信息系统与现代企业管理

导入语

信息系统的引入不仅仅是简单地计算机代替人工操作，更重要的是实现先进的管理理念，其基础是现代化的管理思想、方法和手段，其应用对象也是现代化的企业管理过程，其应用目标是增强企业的竞争力。因此，信息系统的整体架构与现代化的管理密不可分。

管理理论的发展，带动了信息系统的发展，而管理信息系统的理论基础，也是建立在管理理论、系统理论、计算机科学与信息理论之上的，因此，信息系统和管理理论的发展是比翼双飞、相互促进的。现代化的企业中，信息与信息系统管理已日益成为各项管理活动的重点，甚至成为了企业竞争战略的一部分，其战略重要性也日益为管理者所重视。

学习本章，应掌握以下主要内容：

●了解管理理论与信息系统的关系；

●掌握企业信息系统的层次结构；

●了解现代管理理论与信息系统的关系；

●掌握信息系统在企业竞争策略中的作用和地位。

2.1 管理职能与信息系统架构

2.1.1 管理与管理职能

管理是人类各种活动中最重要的活动之一。自从人们开始形成群体去实现个人无法达到的目标以来，管理工作就成为协调个人努力必不可少的因素。由于人类社会日益依靠集体的努力来完成各项任务，而组织起来的群体也变得日益强大，其主管人员的管理工作也就显得日益重要了。

那么究竟什么是管理呢？著名管理学家罗宾斯（Stephen p.Robbins）认为，“管理这一术语是指和其他人一起并且通过其他人来有效完成工作的过程。”因而通俗地理解，可以认为管理就是通过他人来完成某项任务或达到某个目标的一切活动，这些活动在总体上包括计划、组织、领导和控制等。管理者的主要任务就是利用已有的和可以争取到的各种资源，包括人、财、物、技术等，以最小的投入去获得最大的产出。就一个组织而言，管理就是通过对企业资源的有效计划、组织、领导和控制来实现企业目标的全部过程。基于这个概念，管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的各种活动或发挥的各种作用。尽管管理工作各不相同，对管理活动也有多种划分方法，但目前比较一致的看法是，这种活动是由计划、组织、领导和控制四大基本职能所构成的一个过程。

（一）计划

要进行管理，首先要制定工作计划，并在此计划指导下开展其他活动。计划活动就是要设定或明确企业目标，制定实现目标的具体途径或方案。计划是管理的起点，确定目标和途径是计划职能所要完成的两大任务。目标是管理活动的未来终点，指出了管理的方向。而途径则是连接当前与未来的桥梁，说明如何才能实现目标。

（二）组织

为了实现计划活动所确定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须分析整个工作包含哪些必要的活动，可以分解成哪些基本活动，对这些活动如何进行优化组合，如何设置工作岗位，进行组织方面的设计；如何为各种不同的职位配备合适的人员，工作流程是怎样的，谁向谁汇报工作，如何在组织的不同层次上分配决策权限；资金、原料、信息等各种资源如何分配；等等。这些活动构成了组织职能的内容。

（三）领导

有了目标和方案，规定了任务和分工，还不能保证有效地实现目标。每一个组织都是由任何其他各种资源有机结合而成的，人是组织活动中唯一具有自主能动性的关键因素。为了正确地最大限度发挥这种能动性的作用，管理者就必须运用各种适当的理论、方法，对组织中的成员进行鼓励和督导，努力营造一种能够使组织中的成员全心全意、士气高昂地为实现企业目标而努力奋斗的氛围。这便是管理的领导职能所要完成的任务。

（四）控制

组织的环境是复杂多变的，无时无刻不会遭遇意想不到的困难或障碍。组织要生存和发展，就必须应对各种各样的新问题和新情况。为了确保目标的顺利实现，管理者必须对组织各项活动的进展情况自始至终地跟踪和检查，发现或预见到偏差后及时采取措施进行纠正，保证组织活动按计划进行。这就是管理的控制职能。

2.1.2 管理的层次

上面讨论的各项管理职能，尽管在理论上相互之间存在着逻辑上的先后顺序关系，但实际的管理活动并不是严格按照计划、组织、领导和控制这样的顺序来进行的。组织中的各项管理活动在实践上彼此重叠，在空间组织上相互交织在一起。管理者在一个给定的时间内只从事某一特定的管理职能的情况很少，往往同时进行着若干种不同的管理活动，担任多种角色。因此，对管理者而言，为了真正体现管理的职能，把握管理过程，达到理想的管理效果，首先必须明确一个基本的管理组织结构，或者称为管理的层次架构，以决定哪一项管理活动主要由谁负责，哪一层级的管理者主要面对什么管理职能。

组织的管理层次与其实施的管理幅度有关。

所谓管理幅度，是指管理者根据需要，直接而有效地对下属进行指挥和监督的力度大小，有时可以用管理的数目来界定。如公司某部门的下属机构或单位的具体数量，表明该部门对下属单位的管理幅度，数量越多，管理越到位，管理幅度就越大。而管理层次，则是指企业中职位等级的数目。如管理者把部分工作分配给下属去做，而下属又把其中部分工作分给自己的下属去做，这就形成了分层结构。

每个人的精力和时间都是有限的，管理者不可能对任何管理活动事必躬亲、万事亲为，因此，一个企业组织中的管理层次结构是不可缺少的。通常，管理层次与管理幅度之间存在这样的关系：在组织规模给定的情况下，管理层次与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的管理层次就越少。

（一）基本组织形态

管理层次过多，会造成机构效率低下，采用信息技术（建立有效的信息系统）会使管理层次数目减少，而管理幅度同时增加。

基本的组织结构形态有两种：扁平化组织和锥形组织。

1.扁平化组织

扁平化组织是指管理幅度较大、管理层次较少的组织结构形态。其特点是层次少，层次间信息传递快，失真少，组织环境适应性强。而且较大的管理幅度有利于下属的主动性发挥。但同样会带来一些局限性，如上级主管不能对每个下属进行充分、有效的监督和指导。中小型企业常常采用这种模式。

2.锥形组织

上面的扁平化组织结构，尽管有着信息传递快、管理到位等优点，而且也是近年来人们推崇的高效率管理模式，但毕竟层次太过简化的扁平化组织适应面太窄，实际中存在较多的仍是所谓的锥形组织，也称金字塔组织，它是一种管理幅度较小、管理层次较多的尖峰结构形态，其特点是层次多，多层次间信息传递慢，失真度较高，环境适应性一般。但管理幅度小，有利于主管对每个下属进行充分、有效的监督和指导。容易出的问题刚好是扁平结构的优势，如效率较低、不利于下属主动性的发挥、易失去有利时机等。很多大中型企业都采用这种结构。

（二）企业组织结构

任何一个具体的企业组织都有其特定的结构形式，并非只是上述那种简单的结构。若对不同的组织形态加以分析并取其共性，大致有以下几种：简单式结构、职能式结构、事业部式结构和混合式结构。

1.简单式组织结构

一般规模较小的企业采用这种结构，通常只有两三个纵向层次，决策权集中在企业所有人或经理手中。这种结构特点是：规模小，经营业务单一，职能简单，反映快速、灵活，运营成本低，职责明确。显然，当业务发展变大后就不适应了。目前，各类创业者新开办的公司大多属于这类。

2.职能式结构

主要是根据经营活动的性质划分部门。注重组织内部的运行效率。

优势是部门内部实现规模经济，提高生产经营效率。所谓规模经济，意味着同类员工在同一个地方工作，减少重复和浪费，部门主管也易于规划和管理。但同时也存在容易产生各自为政的情况，一旦环境变化，就存在一个相互协调的问题。

这一结构模式较为适应的企业规模为中小型。

3.事业部式结构

这是根据企业的生产或服务、业务流程或地域分布等来划分职能部门的方式。这些部门往往设计成相对独立的核算中心。各部门注重相互间的协调与合作。

由于决策权下放到公司的较底层，每个部门是一个独立的事业部，客户同特定的部门建立联系，各事业部可迅速对变化的市场作出反应，部门职能健全，部门内易于协调。

当然，其不利之处在于不同分部门有重复设置情况，各分部门之间的协调有时也存在问题。另外，这种结构有可能分散了公司或企业的整体决策权，权力集中于部门内部。

4.混合式结构

所谓混合式结构，即结合了职能式与事业部式结构上的特点，以一些职能部门为基础，同时按产品或地区来划分部门。这样的方式可以克服一些上述两种情况的缺点，但是运行的成本较高，而且部门之间的矛盾仍经常会导致协调困难。

实际中，许多企业尤其是大中型企业的组织结构并非完全依照上述结构，更多的可能是综合性的，但多少体现出上述几种特征，有的企业甚至还分一级部门、二级部门、分支机构等等。在管理层次上也会体现出类似情况，比如若管理延伸至基层，必定是锥形组织结构，若只是从比如专业部门而言有可能是一种扁平组织。

为什么我们要不厌其烦地来回顾企业和组织的管理形态？因为企业的管理信息系统正是建立在企业的管理架构之上的，明白了企业的管理架构，信息系统的建立或实施才更有效、更有针对性。有的时候，信息系统的建立，还可能引起管理结构的变化，比如由原先层次较多的锥形结构向更加简洁的扁平化结构转变。

2.1.3 信息系统的横向层次结构

如前所述，任何组织都需要管理，其职能包括计划、组织、领导与控制四大方面，其中任何一方面都离不开信息系统的支持。从管理的角度看，信息系统是当组织面对环境所带来的挑战时，采用的一种基于信息技术的组织和管理方面的解决方案，即信息系统是为企业的管理决策服务的，而组织内对信息的需求又是不同的。按照上述企业管理的横向层次结构，首先可将企业的管理信息系统分为对应的三个不同层次，即由下而上的业务层、管理层和决策层。也有人根据中间的管理决策层进一步分为管理决策层和知识管理层（注意这里把中间的管理控制层进一步分为管理决策层和知识管理层）。服务于组织这三个阶层的信息系统有：业务处理层系统、管理决策层系统及战略规划层系统。

（一）业务处理层系统

目前企业中应用最广的就数组织的作业层面的各式各样的业务处理系统，有时也称为业务操作层系统（operational-level system）。所谓业务，指企业运作中发生的业务操作和交易，如生产企业的原料采购、产成品的销售、收款、员工薪酬等。这个层次的信息系统主要目的就是帮助完成上述管理工作，提高业务的处理效率和处理质量，部分或完全取代手工作业，如回答日常问题及追踪记录组织内所有的交易状况等。要回答这类问题，信息必须正确、实时并容易获取。业务处理层的系统都是高度结构化的，按照事先设计的程序来处理固定的业务活动，不具备灵活性。大多数的事务处理系统（transaction processing system，TpS）都属于这一层面的应用系统。

（二）管理决策层系统

管理决策层系统（management-level system）主要指各种决策支持系统，也包括一些管理报告类的信息系统。其服务对象定位在组织的中层管理者，可以回答类似组织是否正常运作的问题，其提供的定期管理报告主要是在业务系统的基础上进一步拓展，给出一些更为详细的报表和报告，能对中层管理者的决策提供帮助。某些管理层系统还可用来支持非常规的决策，需要面对一些不是很明确、也并非结构化的信息需求。例如可以采用解答“假如……会怎样……”之类的问题：如果下一个月的销售量增加2倍，对生产日程安排有何影响？如果新的分厂开工延缓3个月，对投资回报率有什么影响？要回答这些问题，显然需要组织内外的大量数据，甚至一些不存在于业务层系统中的数据。这一类系统常称之为决策支持系统（DSS），本章后面会对此专门讨论。

（三）战略决策层系统

战略层系统（strategic-level system）是帮助高层管理人员即所谓的决策层处理战略性议题及企业长期的发展趋势，其面对的问题是在复杂多变的公司内部和外部环境中思考组织未来的运作方向，属于战略规划的范畴。比如未来3年内企业的员工数量会如何变化？企业长期的成本走向如何？公司的市场地位会发生什么变化？五年后生产什么新产品？这个层面较有代表性的系统是所谓EIS（Executive information system），也称经理管理系统或高管人员信息系统，有时也称高管人员支持系统（ESS），实际上是DSS的一个特例，因为它所支持的对象是高层主管的个人工作。

2.1.4 信息系统的纵向层次结构

按职能划分组织结构是目前比较普遍的现状，从组织的职能领域出发也可对信息系统进行分类。一般组织的主要职能领域可以包括销售和营销、生产和制造、财务与会计、库存管理及人力资源管理等，它们分别需要不同的信息系统来提供支持。可以用下图来表示企业信息系统纵向职能的分层状况：

从上图中可知，尽管信息系统可以按组织职能划分成如销售与营销、财务和会计、制造与生产等，但其每一个职能的功能模块中都可以包括如前所述的业务处理、管理决策、战略规划等不同层级的信息系统，而且，更为重要的是，随着信息技术的发展以及企业组织架构的拓展，过去纯粹单独的功能模块逐渐向整合系统发展。比如销售、库存和财务就可以合为一套系统，而对一整套信息系统而言，具体的功能模块仍可单独开发、单独使用，可以将其看作完整系统的一个子系统。

（一）销售与营销系统

组织中销售和营销职能的目的是满足客户的产品和服务需求，其中的销售是与客户接触、销售产品和服务，而营销则更关注客户对于公司产品或服务的感受，在确定客户需求的基础上，规划并生产出适合客户所需要的产品，通过诸如广告、策划、促销等活动来推销产品和服务。销售和营销系统正是为这些活动提供全面支持。

若按前述的分层结构，销售和营销信息系统同样可从几个层次来进行划分：在业务处理层的重点是帮助寻找和联系客户、追踪销售业绩、处理订单以及提供顾客服务；在知识层，销售和营销系统支持各种营销分析工作，比如提供给各级营销主管大量有关每位销售人员、每个客户、每个销售区域、每类产品的历史和现时信息，管理人员可利用这些数据分析销售行为；在管理决策层，销售和营销系统支持市场研究、广告和促销活动及定价决策，这些活动也正是中层管理人员职责范围内的工作；在战略规划层，销售和营销系统则主要追踪影响新产品及销售的机会，支持规划新产品与服务，并追踪竞争者的绩效，具体可以体现在销售预测、市场调查和产品计划与开发等方面。

（二）财务与会计系统

财务的职能主要是管理公司的金融资产，如现金、股票、债券及其他投资，都是为了获得最大收益或回报。财务职能也负责管理公司的资本，为了判断公司是否获得了最好的投资回报率，财务职能必须考虑大量外部来源的信息。会计职能则是为了维护和管理公司财务的纪录——收入、支出、折旧、薪酬等——以便掌握公司资金的流动。财务和会计通常联系在一起，是因为它们面临许多相关的问题，如怎样持续追踪公司的资产及现金流动，公司当前的金融资产存量有多少，各种资金流动的纪录情况如何等。

一般大型企业的典型财务和会计信息系统（finance and accounting information system），同样可从不同层面体现其实际功能：战略规划层系统为公司建立长期的投资目标，提供公司财务绩效的长期预测，这可能需要从企业发展的角度分析长期的财务信息，甚至会考虑到当地的政治、文化、经济发展等背景因素；在管理层，协助中层管理者管理和控制公司财务资源，全面预算就是被越来越多企业用以辅助决策的重要财务管理方式之一；知识管理层提供系统分析工具来支持财务和会计，设计正确的投资组合让公司得到最大回报率，具体的功能有资本支出分析、投资管理和信用分析等；基层的操作职能则通过交易记录追踪公司内部的资金流动，如应收应付账款管理、总账管理、工资薪酬管理及固定资产核算等。

（三）制造与生产系统

制造和生产的职能是指生产型企业实际生产企业的产品及提供的服务。制造与生产活动包括：生产设备的规划、发展及维护；生产目标的确立；产品原料的采购、储存和使用；对产成品所需设备、工具、原料及人工的安排等。制造与生产信息系统（manufacturing and production information system）可全面支持这些活动。在生产制造型企业，生产管理系统的应用非常广泛，也是较为成熟的系统。现今比较流行的MRp、ERp等都是在此基础上发展起来的。既可作为一个子系统单独运作，也可与其他系统相融合。

该系统的战略层处理企业长期制造目标，如在何处设置新的分厂，或者是否需要投资于新的生产技术；管理层重点分析和监控生产成本及资源的配置，进行生产的计划管理，决定生产能力和车间作业安排；知识层开发设计知识或专门技术去推动生产流程；而业务操作层则处理生产工作的实时状况，多数的生产子系统都会用到库存系统的一部分，包括库存管理、物料需求管理和采购管理。

（四）人力资源系统

人力资源的职能在于吸引、发展、维护公司的人力资源。人力资源系统（human resources information system）参照现有的人力资源管理规则和标准，支持对企业人力资源的招聘、培训、绩效考核及一般性事务过程进行管理。提供各种职级的查询、统计功能，对进一步开发企业人力资源提供决策参考。

战略层的人力资源系统确认员工的需求，包括技能、教育背景、职位种类、职级数目和成本等，配合公司的长远战略规划，具体功能中还可包含对所需劳动力供给和需求的预测；在管理层，人力资源系统主要是协助管理者监控和分析员工的聘用、配置、报酬及福利管理，包括各种绩效考评与人员的定岗定薪；人力资源的知识系统支持各种分析活动，如工作效率分析、工作技能培训、规划员工职业生涯等；人力资源的业务处理系统则重点放在组织的机构管理、职位管理和普通人事管理等日常活动方面，如组织的机构变动和职位变化、员工基本信息与人事变动、日常工作考勤等。

2.2 现代管理方法对信息系统的影响

管理信息系统的产生与现代管理理论的发展密切相关，尤其是进入80年代后，一些新的管理理论和管理方法的出现，为企业信息化的发展提供了坚实的理论基础，也为各种信息系统注入了新的活力，并推动着信息系统不断向前发展。

2.2.1 学习型组织理论

美国管理学家彼得·圣吉在20世纪90年代初的著作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》中，首次提出学习型组织理论，认为在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质。所谓学习型组织，就是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。

学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业具备不断改进的能力，提高企业的竞争力；另一方面，学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。

学习型组织的基本理念，不仅有助于企业的改革和发展，而且对其他组织的创新与发展也有启示。人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自所置身的组织的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，使整个社会向学习型社会迈进。事实上，当前各类知识管理系统的应用，正是这一理论在实践中的体现。

2.2.2 准时生产制

准时生产前制，也称即时管理理论（Just in Time，JIT），其实质是保持物流与信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存、缩短工时、降低成本、提高生产效率。

JIT方式最早是由日本丰田汽车制造公司实行的一种生产方式。20世纪70年代后期，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，之后引起其他国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来。JIT作为一种现代管理技术，能够为企业降低成本，改进企业的经营水平，体现了以下两点主要特征：

（1）追求零库存。企业争取利润最大化的主要手段之一就是降低成本。库存是一种隐性的成本，在JIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线要么不开机，要么一开机就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。因此，JIT生产方式力图通过“零库存”来增加企业利润。换句话说，JIT认为只有在必要的时候，按必要的数量生产必要的产品，才能避免库存造成的资源浪费，使企业的利润最大。

（2）强调持续地强化与深化。主要指在现有基础上不断进行质量改进工作，逐步实现不良品为零、库存为零、浪费为零的目标。尽管绝对的零库存、零废品是不可能达到的，但是JIT就是要在这种持续改进中逐步趋近这一目标。

JIT的思想也对后来欧美国家提出的“精益生产理论”奠定了基础。后者源于美国麻省理工学院的一项名为“国际汽车计划”（IMVp）的研究项目，耗资500万美元进行全球大范围国家和地区有关汽车生产厂商的调查和对比后，推出了一项以日本丰田汽车公司的生产方式为原型的“精益生产方式（lean production）”。即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位等纳入整个生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链，消除生产中的浪费现象，消除一切非增值环节，从而使企业兼顾了大批量生产的经济性和多品种生产的灵活性。

2.2.3 敏捷制造与柔性生产

敏捷性指企业在不断变化、不可预测的经营环境中善于应变的能力，它是企业在市场中生存和领先能力的综合表现。敏捷制造（Agile Manufacturing，AM）是指制造企业采用现代通信手段，通过快速配置各种资源（包括技术、管理和人），以有效和协调的方式响应用户需求，实现制造的敏捷性。

敏捷制造依赖于各种现代技术和方法，而最具代表性的是敏捷虚拟企业（简称虚拟企业）的组织方式和虚拟制造的开发手段。

虚拟企业也称动态联盟，是为抓住一定的市场机遇而由地理上分散的不同合作伙伴间按照资源、技术和人员的最优配置，快速组成临时性的同盟，以便共享资源，迅速完成既定目标。显然，这种方式可以降低企业的经营风险，使生产能力前所未有地提高，从而缩短产品的上市时间，减少相关的开发工作量，降低生产成本。虚拟企业的存在时间可长可短，有的虚拟企业任务完成后可即刻宣告解散。组成虚拟企业，利用各方的资源优势，迅速响应用户需求，是21世纪生产方式社会集成的具体表现。企业的虚拟化是敏捷制造的基本要求，其特点是企业功能上的虚拟化、地域的虚拟化和组织的虚拟化。当然，敏捷虚拟企业并不局限于制造，但制造往往是虚拟企业中最重要的组成部分。

运用于生产制造业的另一种管理思想是所谓柔性制造系统（Flexible Manufacturing System，FMS）。“柔性”是相对于“刚性”而言的，传统的“刚性”自动化生产线主要实现单一品种的大批量生产。随着批量生产时代正逐渐被适应市场动态变化的生产所替换，这种制造自动化的柔性生产系统随即被人们所重视，并逐渐占有重要的位置。FMS是由统一的信息控制系统、物料储运系统和一组数字控制加工设备组成，能适应加工对象变换的自动化机械制造系统，克服了原先机械生产线只适合大批量生产的刚性特征，能够适应中小批量、多品种的柔性生产方式，而且将手工操作减少到最低，具有很高的自动化特征。随着社会对多品种、中小批量产品的认同，对短生产周期、低制造成本的需求增加，加上微电子技术、计算机技术、通信技术、机械与控制设备技术的日益成熟，柔性制造技术得到了更为广泛的应用。

2.2.4 企业流程再造

企业流程再造（Business process Reengineering，BpR）理论是由美国学者迈克尔·哈默（Michael hammer）于1990年率先提出和引入西方企业管理领域的，并以其先进的思想和彻底的变革引起许多企业的注意，进而在全球掀起一股再造热潮。

1993年，哈默和詹姆斯·钱皮（James Champy）在共同出版的《再造公司》（Reengineering the Corporation）一书中，对企业再造的定义是“从根本（fundamental）上重新思考并彻底（radical）重新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性（原文dramatic improvement的意译）的进展”。由于企业再造是以企业流程为变革单位，因此又称为企业流程再造。

所谓企业流程，是指企业为了实现特定结果所执行的逻辑相关任务的集合。对于企业的业务而言，流程包括“顾客”、“供应商”以及输入/输出间的增值过程。企业是一个以人、财、物、信息为输入、输出的转换系统，因此，其实际运行是通过企业的物流、人流、资金流和信息流来完成的。然而，在现实中绝大多数的企业人员并不是以流程为导向的。传统的管理模式是以亚当·斯密的分工理论为依据的，即把工作分解成许多简单的任务，然后把每一项任务交给专门的人员去做。在这种理论指导下，大多数的管理者都把工作的重点放在工作流程中的各项具体任务上。比如说，一个主管人员可能对接受订货单、从仓库提货等比较重视，而对于更大的目标，即如何想方设法把货物送到订货的顾客手中则比较容易忽视。流程中的各项任务固然重要，但如果整个流程不发挥作用，即货物未能送达顾客手中，那么从客户的角度来讲，上面的一切努力都是徒劳而已。因此，企业流程再造理论首先强调的就是企业必须突破传统模式的束缚，将关注的焦点放到企业的业务流程上来，以理解和控制各种各样的组织内部或组织间的流程为研究重点，并与组织的改进、组织变革相结合，力争取得绩效的飞跃。

企业流程再造的本质是一种组织变革程序，并且影响的组织层面非常广，因而它也是企业构建管理信息系统的基础。

2.2.5 协同商务

所谓的协同商务（Collaborative Business，CB），是指在全球经济一体化的背景下，利用计算机技术和网络技术为实现手段，在企业的整个供应链内以及跨供应链进行各种业务的合作，最终通过改变业务经营的模式与方式达到资源最充分利用的目的。

协同商务强调从产品的设计研发、生产制造、产品交货、财务控制，甚至到最终的成效评估等都通过电子技术平台，使交易各方能够同步作业。它被认为是电子商务发展的第三阶段，超越了第一阶段由中立第三方主导的电子商务，以及第二阶段由产业中既有领导厂商相互结盟的电子商务。

协同商务是一种适应现代数字化时代的企业管理模式，并不推翻现有的许多管理理论和技术，只是需要对现行的像SCM、ERp、CRM等应用软件进行集成，这个集成过程通常要经过三个阶段。第一个阶段是企业内部集成，包括整合电子商务应用软件与企业内部现有的套装软件或原有的自我开发的软件；第二阶段是企业外部交易层次的集成，包括整合与上游供应链体系各节点企业之间的交易信息，如订单信息流等，甚至是下游顾客的订单管理；第三阶段是企业外部关系层次的集成，包括整合策略联盟伙伴间的高附加值的信息，如客户基本资料、市场信息、产品设计信息等。

显而易见，协同商务的出现，既表明充分利用了现代信息技术的应用成果，也同时为信息系统的进一步深化指明了方向，强化了信息系统与企业管理策略的提升之间的密切关系。

2.3 管理信息系统的战略作用

2.3.1 企业环境变化对传统管理的影响

当今社会已处在信息时代——一个知识成为生产力的时代。今天，企业正比以往更多地利用信息以获得竞争优势。为了在当今的商业竞中获胜，我们必须在这个充满生机的、快节奏变化的经济环境中有效运作。多数企业必须经过改革才能更有效地参与竞争，也有相当的企业是通过不断创新产品和服务来保持自身竞争实力的。无论如何，客观的经济环境都是以一种惊人的速度在变化，而对于身处这个环境中的企业或组织而言，除非努力做到以下几点，否则迟早会被这个社会所淘汰。

●充分了解自己的竞争实力，通常称之为竞争智慧。

●用客户关系管理（CRM）这样的商业模式来争取自己的顾客。

●用供应链管理（SCM）这样的商业模式来加强与自己的商业伙伴的密切合作。

●深入了解组织的各部分是如何协作，并完成产品生产和提供服务的。

本书后续章节将详细讨论这些商业模式以及它们的支持技术。下面先让我们来全面地审视一下当今企业所面临的经营环境。

（一）工业社会向知识社会的转变

我们现在正处于从工业社会向信息或者知识社会的转变过程中。社会的信息化是指培养、发展以计算机为主的智能化工具为代表的新生产力，并使之造福于社会的历史过程。在信息化社会中，社会价值的增值已越来越多由信息资源的有效管理所带来。作为社会经济实体的各种企业组织，为了适应网络化、信息化的环境，通过使用各种信息系统，走信息化建设之路，才可以建立一种与经营环境相互协调和适应的关系模式，才可以生存和壮大。

与传统的农业经济和工业经济相比，知识经济有许多根本性的巨大变化。

1.产业内容不同：工业经济时代的主体产业是制造业；知识经济时代主体产业则是信息产业，制造业和服务业逐步一体化，提供知识和信息服务将成为社会的主流。

2.效率标准不一样：工业经济时代的效率标准是劳动生产率；知识经济时代的劳动生产率是知识生产率。

3.管理重点不一样：工业经济时代的管理重点是生产；知识经济时代的管理重点是知识，即研究、开发、教育、职工的培训等。

4.生产方式不一样：工业经济时代是刚性生产方式，而知识经济时代则是柔性生产方式。

5.劳动者所处的劳动场所不同：工业经济是集中化劳动，而知识经济则是分散化劳动。这是生产方式的另外一种变化。

在信息时代，企业的运行环境已经与工业经济的运行环境完全不同了。为了适应这种动荡的信息经济或知识经济环境，管理信息系统成为企业立于不败之地的取胜法宝。

（二）经济全球化趋势

全球化经济是当代经营环境的一个特点。经济全球化是指世界各国在全球范围内的经济融合。它是世界生产力发展的必然结果，其推动力是最大化地追求利润，取得竞争优势和谋求经济的发展。

首先，生产经营活动全球化。世界性的国际分工使各国成为世界生产的一部分，成为商品价值链中的一个环节。这有利于世界各国充分发挥优势，节约社会劳动，使生产要素达到合理配置，提高了经济效益，促进了世界经济的发展。全球各地的消费者、企业、供应商、经销商和制造商共同合作，不受地理界限的约束。进出口贸易已占了全球经济的相当一部分比例，今天和未来企业的成功很大地取决于它们全球化经营的能力。

其次，跨国公司蓬勃发展，跨国公司的数目剧增并正在结成新型的战略联盟。大多数大企业（甚至很多小企业）正在向跨国公司转型，跨国公司是面向全世界范围生产、销售产品和服务的公司。面对激烈的竞争压力、自由化浪潮和新投资领域的开放，越来越多的企业，包括发展中国家的企业采取各种办法参与全球化经济的活动，通过各种形式结成联盟。通过自设、兼并和收购的方式在国外建立自己的生产设施，以保护、巩固和增强自己的竞争能力。跨国公司伙伴之间的贸易额在世界贸易额中的比重迅速增加。

为了让全球化有效运作，企业必须利用技术战胜时间和空间障碍。

企业可以运用信息系统实现全球化以取得重要优势。它提供全球化经营的企业所需要的通信和分析能力。控制分布在全球各地的企业间的每天24小时的有效通信，包括和分销商、供应商等；提供本地和跨国的分析报告。这些都给企业带来巨大的挑战，需要在信息系统的有力支持下才能完成。

全球化和信息技术也带给未参与全球化经营的国内企业新的威胁。因为借助全球化的通信和管理系统，消费者可以在世界范围的市场上购买商品，每天获得最好的价格和高质量的信息。这种情况加剧了竞争，迫使企业在开放的、没有地方保护的世界范围的市场上参与竞争。

【相关链接】

速递巨头的无线竞赛（选自《IT经理世界》第173期。）

UpS和FedEx，这两个超重量级速递选手总是在寻求超越对手的竞争优势。在它们旷日持久的角逐中，双方都不约而同地加大了在无线技术——能够削减成本、提高资源利用率的投资，无线技术已经成为它们保持优势的有效武器。

FedEx每天要处理的包裹量在500万件左右，UpS的处理量则超过1300万件。如此巨大的业务量，让每秒钟的滴嗒声在这两家公司都显得异常珍贵。面对巨大的业务吞吐量，无论UpS还是FedEx都必须依靠近乎实时的数据传输才能将各环节控制得当，正是投递员和货运枢纽配备的无线设备提供了让这两架庞大的速递机器正常运转的准实时数据。

可以说，其实是全球速递客户对时间的苛刻要求，让UpS和FedEx都不约而同地选择了无线技术。为了满足客户的苛刻要求，它们对无线技术的选用也非常苛刻。尽管技术策略不同，但有趣的是，两家公司都不约而同地选择了同样的技术——802.11b无线局域网、蓝牙和GpRS。

投递法宝对秘密武器

UpS和FedEx在全球拥有数万名投递员，他们每天要进行数百万次的取货和投递工作，这种大量而多环节的人工操作可能带来巨大的时间支出，因此，UpS和FedEx首先将精挑细选的无线技术都“武装”到了投递员身上。

如今，FedEx公司的投递员手持的都是powerpad，在取件过程中，他们可以通过蓝牙扫描器获得包裹信息，这比他们原来的手持机与数据槽相连的方式减少了约10分钟。FedEx公司FedEx Services无线系统开发经理Ken pasley说：“仅4万名投递员使用powerpad一项，就能每年节省2000万美元。”

FedEx的powerpad还具有红外连接功能，投递员通过红外接口，每天可遥控5万个投递箱开关锁操作。这解决了以前的钥匙管理问题。如今，FedEx希望利用蓝牙技术进一步压缩投递员开关锁的时间。FedEx甚至还希望，再节省一些投递员处理空投递箱的时间。

UpS用于抗衡FedEx的powerpad的是一种新的手持设备——DIAD IV（第四代投递信息采集器）。从功能上看，DIAD IV和powerpad非常相似，但不同的是，UpS的7万部DIAD IV是采用数字蜂窝网络传送数据的。从DIAD Ⅲ开始，UpS就一直持续进行升级并保证新系统能兼容旧系统。

不过，来自FedEx的蓝牙应用也让UpS感到不安。为此，UpS正计划在新的手持机中植入蓝牙技术，这样，它的递送员在GpRS信号较弱的建筑物里也能顺利地读取包裹的信息，以实时向总部汇报；同时，UpS还利用蓝牙技术统计投递员各种操作的时间，甚至连投递员上下投递车的时间也“逃脱”不了蓝牙的监控。

为能给客户提供更好的服务，UpS还希望在DIAD IV中部署GpS以实现对货物的跟踪。UpS全球网络服务主管Killeen说：“如果客户在最后时刻打电话要求改变投递地址，GpS可以帮助司机选择到达新地点的最佳路线。”

货运中枢里的“军备”

也许你很难想像，在微笑着的投递员的背后是由无数大型包裹处理中心、分拣设施和货运枢纽组成的庞大货运网络。FedEx的货运中枢——美国田纳西州孟菲斯机杨，其每天要处理大约200万件包裹。这个1.5平方英里的机场有世界“头号货运机场”的称号。UpS在美国肯塔基州路易斯维尔市的Worldport货运枢纽也有类似的规模。

对UpS和FedEx来说，在整个运输和分拣过程中，无线技术在提高运行速度和准确性上，居功至伟。为了降低分拣成本，两家公司都在分拣设施中使用了指环式扫描器（ring scanner）。这种设备是由戴在两根指头之间的条形码阅读器和与之连接的绑在前臂上的终端组成的。目前，两家公司都在使用Symbol和Intermec提供的条码设备，UpS却领先一步——它率先采用了Symbol和Motorola提供的新机型。新的终端可以戴在手腕上，利用蓝牙与戴在手指上的扫描器进行通信。这样设计的原因是因为UpS的装卸工需要在装卸过程中对包裹进行扫描，原先的设备连线可能会被包装箱挂断，降低操作速度以及带来高额的设备维修费用。UpS预期新设备可减少30%的扫描器维护费用，减少35%的停机时间。今后5年，UpS将把5万多台新型扫描器部署到1700多个分拣设施中。

但FedEx并没有采用这种新机型，其中一个主要原因是，它投递的一般都是较小的包裹，因此不需要很多人搬运一个箱子，所以不会频繁地出现连线挂断的问题，而且它不像UpS——将装卸和扫描包裹两个步骤合一；另一个原因则是FedEx的802.11b网络已经开通3年了，由于使用同样的频率，新机型将会引发无线设备之间互相干扰，而如果要消除干扰，成本会很大。UpS利用TDMA（时分多路复用）技术，解决了这个问题，使得新的扫描器可以毫不冲突地运行在蓝牙和802.11b之间。

未来之争

目前，除了分别升级了包裹扫描系统外，UpS和FedEx正在加紧研究如何利用其他无线技术提升业务效率。如今，有两项技术吸引了它们的目光——能够取代条形码扫描器的RFID和可以精确定位工作人员位置的GpS。虽然RFID需要投入巨大的资金，但其价值在于它可能带来巨大的商业回报。

尽管新技术还需面临诸多的挑战，但与挑战并存的永远是无限的机遇。FedEx的执行副总裁兼CIO Rob Carter说：“无线技术让投递员身手矫健，让货运卡车更加准确迅捷，让我们的客户享受到了更优质的服务。”

此刻，成千上万手持无线扫描器、驾驶GpS定位货运卡车的UpS和FedEx投递员们正忙碌在世界的各个角落，正是无线技术触发了这种充满活力的变化。

问题讨论：

1.UpS和FedEx的邮件跟踪系统涉及的活动中输入数据、处理、输出信息各是什么？

2.邮件跟踪系统中用到了哪些信息技术？它们如何给UpS和FedEx带来竞争优势？

3.你认为这种优势能保持下去吗？为什么？

（三）企业组织和管理变革趋势

传统企业的组织结构是层次化、集中式的安排，而新型的组织结构是扁平化、非集中式的安排，它依赖即时获得的信息使高层管理人员可以及时地了解到底层操作人员的工作状况，实现对企业的管理，中间管理层比传统的组织结构少，企业正在向这种组织变革的方向发展，而扁平化组织结构没有信息技术的支持是无法做到的。

传统的管理依赖严格的劳动分工、正式规则和员工的忠诚保证企业的正常运转。新型的管理模式在非正式的责任区域和网络基础上建立目标，以工作组的形式灵活组成团队，以顾客的需求为导向，达到员工间的合作、技术专长和知识共享以保证企业的正常运转。这种风格的管理模式显然也离不开信息技术的支持。

当今的经济环境充满了机会和挑战，企业必须准备好运用MIS帮助企业获得并保持竞争优势，因为它是企业在当今信息化社会的经济环境下生存并且发展的助推器。

2.3.2 IT技术应用提升企业竞争力

信息系统的战略作用，体现在改变企业目标、生产流程、产品、服务或者与环境的关系以帮助企业赢得市场的竞争优势。我们可以从美国知名教授迈克尔·波特创立的竞争策略的不同层面，来体会信息系统的这种作用。作为美国著名的经济策略大师，迈克尔.波特自1980年起陆续出版了《竞争策略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》、《竞争论》等论著，对身处国际经济全球化发展趋势下的企业竞争策略，提出了独特的见解，其代表的战略思考模型有“五力模型”、“一般性竞争策略模型”和“价值链模型”，在全球范围产生了深远的影响。

（一）五力模型

五力模型即五种竞争力模式，是为判断一个行业的相对吸引力而构建的。该模型帮助企业管理者分析判断是否应当进入一个特定行业或者是否应扩展已在行业的业务。五力分别为：买方的议价能力、卖方的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入行业者的威胁以及现有竞争者的竞争。企业可以利用信息系统来按照自己的需要改变或削弱五力中的一个或者多个力量，则可打消进入市场的顾虑。

1.买方的议价能力

当顾客对某一商品的挑选余地很大时，即说明其讨价还价的能力较高，反之则低。如果在一个特定行业内，顾客的这种能力很高，则该行业缺少吸引力。

例如，竞争激烈的旅店业，为消除这种不利因素，提升顾客忠诚度，许多连锁旅店开发了忠诚顾客服务方案，顾客每次住店都给予一定的积分，足够的积分可以让顾客在该连锁旅店各地的任一家分店免费住宿一次，或者说得到其他的奖励。这种方案的实施，就需要借助于一套完善的高水平信息系统的支持，使得所有连锁旅店的客户信息得以共享。

2.卖方力量

当企业的进货（原材料）渠道较少时，或购买者在获取信息、购买时需付出较高成本时，则供应商的力量更强，反之则弱。如果在一个特定行业内，面临的商品供应者（原材料供应商）占主导地位，则该行业同样缺少吸引力。

削弱卖方力量争取主动的最好办法就是寻找到可替代的供应源。互联网络的应用可在一定程度上起到这一作用。B2B市场是一种可以聚集大量供应商和买家的网络服务。企业可通过网络更方便地寻找到合适的供应商，信息的快速传递打破了以往对单一供应商的依赖，再加上企业采用各种质量控制系统来检测供应商的货物，也可有效抵消或削弱卖方的力量。

3.替代产品或服务的威胁

替代产品往往以更低的价格或更好的服务给现有企业带来威胁。企业完全可以采用前面所讲的三种基本策略，降低自己的成本或提升产品的使用价值来阻止客户使用替代品。另一种有效的手段就是将信息技术的应用融入产品的销售和服务当中，如某些金融产品的在线服务、信用卡的消费积分等，当客户已经认可并习惯了这一销售服务模式后，若贸然使用替代品，必然会增加其消费习惯的转换成本（放弃原有产品，使用新设备所必须付出的时间和精力等），他们可能在权衡之下放弃使用替代品，从而达到抵抗产品替代的威胁。当然，其前提是现有产品本身的质量和服务要充分保证。

4.新进入者的威胁

任何一个有发展潜力的行业总是充斥着大量的新竞争者，新入行者的增多显然对已有企业不利（竞争者多则利润摊薄）。而成功的公司大多可利用信息技术来构建行业的进入壁垒，提高进入成本。所谓行业进入壁垒是指特定行业内客户期望的公司产品或服务所应具有的特色。行业壁垒使得竞争者要进入某一特定行业变得更加困难。以银行为例，人们总期望银行能提供更多的个性化服务。如方便的银行卡和ATM取款机等，率先提供这样服务的银行，可建立起自己的服务网点，使持卡客户不仅在当地很多地点方便消费使用，而且在世界各地都能使用，银行甚至将其服务延伸到互联网上，建立自己的竞争优势。而其他银行则必须引进类似的系统，不然就会被采用先进技术的银行抢走自己的客户，而这种新系统的应用就是摆在想要开一家新银行的商家面前的行业进入壁垒。

5.现有竞争者的竞争

面对同业竞争的对手，许多时候可以通过信息技术和信息系统的应用展开相互间的竞争与合作。一方面充分利用现代信息科技，实现企业内部信息共享、流程畅顺、降低成本、提高效率；同时也要避免同业的过度竞争所带来的削价竞争，造成一家赢，全行业输（利润大幅下降）的局面，可通过信息系统将独立运营的各企业有效连接起来，建立相互间的协作关系，既能有效阻止行业的新进入者，也可实现行业内的共赢。供应链系统的有效实施就是例证，一个典型的例子是美国汽车制造业内的网灵采购代销商考文森特公司，它实际上是一个大汽车商用来分享汽车零件的采购信息的电子市场。尽管美国的三大汽车制造公司——通用汽车、福特汽车和戴姆勒-克莱斯勒汽车公司——在设计、服务、质量和价格上有激烈的竞争，但它们通过共同努力构建了一个整合的供应链来提升整个产业的生产力。考文森特使所有的制造商和供货商在单一的网站上交易，使制造商大大节省了设置自己的网上市场的成本。

（二）一般性竞争策略模型

对于企业要应对五种竞争力，或为了自身的发展，波特提出了三种一般性策略供企业采用，分别是全面成本领导策略（Overall Cost Leadership）、差异化策略（Differentiation）与焦点集中化策略（Focus）。

全面成本领导策略，即所谓成本领先策略，尽量缩减成本以便与其他企业竞争，这是一般人最容易想象到的策略；差异化策略则重点在于利用各种方式，让消费者感觉到产品与众不同，无法接受替代品而产生忠诚度，进而使得企业产生竞争力；而焦点集中化策略则是针对大部分的中小企业，强调改变竞争范围，或者增大目标销售市场，如将市场拓展到全球，这将产生规模经济效应；或者缩小目标销售市场，在缩小的市场上提供比竞争对手更好的产品或服务。

无论采用哪种策略，信息系统都可提供强有力的支持。比如利用信息系统在企业内部的有效作用，在供应、设计、生产和销售等方面提高生产率，降低成本；或利用电子商务的系统平台，降低销售渠道成本；或利用CRM系统提供差异化的客户服务，提升客户的忠诚度；或者借助数据挖掘技术，分析并找出市场潜在销售目标，进而集中力量抢占市场。事实上，三种策略往往被企业同时采用，比如美国的亚马逊网上书店，利用互联网平台，既降低了书价，又有别于一般书店的查询书目的繁琐，为顾客提供差异化的便利性，增加顾客购书的乐趣，同时也有针对性地圈定销售的商品（新书、CD、影碟等），从而提升了企业的竞争力。

（三）价值链模型

信息系统能够支持几乎所有重要的企业经营过程。企业经营过程就是能够完成某一特定任务的一系列标准的活动。这些活动可以用波特提出的另一个有效而独特的分析工具——价值链（value chain）来予以说明。

价值链模型把整个组织活动看成一系列过程，每个过程都能为向顾客提供的产品或服务添加一定的价值。正因为这些过程为产品或服务增加了价值，从而吸引客户的购买，为组织带来利润。将组织活动过程看成一个价值链，可以更利于分析和识别为客户增加价值的那些重要过程，进而确定支持这些活动的信息系统。

所有的活动过程都产生一个单独的价值。然而，所有过程结合起来产生的总价值大于其单独产生价值的总和。我们把增加的价值称为价值的增值，它被放在价值链的最右边。增值越大，客户支付给组织的价值回报就越多。对于一个组织来说，消除价值减少的活动，强化价值增加的活动，赢得经常性的超额利润，就意味着一种竞争优势的确立。以下的例子可以让我们来认识一个公司如何利用有效的信息系统来实现价值链中的增值过程和改善减值过程。

塔波特公司是美国第一大领带生产商，该公司常常排斥采用新技术，它的所有订单从来都是书面形式的。

虽然不采用新技术，但公司过去一样经营得很好，这是因为公司一直都能凭借高质量的工艺、独特的设计以及优质的材料来保证价值增加。然而，顾客的“欲望”推动需求，并且这些需求还在不断发生变化。比如现在的消费者想看到更多不断变化的新式样。事实上，当前公司已建立了多条领带生产线，每条生产线每年都要承接300种设计的生产。在这种情况下，该怎样运用价值链方法帮助塔波特公司找到一种满足顾客需求的更好方式呢？利用价值链模型，可以识别出价值链中的增值和减值的活动过程。

1.识别增值过程

重新审视公司的各项业务过程，发现最大的增值过程包括高质量的领带生产和高质量的领带原材料购买。这样就可以在价值链图上把客户的需求形象地描述出来：最大的增值来源是高质量的生产活动；第二个增值来源就是带来高质量丝绸以及其他优质布料的采购活动。由于这些活动都是客户们最关注的过程，应用新的信息系统对流程进行改造时，应首先考虑它们的增值。

2.识别减值过程

除了确认价值增加过程之外，识别可能存在的减值过程同样非常重要。用同样的方法从客户那里获得信息，可以形成一个减值的价值链。塔波特公司确认销售活动为减值最大的过程。因为该公司发现许多时候，销售人员往往毫无根据地承诺供给那些已经脱销的领带。这就导致顾客对公司提供高品质领带的能力失去信心。他们认为这一过程削减了塔波特公司提供给他们的价值。

从价值链的分析中，塔波特公司有针对性地采取了措施。第一，新开发了一个计算机辅助设计系统来缩减设计和生产新领带的时间，尽力满足市场需求的变化；第二，为纠正销售过程的偏差，塔波特公司开发了一个新的信息系统来向销售人员提供及时的产品信息。通过使用膝上电脑，销售人员（可以随身携带生产线定制光盘）随时随地就可以知道生产线的占用情况。他们甚至在酒店的房间里通过电脑就能发出订单并且马上就可以知道库存的更新情况。于是，客户重新对该公司树立了信心，公司的价值也得以提升。

信息系统的应用对企业的战略作用是全方位的，上面的三种模型可以从不同的层面来分析企业在环境变化中所面临的挑战，也同时揭示出企业应对挑战而充分应用信息系统的机会。需要注意的是，新技术、新科技带来的新系统的应用，对一个单一企业而言其效果不是永恒的，从某种程度上看，更具有一种战略意义。因为一旦你凭借先进的信息技术获取了竞争优势，别人绝不会坐视不管或无动于衷，信息技术不是某一个人的专利，竞争对手会迅速跟进，使得原先的优势很快就不复存在，而迫使领先者继续开创新系统，寻找新策略，这从一个侧面体现了信息技术和信息系统对产业发展的贡献。当然，勇于创新、勇于尝试新技术并将新系统投入运行的企业，永远不会被淘汰，即便面临日益竞争激烈的环境变化。

【本章小结】

本章从管理的角度出发，阐述了现代企业管理与信息系统的关系。信息系统是为组织的管理服务的，根据组织的管理层次的不同，信息系统的结构也可分别从横向的管理角度和纵向的职能角度进行划分，比如可以按横向分为业务处理层、知识管理层、管理决策层和战略层等系统，按纵向的职能可划分为不同的子系统，如财务、销售、生产和人力资源子系统等。就某一单个职能的信息系统而言，比如人力资源系统，也可同时包含各个不同管理层次的应用。

本章还从现代管理理论的发展与应用层面，介绍了学习型组织的建立、准时制生产、敏捷制造与柔性生产、企业流程再造和协调商务等现代管理方法，以及这些方法对信息系统发展带来的影响。最后，分析了信息时代企业经营环境的变化，并引入波特的五力模型、企业一般竞争策略和价值链模型，从不同层面简要阐述了信息技术及信息系统应用对提升企业竞争力所起的战略作用。

【实例说明】

物流与航空行业信息化应用（《IT经理世界》198期（2006年6月）。）

一直以来，中国物流企业活得并不轻松。一方面，中国企业习惯“大而全”“小而全”的包办思路，很少会分一杯羹给专业的第三方物流公司，而国外几大物流企业相继进入中国市场对本土物流企业更是雪上加霜。另一方面，残酷的环境让国内物流企业意识到，传统工作方式已不足以支撑其生存，唯有抓住信息化这棵“救命稻草”方见一线生机。近些年来，一批像宝供物流的企业快速崛起的路径更是印证了这一策略的正确性。

宝供物流集团

在中国物流行业，宝供是个响亮的名字，它出名不在于企业规模，而是因为它是国内最早借助IT平台进行信息交换和管理的第三方物流企业。从10年前跨入互联网的那刻开始，到数据电子化再到全面电子订单管理，直到今天形成了以基地为核心的一体化供应链，宝供可谓一年跨越一个台阶。

宝洁公司是宝供物流的第一家客户，也是它的“启蒙老师”。当年，宝洁采用GMp质量管理体系的标准考核宝供，让宝供接触到了现代物流管理理念。循着这一理念，宝供探索出了一条“新路”——利用信息化平台为客户提供一整套的物流解决方案。在宝供，只帮客户运输和仓储不叫物流，它从不会宣称某一单能为客户节约多少费用，而是经过实地调研后提交客户一套整合的成本策略。为客户提供供应链规划、物流系统设计、信息支持及传统的物流服务，才是宝供的真正价值所在。

在宝供信息总监唐友三教授看来，贯穿于供应链中“商流、物流、资金流、信息流”四流，唯有信息流在物流公司和客户之间的传递是双向的”。宝供将着眼点放在信息流，找出了物流过程所涉及的6个关键信息点——订单接收、发货方式、货物到达信息、客户签收及出库、入库。把握住这些环节，宝供开发了基于流程的TOM（全面订单管理）系统，以订单为主线，把信息点落实到订单中，将需求、物流、财务集成到信息系统中，形成了一体化的物流服务平台。

在物流业激烈竞争的今天，宝供不是通过挤压运力、人力成本来创造利润，而是积极地发挥物流平台的整合效应和网络效应，加强信息的准确性和及时性，从而提高效率降低成本。与客户的信息交流力求“透明无缝”是宝供的原则。在与客户的合作中，宝供总结出了七八种数据交换方式，消除了与客户之间的沟通障碍，从而能在第一时间获取和响应客户的需求。

此外，宝供还把眼光投向了更广阔的市场。2003年起，宝供陆续在上海、广东顺德等地兴建了现代化的物流基地。其间，IT的作用不可小觑。通过刚刚实施完成的WMS（仓库管理系统），宝供可以实现对基地立体仓库的数据采集、商品跟踪和内部优化等；加上GpS（全球定位系统）、RFID等辅助管理，更增强了宝供驾驭信息的能力。如今，宝供不仅为生产商提供物流管理，还为供应商管理库存（VMI）提供支持。

中远集运

中国远洋集装箱运输公司的一个信息化项目预算就高达10亿元人民币。

追溯起来，这跟中远集运信息化“一波三折”的历程不无关系：上世纪80年代，率先建立的集装箱跟踪和财会两大管理系统曾让其信息系统有过短暂的辉煌，成为行业“样板企业”；此后，尽管也跟进建立了一些业务系统，但在整合的路上，它经历了两次不小的失败。也正因为如此，才有了中远集运2000年至今所进行的彻底信息化改造。

这次改造带给中远集运最显著的变化来自集成的业务信息系统IRIS2对业务的优化和梳理。吸取了失败经验的中远集运不再“因业务改系统”，而是转为“用系统改流程”、规范业务。新系统把原先在各国口岸的账单审核工作集中到人力成本相对较低的上海总部来完成，既借助规模效应节约了人工成本，又避免了不确定的前端风险，加快了与客户的资金结算速度。据估算，仅在北美这一项节约的管理成本每年就达2000万元人民币。此外，在控制运输的成本上，新系统也给中远集运带来了诸多改进。比如系统可以根据费率自动核算出全程运输费用，并可根据集装箱运输船的运力和所处位置，设计出最佳路线和运输方案。现在，中远集运总部的工作人员可以实时通过系统集中调控分布全球的运输船只，并按照淡旺季在不同区域内合理分配舱位。目前，这一系统已经遍布中远集运位于全球的1000多个机构，日渐成为日常业务管理的神经系统。

近两年，借助业务系统的数据集成优势，中远集运还建立了仿效驾驶舱控制系统的MIS系统，在电脑模拟的仪表盘上显示各种数据，按照事先设定的关键指标给予提示或警示。IRIS和MIS的一步步集中，让中远集运将业务管理真正统一起来，并在此基础上建立了数据交换平台及电子商务平台，使其“全天候、全方位、无障碍服务”的目标最终得以实现。

海航集团

相对物流行业，航空行业的信息化起点要高得多，这当然有赖于政府投入及行业特殊性。目前，几乎所有航空公司和机场都建立了自己的专业网系统。但航空业信息化也不是一蹴而就的。航空公司的规模不是一般企业能企及的，机构众多、人员素质参差不齐，使得管理难度加大，因此对管理信息系统的要求也很高。“建立立体化、多层次的信息管理系统”成为了海航、上航等航空公司解决这一矛盾的良方。它们将不同职能系统按行政和业务等层面划分两层或三层结构，在一个共同的平台上执行。如此一来，所有员工都通过平台完成工作，不仅拉近了彼此的空间距离，效率也大为提高。

在海航集团内部，MSN不仅是消息交流工具，还是考勤工具。海航员工要是去见客户或出去开会，一定得在电脑上与MSN配套的工作动态检查系统上“请假”，如果忘记了，他就会多一条缺勤记录。这招看起来有点儿“苛刻”，但对于拥有19000名员工的海航集团来说，严格考勤管理十分必要。

网上考勤是海航E网的一个小小应用。几年来，到海航参观学习的同行络绎不绝，他们都想看看海航在国内民航业首创的“综合平台＋专业网”的信息系统模式，将原本独立于各个部门的不同子系统连接在一起，实现了资源集中共享和扁平化管理。

1993年才成立的海航用了10多年时间在几大航空公司的夹缝中成为“后起之秀”，循着并购、重组、再并购、再重组的路线，形成了覆盖航空、机场、酒店、旅游等7大行业的集团企业。复杂的业务环境让海航找不到可以模仿的管理体制，只有靠自己创新出一个适合海航发展的全新模式。

这样的创新也同样体现在海航的信息管理上。由于涉及业务众多，海航起初按行业划分系统，各自为政。但随着并购企业数量增加，不同行业的信息系统加起来多达上百个，信息滞后、效率低下严重阻碍了海航的发展。

是E网改变了海航。这个由海航自己开发的动态平台，包含了信息发布、知识管理、个人事务处理及协同办公等功能。它跳出了通常航空业务网和信息网相分离的模式，按行政、财务、业务等方向将不同行业及部门贯穿起来，形成了合纵连横的管理信息系统，所有功能都被集成在E网这个企业门户网上，原先以业务划分的系统变成了以个人为单位的参与过程。对于飞行网、情报网、市场网这样的专业网站，也在E网平台上实现了跨部门使用。

称海航的E网为动态管理平台，有两层含义：一是它的包容性。一个被并购到海航的企业，只要把人员属性定义好，分配了账号就可以进入工作流程，使用者几乎无需培训，就能很快掌握流程。另一层则是E网平台的开放性，这为它向广度和深度发展提供了可能。

讨论题：

1.从上述案例中能体会到信息系统对企业的哪些帮助？

2.你了解其他行业的信息化应用吗？

3.国内企业信息化应用与国外的差距在哪里？

【本章小结】

本章从管理的角度出发，阐述了现代企业管理与信息系统的关系。信息系统是为组织的管理服务的，根据组织的管理层次的不同，信息系统的结构也可分别从横向的管理角度和纵向的职能角度进行划分，比如可以按横向分为业务处理层、知识管理层、管理决策层和战略层等系统，按纵向的职能可划分为不同的子系统，如财务、销售、生产和人力资源子系统等。就某一单个职能的信息系统而言，比如人力资源系统，也可同时包含各个不同管理层次的应用。

本章还从现代管理理论的发展与应用层面，介绍了学习型组织的建立、准时制生产、敏捷制造与柔性生产、企业流程再造和协调商务等现代管理方法，以及这些方法对信息系统发展带来的影响。最后，分析了信息时代企业经营环境的变化，并引入波特的五力模型、企业一般竞争策略和价值链模型，从不同层面简要阐述了信息技术及信息系统应用对提升企业竞争力所起的战略作用。

【练习与思考】

1.现代管理的职能主要有哪些？

2.试说明组织中各管理层级活动的特性。

3.如何将信息系统进行横向与纵向的划分？主要依据是什么？

4.CIO的作用是什么？对其有何基本素质要求？

5.什么是JIT、AM和FMS？对企业的影响是什么？

6.你所知道的企业TpS有哪些？应用对象是谁？

7.试比较DSS与EIS的异同。