提升和人员素质提升可谓是不遗余力。丁氏三兄弟及其核心管理层都通过各种学习来努力提升整体素质。

对照中国•三鼎控股集团实现可持续发展的路径可知，企业战略、制度建设、组织结构、文化建设、人才培养、社会责任、诚信形象等对民营企业可持续发展至关重要，这些要素贯穿于民营企业可持续发展全部过程，并随着民营企业不同的发展阶段与时俱进。如果这些关系得不到很好的解决，将严重制约民营企业的可持续发展。

注释

[1]黄清燕、张亦帆、向海欣.金义集团老总因水变油项目失利失踪 传四川出家［N］.中国证券报，2008-7-30.

[2]陈岩鹏.黑金帝国唐山面临崩塌：企业大面积关停无力自救［N］.华夏时报，2014-09-20.

[3]陈周锡.盲目扩张埋隐患 浙江丽水企业借高利贷周转还贷［EB/OL］.第一财经日报2013-07-10，http：//www.yicai.com/news/2013/07/2846585.html.

[4]崔自三.小公司有大办法：近百个真实案例解读家族企业做大的秘密［M］.北京：中国经济出版社，2014.

[5]章卉.138家浙江民营企业上榜“2014中国民营企业500强”［N］.今日早报，2014-08-19.

[6]蔡源、陈锦华.民营企业的可持续发展［J］.时代金融，2013（1下旬）.

[7]高翔.浙江担保链困局 银行频频抽贷链式风险仍在蔓延［N］.上海证券报，2013-11-19.