《基业长青》

作为20世纪管理史上最成功的畅销书之一，《基业长青》创造过良好的“票房纪录”，这部由詹姆斯·柯林斯、杰里·伯勒斯联手打造的著作，被《今日美国》称为“继《追求卓越》之后最引人注目的企业研究力作”。

然而在管理实践中，许多企业的老板遗憾地发现，除非你的公司已经做到了100年以上，否则如果你完全按照书中的原则行事，很可能遭到迎头重创。

因此，对于渠道和中小企业管理者来说，在研读此书的同时，很有必要针对自己的现实情况对书中宣扬的企业行为模式加以批判分析，最终使其为我所用。

《基业长青》认为，成功公司未必一定拥有一个能力超强，魅力非凡的领导人。它真正需要的是能够建立起一个自我发展，创新的团队，同时深谋远虑使企业能力不断进步的领导者。

简而言之，该书作者认为领导者成败的关键在于能否“建立起一种长而持久的制度。”还认为，对于成功公司来说，赚钱只是一组目标中的一个，而且不见得是最重要的目标。而且在现实中，追求多元目标的公司，往往能够比纯粹以营利为目的的公司赚更多的钱。

这种追求多元目标，平衡理想与现实之间关系的“务实理想主义”思路，对于小公司也是十分必要的。

但是为了生存，企业必须将追求利润作为首要目标。

不过，如果企业希望长期生存，就必须考虑如何合理地分配资源，为自己规划健康的生存状态。

不过这一点却很少有公司能够真正做到。

以一家分销商的日常工作为例，企业的老板面临的困难，使得他无法不极度关注利润。首先，销售的毛利日益菲薄，二级代理和客户拖欠款的周期越来越长，而供货商催款的通知天天不断，同时一些正在运行项目收款也很不顺利，还需要从可怜的利润中留出一些钱来以备万一。

《基业长青》认为，所有伟大的公司各自拥有的价值观并不相同，真正重要的也不在于此，而在于这些价值观的内容是否得到遵守。

该书的作者说：“关键不在于说一说而已，而要真正地在实践中做到这一切（核心价值观）。”

但是对于企业来说，核心的价值观念并不是一开始就有的，公司往往要经过一个摸索的过程，才能最终确定哪些观念可以成为自己企业的精神箴言。如果企业能够缩短这一过程，公司就可能更快地走向成熟。

对于企业来说，如果不能迅速确定公司的价值观念，那么尽快确定公司的“性格”，可能会给管理者带来更快的收效。

很多企业的性格带有其老板的鲜明痕迹，久而久之，企业员工的行为模式和判断标准，几乎与其老板一般无二。于是形成了许多不成文的“潜规则”。这些潜规则在很大程度上就是公司实际运行过程中的价值观念。

例如，一家民营企业，由于老板本人带有浓厚的政治家情结。于是整个公司在企业文化和价值观念方面带有鲜明的政治色彩。具体表现为：

重视对老板本人的研究；重视对党和国家以及地方政府大政方针的研究（该企业给自己的定位也是“政府导向型”企业）；重视企业内部的地位和晋升，并且以此为最高奋斗目标；员工普遍具有政治敏感，又红又专，既重视工作业绩，又具备高强的处理各种复杂关系的能力；核心员工具有很高的忠诚度，用该公司一位中干的话说：“能做到中干位置上的人，都是三起三落，经受过无数次考验的人。”

综上所述，企业如果没有成熟的价值观，也一定要有符合自己“性格”的实用潜规则。

《基业长青》认为，事实上，成功公司并不像想象中那样谨小慎微，它们往往敢于打破常规，实施胆大包天的计划。

例如福特在1907年提出让汽车大众化的计划；索尼在1952年研制世界上第一台袖珍收音机的计划；波音公司在1965年研制波音747巨无霸喷气式客机计划；沃尔玛在1990年制定的每年每平方英尺销售额增加60％计划；还有就是IBM号称“50亿美元的豪赌”的“360计划”，在推出时无一不被外人看做是精神失常的表现。

但是，恰恰是这些计划成就了这些公司的伟大。

不过对于大部分企业来说，永远应当记住的是，如果没有“心细”，就不要妄谈“胆大”。

中国人一向推崇“胆大心细”的英雄，对于企业运作来说，这个标准同样适用。

对于小企业来说，由于掌握信息的能力有限，这一点就显得更加重要，尽可能多地了解有效信息，对于降低风险将会起到关键作用。

例如，几年前有一家区域的渠道公司成功地囤积了一批IBM的那一款服务器，而后高价售出，赚取了很高的利润。该公司老板回忆，在囤货之前，他将北京地区的货源情况，以及该区域近期一些重要项目的供货情况摸了一个“门清”，知道IBM哪一款服务器在短期之内不会再有货，而本地区的两个大项目已经交货在即，只要控制好时间，就可能通过提前进货赚上一笔。不过，由于这一单订货动用的资金很大，同时还需要考虑厂商的调价变数。因此，他在实施过程中非常谨慎，几乎将业务过程中每一个环节涉及的人的情况都了解了一个遍，才最后做出订货决定。

在细致准备的基础上，小公司应当推出振奋人心的大胆计划，这一计划需要英雄般的努力和一点点运气才能完成，并且要具有持续刺激公司进步的能力；此外它的目标必须符合企业的核心理念。此外，行事谨慎并不意味着丧失敏锐，小公司必须比别人更快地发现和把握机会，更快、更灵敏，否则就不可能赢得先机。