学习的目的与要求
1．了解组织的含义；
2．了解组织的分类，构成要素，实体组织的基本特征；
3．掌握组织目标、性质及其目标的类型，目标在管理中的作用；
4．理解目标一手段链的原理；
5．熟悉组织目标确定的原则和确定目标应注意的问题；
6．了解组织目标管理的概念和特点；
7．知道目标管理的前提条件，必要条件，基本过程；
8．正确分析目标管理的优点和缺点。故事中的管理知识
有一名叫罗伯特·克里斯托佛的美国人，想用80美元来周游世界，他坚信自己能如愿以偿。于是他就找出一张纸，写下他为用80美元旅行所做的准备：
1．设法领取到一份可以上船当海员的文件；
2．去警署申领无犯罪证明；
3．取得YMcA会籍；
4．考取一个国家驾驶执照，找来一套地图；
5．与一家大公司签订合同，为之提供所经国家和地区的土壤样品：
6．同一家航空公司签订协议，可免费搭机，但要拍摄相片为公司作宣传；
当罗伯特完成上述的准备后，年仅26岁的他就在口袋里装好80美元，兴致勃勃地开始自己的旅行。结果，他完全实现了自己的梦想。
以下是他旅行的一些经历：
1．在加拿大的巴芬岛的一个小镇用早餐，他不付分文，条件是为厨师拍照；
2．在爱尔兰，花4．80美元买了4箱香烟，从巴黎到维也纳，费用是送司机一箱香烟；
3．从维也纳到瑞士，列车穿山越岭，只需4包香烟；
4．给伊拉克的某运输公司经理和职员摄影，结果免费到达伊明的德黑兰；
5．在泰国，由于提供给酒店老板某一地区的资料，受到酒店的国宾式待遇。
……
为实现目标必须做好充分的准备。
第一节组织
一个组织就像一部美妙的乐曲，不过，它不是单个个人的音符罗列，而是由人们之间的和声关系所谱成。
——彼得·德鲁克
我们必须把生命力注入一个组织，不仅给它一个心脏和一个大脑，还要给它一个灵魂。
——罗伯特·卡森
一、什么叫组织
管理学研究的是一般组织的管理活动及其内在规律性，探讨如何通过有效的管理才能使组织目标更好地实现。由于组织类型不同、构成要素不同、组织特点不同，促使组织目标有效实现的管理方法、管理手段也就不同。对于组织，我们要从两方面去理解：即作为一个实体的组织和作为一个过程的组织，这里我们主要讨论作为一个实体的组织，关于一个过程的组织即管理的组织职能我们在后面再讨论。
那么，作为实体意义上的组织应怎样理解呢？组织是指人的集合，即组织为了实现一定的组织目标，经过组织的分工与协作所形成不同层次的责任和职权制度的人的集合。
（一）管理学史上关于组织的理解与认识
1．战国时期荀况（荀子）的认识
“人力不若牛，走不若马，而牛马为用，何也？曰：人能群，彼不能群也。”为什么“人能群”日“人能分”又曰：“义以分则和，和则一，一则多力，多力则强，强则胜物。”这里：“群”指合群性，即组织；“分”指不同社会地位、职务；“义”指分的标准，即伦理道德。
2．丹尼尔·雷恩对组织的认识
组织是指为了达到某一特定的共同目标，通过各部门劳动和职务的分工合作和不同等级的权力与责任的制度化，有计划地协调一群人的活动。这就说明组织的存在是为了协调各种活动，组织是否存在与组织成员无关，即使全部成员换调，组织是存在的。
3．“组织管理之父”，德国管理学家马克斯·韦伯对组织的理解
马克斯·韦伯是一个社会学家，他的理论可以称之为官僚组织结构理论，或理想的行政组织体系理论，总括起来叫“科层制”理论。他认为，官僚组织结构是指一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业活动、明确的职责分工、严格执行的规章制度以及金字塔式的等级服从关系特征，从而使其成为一种系统的管理技术系统。官僚体制比其他管理体制具有明显的优越性，主要表现在准确性、迅捷性、明确性、简单性、连续性、严肃性、同一性、严密的服从关系、防止摩擦、节约人力和物力等方面。而且认为任何组织必须以某种形式的权力为基础，才能变混乱为秩序，实现其目标。所以他把权力分为三种，合理法定的权力、传统权力和超凡权力。
4．詹姆斯·穆尼的认识
穆尼在《组织原理》一书中指出：“从形式上讲，组织就意味着秩序。”他认为，组织是某一类人群为了达到某种共同的目标而联合在一起的行动形式。组织可以说是从属于管理的，是管理得以进行的手段。但另一方面，在日常管理工作得以进行以前，首先必须有组织存在。管理与组织的关系可以比喻为精神和肉体的关系，肉体是精神力量得以实现其目标和愿望的载体。同时，他还提出了组织效率的三大原则，即协调原则、阶层原则和职能原则。
5．美国行为学家克里斯·阿吉里斯的认识
正式组织的基本性质使个人保持在“不成熟”阶段并妨碍自我实现，他批评泰罗以来管理学派关于组织的观点，认为正式组织有四个基本性质造成这方面的缺陷：一是劳动分工限制了个人的主动性，窒息了个人的自我表现。二是由于领导的安排，使个人依附于领导者而处于被动状态。三是统一指挥原则使领导者把持了通向目标的道路。当不包含个人目标时，问题就会增多。四是控制幅度使在最底层的个人的自我控制范围变小，个人看不到前景。因此，怎样改变呢？他认为：第一，离开这个组织；第二，力图往上爬，得到更多的自主权；第三，以攻击来表现自己，采取防御或退守措施；第四，要采取冷淡态度，不介入；第五，建立非正式组织，使自己能得到鼓励。
6．玛丽·派克·福莱特的认识
玛丽·派克·福莱特是新组织观念的代表人物，主张企业内部关系的“一体化”。她认为，管理者和被管理者界线是人为的，事实上并不存在这种界线，各级员工的职责应该都为整个组织做出贡献。如果组织中有了两类人：一类是发布命令的，另一类是接受命令的，“一体化”就很难实现。怎样克服这种现象：她认为，一是根据事实的控制而不是人的控制；二是人与人之间相互控制而不是上面强加的控制；三领导不应建筑在权力基础上，而应该建立在领导者与被领导者的相互影响的基础上。
7．切斯特·巴纳德的认识
切斯特·巴纳德是社会系统学派的代表人物，他曾任贝尔电话公司总经理、洛氏基金会主席和美国国家科学基金会主席等职。1938年出版《经理人员的职能》，后人称他是现代组织理论的鼻祖。因为，他是第一个从人与人相互合作的角度来解释组织的。他给组织的定义是：“两人以上有意识的协调力量和活动的合作系统。”即组织不像极权国家，脱离人民与社会的支持，成为独立的“权力中心”。组织中的成员既是个人，又是组织的一分子。要求成员对组织有贡献，就必须对他提供适当的报酬。因为，工人首先是一个社会成员，然后才是组织的参与者，而不是工具。因此，他认为：构成这样的组织必须有三个基本要素：一是合作的意愿；二是共同的目标；三是信息交流是基础。
8．凯茨和卡恩的认识
1966年，凯茨和卡恩在其所著的《组织的社会心理学》中明确指出：组织是一个投入产出系统，是一个与环境相互作用、相互影响的开放系统。
他认为这个组织有如下共同特征：一是从环境中输入能量；二是生产能力转换，即输出产品；三是将输出回送到环境中去；四是环境对系统的再投入；五是得到环境的支持使系统得以生存；六是信息反馈，即维护系统稳定或动态平衡；七是分化和精细化趋势；八是系统等价原则。
9．弗里蒙特·E·卡斯特和詹姆斯·E·罗森茨韦克的定义
他们二人在《组织与管理》一书中认为，我们要给各种类型的组织，大型的与小型的、正式的和非正式的、简单的和复杂的以及各种活动和起着各种作用的组织以一般的定义和概念模型。我们的定义是：
“一个属于广泛环境的分系统，并包括怀有目的而为目标奋斗的人们。
一个技术分系统——人们使用的知识、技术、装备和设施。
一个结构分系统——人们在一起进行整体活动。
一个社会心理系统——处于社会关系中的人们。
一个管理分系统——负责协调各分系统，并计划与控制全面的活动。”
理解这个定义的基本前提：
第一，作为社会的一个分系统的组织必须在整个环境超系统的控制下达到目标。
第二，组织为社会完成某种职能，接受社会的制约和要求，并对其环境超系统产生影响。
第三，任何一个组织都要接受关于效率、效益和成员满意感等指标的检验。
1974年，二人进一步指出：开放系统与环境连续相互作用，并在系统仍然保持工作能力或能量转换的同时，达到稳定状态或动态平衡。这种平衡包括四个方面的内容：一是足够的稳定性，以便达成当前的目标。二是足够的连续性，以便让目的或手段有步骤变化。三是足够的适应性，以适应外事及环境（国际条件）的变化。四是足够的创造性，使组织在条件许可时主动变革。
二、组织的类型
由于人们的活动所追求的目标不同，就会产生各种各样的社会组织。组织可以从不同的角度来划分和认识。
（一）根据组织的受惠者不同来划分，把组织分为互利组织、经济组织、服务组织、公益组织四大类型
1．互利组织，是指组织中的所有成员都可以通过组织的活动而受益。这种组织为了其成员的利益而自愿组织起来，组织中的成员地位平等，都可以因自愿参加组织的活动使自己得到利益。如政党、工会、宗教团体、俱乐部等组织。
2．经济组织，是指通过经济活动和经济交往而使参与组织的活动者得到利益的组织。在这种组织中，受惠者主要是组织的所有者，但其他组织成员也因参加组织活动而受益。如企业组织。
3．服务组织，是指为某些社会公众服务的组织。在这种组织中，主要受惠者是社会公众当中与组织服务相关的某些社会公众，而不是所有的社会公众。如学校、医院、各种福利机构等。
4．公益组织，是指为所有社会公众或整个社会服务的组织。在这种组织中，受益者是所有的社会公众。如警察、军队、消防队、行政机构等。
（二）根据组织是否程序化（即是否程序化设立、是否程序化解散、是否程序化运作）划分，有正式组织和非正式组织
1．正式组织更多地体现为程序化特征，组织刚性较为严重。
2．非正式组织更多地体现为非程序化特征，是自发形成的个体和社会关系网络。
（三）实体组织和虚拟组织
组织的最初形态就是实体组织，虚拟组织只是社会及组织发展到一定阶段才出现的产物。特别是数字化网络出现以后，虚拟组织才有了很大的发展，因此，网络是虚拟组织发展的重要条件。二者的不同主要体现在：
1．组织结构的虚拟性。实体组织一般具有法人资格，虚拟组织则有可能不具有法人资格。虚拟组织一般有两种：即“组织内的虚拟”和“组织外的虚拟”，前者是指组织内部职能以一定形式转移由组织外部承担，组织只从事自己擅长的、核心的管理、经营活动。后者是指两个或两个以上的经济实体，在一定时期内为了一定的目标所结成的动态联盟。
2．构成人员的虚拟性。实体组织的构成人员，主要归属于该组织；虚拟组织的构成人员则主要不归属于该组织，如大学的教师。人员的虚拟性有利于降低人力资源的成本、有利于人才流动，但会造成人员不稳定。
3．办公场所的虚拟性。实体组织一般具有较为固定的集中的办公场所，统一上下班；虚拟组织基本上没有集中的办公场所，员工依自己的要求自行安排。
4．核心能力的虚拟性。企业核心能力是获得竞争优势的决定因素。核心能力的培育及强化，实体组织传统上依靠内部发展，这必然面临着速度、资金、技术等的约束，而虚拟组织一般依靠外部能力，具有易重组、高速度、低成本的特点。
（四）机械式组织和有机式组织
按照罗宾斯教授的分析，机械式组织和有机式组织是组织设计的两种一般模式。前者是综合使用传统设计原则的产物，金字塔形态，一般高度复杂化、正规化和集权化；后者是综合使用现代设计原则的产物，扁平式结构，一般低复杂性、低正规化和分权化。
三、构成组织的一般要素
现代社会中组织已成为社会的基本组织单位。组织的形态各种各样，特点也不尽相同。但是，不管是什么样的组织，抽象到具体的组织形式，从一般意义来看，组织有其构成一般要素：
（一）人。人是构成组织的最根本要素。随着现代科学技术的迅猛发展和社会化大生产的普及，组织的高度专业化分工与协作越来越细密，任何组织是由人组成的，任何组织由于工作分工的不同，组织中必然会形成各种不同的工作岗位，而这些工作岗位的工作任务要由合适的人来完成，组织的目标也必须通过组织中人的工作来实现，因此，没有人就没有组织。
（二）目标。目标是组织存在的根据或原因。人类社会发展的历史告诉我们，任何社会组织的存在都是以目标为依据的。组织因目标而存在，目标因组织存在而实现，没有组织目标，组织也就失去了存在的依据。在现代社会中，一切组织都是为了实现一定的目标而设立的，都是在不断地实现目标的过程中发展壮大的。由于组织目标不同，组织中的工作内容和工作的分工与协作也就不同，决定了组织中的岗位及其组织的具体形式也就不同。
（三）组织规范。组织规范是组织正常运转的基础。组织规范是一定的组织制定的约束组织成员和组织行为的一整套行为规范体系，表现为组织的方针政策和规章制度等。组织通过组织规范使组织成员的行为和组织行为合乎于组织目标的要求，并约束和激励组织成员团结协作为实现组织目标而努力工作。因此，组织规范是维系组织正常运转的基础，没有组织规范，组织只能是松散的、无效率的，更谈不上组织目标的实现。
四、实体组织的基本特征
（一）组织必须具有明确的目的或目标。任何组织都是为了实现一定组织目标而存在的，共同的目标是组织存在的前提和基础。正式组织在实现组织目标的过程中使所有组织成员受益，而非正式组织则是保护或满足成员在某些方面的特殊要求。
（二）没有分工与合作不能称其为组织。一定的组织目标决定着组织工作内容和工作分工与协作，也决定着组织形式及其结构。组织为了实现组织目标，必须将组织的工作任务按照目标要求分解到各部门、各岗位甚至是个人，并要求相互协作。除此之外都不能称其为组织。
（三）组织要有不同层次的职权与责任制度。分工与协作是由组织目标所决定的。分工之后就必须赋予各部门以及个人以相应的职权，以利于组织目标的实现。同时要明确各部门及每个人的责任，职权与责任要对等，有职权没责任，就会导致滥用职权，有责任没职权，将干不成事情，这必将影响到组织目标的实现。因此，职权与责任是实现组织目标的必要保证。
第二节组织目标
任何一个组织都是为了实现某种目标而创造出来的。常常，组织因为无法实现这一目标而难以生存下去。
——肯尼斯·博尔丁
凡是业绩影响企业健康成长的地方，都应该设立目标，通过设立目标使下级进行自我管理和自我控制。
——彼得·德鲁克
组织目标是指组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果。组织目标是组织存在的依据，也是组织一切活动的起点和终点。
一、管理的目标原则
组织目标作为组织存在的依据，是组织活动在一定时期所追求的起点和终点，因此，在组织管理中必须坚持管理的目标原则。管理的目标原则可以表述为“任何管理过程，都必须始于目标。”即组织中的管理者从事任何的管理活动，一切都要围绕组织目标来进行，都必须从明确和确定目标来开始。那么，为什么在管理过程中必须坚持管理的目标原则呢？其理由是：
（一）组织目标指明了组织管理与发展的方向
明确的组织目标为组织发展能够指明方向，使组织按照既定的目标前进。
1．它明确了组织及其成员该干什么。任何组织都有自己的活动边界，有自己特定的活动内容，如果一个组织不明确这个，组织的一切活动及其发展就失去了方向，组织成员也就不知道该做什么。比如，企业是从事生产经营活动并营利和承担一定的社会责任；学校是从事教育教学活动来为社会培养所需人才；医院是为病人治病来维护人身体健康的；政府则是通过管理社会公共事业来增进社会公益的。
2．它明确组织及其成员如何去干。组织目标不仅明确组织及成员该干什么，而且还进一步明确组织及成员如何去干才能实现组织目标。因为，一个明确的组织目标体系，它不仅仅是目标指标的明确，而且还明确了组织及成员实现目标的具体的步骤、程序、方式方法和措施。比如，企业具体的怎样去进行生产经营活动；学校怎样对学生进行教育教学；医院怎样为病人看病；政府怎样进行社会公共事务的管理。
3．它明确了组织中管理的目的。组织目标不仅为组织及成员明确了该干什么，如何去干的问题，而且还为组织中的管理者从事管理活动指明了方向提供了依据。因为，目标明确了，管理者就知道朝什么方向去管、管什么、怎么管的问题。比如，企业对生产及产品质量实施的控制；学校对教师教学的日常检查；医院对大夫给病人治病的监督；政府对各项社会事业发展的检查监督等。
（二）组织目标决定了管理活动的过程
1．目标决定管理活动要围绕目标来展开。组织目标确定之后，管理活动要根据目标的要求来进行，因为，目标是组织进行各项管理活动的起点，各项管理活动应根据组织目标的具体要求来制定管理的工作计划和具体的管理方案。同时，组织目标又决定着管理活动的目的，管理活动就是检查实际工作是否达到组织目标的要求，如果发现实际工作在某些方面与目标要求不一致或发生偏差，管理者就必须采取措施，纠正偏差，使各项活动朝着有利于组织目标实现的方向发展。
2．管理职能作用发挥要围绕组织目标来确定和安排。管理活动作用的发挥是以管理职能作用的发挥为基础的，而管理的计划、组织、领导、决策、控制等职能的发挥又完全取决于组织目标的类型、难度以及要求和时间的安排等因素。
（三）组织目标是一种激励因素
1．目标能刺激人们的需求和动机。激励是针对人的行为需要和动机所进行的工作，是影响人们内在需求或动机，从而引导和强化并维持行为的活动过程。需要是人们对某种目标的渴求和欲望，动机是诱发并引导人们行为朝着一定目标的心理过程。而人的行为是由动机决定的，动机则是由需要引发的，一种好的目标必将满足人们的需要和动机，充分调动人的积极性、主动性和创造性。
2．科学的目标才会产生激励的效果。目标作为一种激励因素，能够诱发或引起人们的需要和动机。但是，不是所有的目标都是这样，只有科学的合理的目标才能达到这种效果，即满足人们的渴求和欲望，达到目标激励的作用和目的。
3．要正确处理目标与激励之间的关系。通过目标要达到激励的目的，就必须正确处理目标与激励的关系。目标是激励的手段，激励才是真正的目的。如果采取目标激励，一定要首先处理好目的与手段的关系，同时还要处理好激励与“火候”的关系，即在什么时间进行激励，因为，激励是针对人的，是针对人的需要、欲望和动机的，在人们真正需要的时候或在人们因需要产生动机的最关键时期，激励才会真正发挥作用，才会产生激励的效果，达到激励的目的。
（四）组织目标具有强大的凝聚力
任何社会组织都是一个协作系统，协作系统的目标是联结组织成员的关键。组织的凝聚力形成的关键是人，是人的协作意愿，而人的协作意愿的形成关键是组织目标。如果组织目标充分体现了组织成员的渴望和要求，或者是变成了组织成员可望又可及的共同利益和共同追求的目标，就能够极大地激发组织成员的工作热情、献身精神和创造精神，组织成员就能够积极主动地为实现组织目标而努力工作，使组织成为团结向上、充满活力的群体。
（五）组织目标具有考核评价的作用
组织目标是组织从事一切活动的依据，又是管理者进行管理的依据，更是考核和评价组织及其成员工作绩效的惟一标准。考核评价工作的主体是人，而人的评价不免会带有主观性。上级对下级的考核评价，如果不以组织目标为依据，常常是带有个人主观色彩的简单的价值判断，往往不能做出科学合理、公平公正的评价。因此，在管理的考核评价过程中，坚持目标依据是非常重要的。
二、组织目标的性质
目标是组织存在的依据，是管理活动的根据，是管理决策的方向，是控制活动和衡量组织及其成员绩效的唯一标准。因此，准确把握目标的属性是非常重要的。组织目标一般具有以下几方面的性质：
（一）目标的多样性
任何社会组织都是一个协作系统，这就决定了组织的目标往往不是单一的，而是多样化的。在一个具体的组织中，有总体目标和分目标，有主要目标和次要目标，有定量目标和定性目标，有明确目标和模糊目标，有社会目标、组织目标和个人目标，更有不同层次的目标。所以，凡是组织的活动都有一定的具体目标与之相联系，都要通过目标来组织实施和监控。正确认识和了解目标的多样性，有利于组织管理者科学合理地确定目标和充分发挥目标在管理中作用。
（二）目标的层次性
如果把组织看作是广泛环境的一个分系统，那么，这个分系统一方面要与外部环境系统进行协作；另一方面就是组织系统内部的协作。从这样的组织结构角度来看，一个组织的目标体系是由广泛的社会经济目标到特定的个人目标这样的图式分层次、分等级组成的。一般人们把组织目标归纳为三个基本层次：第一层是社会层次，即一定的组织满足社会需要的目标；第二层是组织层次，即一定的组织自身生存与发展必须承担的目标和策略；第三层是个人层次，即一定的组织成员个人的目标。而各个层次的目标与组织的管理层次有着密切关系。了解目标的层次性，有助于管理者认清影响目标制定的各种因素，以及各种因素的变化对组织目标制定的影响，从而深入分析各层目标之间的关系，使各层次的目标之间取得和谐一致，以有利于组织目标的最佳实现。
组织目标的层次体系：
社会
经济
目标
宗旨
组织的总目标
具体目标
专业系统目标
部门和单位目标
（三）目标的网络性
一个组织的目标既是多样化的，又是有层次性的，这就预示着组织目标之间是通过各种互为联系的活动的相互影响、相互促进来实现的。亦即一个组织目标所确定的活动是从上到下，从左到右都是相互联系、相互促进、相互制约的有机整体。那么，反映组织活动的目标体系也必然形成上下沟通，左右衔接的有机网络。了解组织目标的网络性，有利于管理者更进一步认识和研究各种目标之间的关系，使各种目标更好的相互衔接和彼此协调，保证组织活动产生良好效果。
（四）目标的时限性
任何组织目标都是在一定的期限内所要达到的预期效果和理想状态。如果没有一定的期限，即时间的限制，目标所确定的活动就失去了限制，也就没办法去检验和考核活动的效果。所以，任何目标都是有时限性的，目标按照时间长短来划分，就有长期目标、中期目标和短期目标。对于一个具体的组织来说，在一段时间内可以有许多目标，但一个目标只能对应一个时间，一般来说，这个时间就是组织的计划目标的时间。如果组织的总目标由计划目标时间的限制，那么，组织的各种分目标的时间限制必须遵守总目标的时限，否则，就会突破时间限制，时限对目标及活动就失去了约束作用，也不利于总目标的实现。了解组织目标的时限性，管理者可以在有限的时间内更好的安排组织活动，并根据计划期内环境的变化，及时地调整目标，使目标体系更加合理和优化。
（五）目标的可考核性
组织目标既是组织一切活动的起点，又是终点和归宿。组织的一切活动的效果最终都要在活动结束的时候，通过以组织目标为依据进行严格的考核评价才能知道。要使目标具有考核评价的作用，在制定目标时尽量要做到目标的定量化。在一个组织中大多数目标是定量化目标，但有些目标不能定量化就采取定性化目标的形式，切不可僵硬的定量化，这对组织活动和管理是不足取的。当然，定量化目标作为考核的标准，使考核评价更加准确，但定性化目标也是可以进行考核的，只是考核标准抽象些模糊些罢了。
三、组织目标的类型
组织目标具有多样性，这是由组织的使命所决定的。由于组织目标具有不同的属性，在一个组织中目标就表现出不同的类型。因此，我们可以对目标可以进行分类，更深入地了解组织目标。
（一）按目标实现的时间长度不同划分，有长期目标、短期目标和中期目标
1．长期目标：即组织在一个较长时间内实现的目标。一般指五年以上的目标，因此有人称之为远期目标或远景目标。
2．短期目标：即组织在一个较短时间内实现的目标。一般指一年（包括一年）以内实现的目标，又称年度目标或年度综合目标。
3．中期目标：即介于长期目标和短期目标之间的目标。
特别注意的是，长期目标时间跨度较长，达到过程中有许多不确定的因素影响，在实施过程中将会不断地根据环境变化进行调整。短期目标作为长期目标的基础，必须接受长期目标的指导和引导，体现长期目标，不断地趋近长期目标。中期目标是长期目标和短期目标之间的桥梁，三者之间要形成一个整体而连续的关系，一以贯之，否则就会破坏目标系统的整体性。
（二）按目标的具体化程度划分，有基本目标和次要目标
1．基本目标：又称主要目标，是指组织所要达到的主要的长期的总的目标。它一般规定组织未来远景和发展方向，功能在于对组织具有指导性、引导性和方向性，在表述上是不具体的和抽象的。比如，学校的基本目标是培养人才；军队的目标是保卫国家和人民的安全；医院的目标是救死扶伤；企业的目标是营利等。
2．次要目标：是指围绕基本目标建立起来的分目标体系，是对基本目标的落实。次要目标有助于基本目标的实现，是基本目标的具体化或落实计划方案。次要不能理解为不重要，而是在组织的目标体系中处于基本目标之下的分目标体系，是根据基本目标制定的，体现基本目标精神，更具体地执行基本目标。在一个组织中次要目标实现的好坏，直接关系到基本目标能否实现。
（三）按目标的性质来划分，有定量目标和定性目标
1．定量目标：即可用数量来表示的目标。如企业，产量增加50万件，实现利润200万元，职工增加500人等。
2．定性目标：即不能用数量来表示而只能用文字表达的目标。如企业，提高职工的生活水平，提高产品的竞争能力等。
定量目标和定性目标是相对而言的，定量目标更有利于对职工绩效的考核与评价，但大多数情况下，有些目标是不能定量的，只能采取定性的方法来确定。
（四）按目标的层次划分，有高层目标、中层目标和基层目标
1．高层目标：是指组织的最高层制定的涉及组织长远和全局发展的目标。
2．中层目标：是指组织的中级层制定的体现高层目标的部门目标或分目标。
3．基层目标：是指组织的基层制定的具体落实高中层目标的作业目标。
要注意是，每个组织都存在着一个目标体系，组织中不同的层次都可以依照组织的高层目标和长期目标来制定各个层次的目标，以便层层落实组织目标。在这个分层目标体系中，高层目标或长期目标一般是抽象的、不具体的，而短期目标或基层目标必须是具体的和具有很强的可操作性。
（五）按目标承担的主体划分，有社会目标、组织目标和个人目标
1．社会目标：是指组织为社会承担的目标。这种目标一般是社会“强加”给组织的目标，但组织在生存与发展过程中，无论从自身还是社会角度考虑都必须达到的目标。比如，企业组织为社会提供所需的产品或服务；还有企业在发展中承担的社会责任；社会赋予组织的社会职能中，如解决社会的就业压力等目标。所以，这种目标从承担的主体看是社会，实际上是社会中的某一组织，有时兼而有之。
2．组织目标：是指组织自己必须承担的目标。即组织作为一个利益共同体的整体目标，具体表现为组织的总目标和分目标构成的整个目标体系。如企业的各项经济目标，创建文明单位的目标等。
3．个人目标：是指组织成员个人应承担的目标。比如，企业成员承担的工作量、劳动报酬、科技创新、取得荣誉、因工作产生的成就感、满足感和自豪感等。
（六）按目标确定内容划分，有组织总目标和组织分目标
1．组织总目标：是指一个涉及组织生存与发展的长远性、方向性和全局性目标。一般由组织高层来制定，规定和指导组织的一切活动和行为。
2．组织分目标：是指将组织总目标层层分解形成的目标体系，一般由组织中的中低层制定或承担，是组织总目标的具体化。
四、目标——手段链
目标——手段链是指在组织中由总目标和分目标所组成的目标管理机制。组织总目标通过层层分解所形成的目标体系，即包含具体的目标，又包含落实目标的具体措施，按照组织的纵向和横向层次结构划分又会归于不同层次的部门或单位，甚至是个人。这就会在组织中形成一个目标——手段链，并持续到整个组织的目标能够实现为止。
下一个管理层次的管理目标是上一个管理层次实现其管理目标的手段，因此，下一个管理层次目标的确定要根据上一个管理层次实现目标的要求来确定，也就是说，要依据上一个管理层次实现目标的要求来确定下一个管理层次的工作任务和工作职责。这样，整个组织就会根据组织目标的分解和目标手段链的形成确定了组织中各个管理层次和各个管理部门的工作任务和工作分工。从而使整个组织的活动以目标手段链形成了紧密的整体。
五、组织目标的确定
（一）目标确定的原则
组织的运行是一个复杂的管理过程，在管理过程中所涉及的目标也是多样化的，每一种目标都与一定的利益主体的利益相联系。同时，还有组织中复杂的层次网络关系的影响，以及组织成员不同的动机和需求，有时目标之间出现冲突或矛盾，等等，都预示着组织目标的确定是一个极其复杂的过程。因此，如何正确地确定目标十分必要，尽管目标因诸多因素的影响，组织不同，目标也五花八门，但是，从总体上或一般意义上考虑，要是目标合理有效，必须遵循以下原则：
1．统一性
任何一个组织最重要的是确定组织的总目标。组织的总目标必须体现组织的目的和任务，明确规定组织的全部活动方向，组织的全体员工必须为实现总目标而努力奋斗。因此，组织内的各部门、各层次、各环节、各员工的目标都必须服从于组织的总目标，维护总目标的统一性和权威性，以充分发挥组织的整体优势。
2．系统性
目标的确定必须注意目标之间的协调关系。组织内各部门、各层次、各方面以及多时间跨度的目标要形成一个协调一致的目标系统，目标的上、下、左、右的关系要符合客观的内在联系。如利润目标同产量目标、品种目标、质量目标、成本目标、销售目标等都有关联，如果其中的哪个目标不协调，则利润目标必然会受到影响。从目标的层次上看，下一层次的目标是上一层次目标的细分化和具体化，是实现上一层次目标的保证。所谓协调一致，就是各目标之间不能互相矛盾、互相脱节，要区分轻重缓急、优先次序，以合理地分配组织的资源，注意系统优化。组织的目标应该是经过综合平衡后的目标。
3．预见性
目标是组织希望达到的预期效果或理想状态。目标是预先确定的，目标的确定要认真的科学的充分估计组织外部的环境和组织内部条件的发展变化情况，尽量做到目标同将来事物的发展状况相吻合，特别在制定长期目标时，尤其要重视未来和战略上的预见性，防止由于缺乏预见性而造成目标实施中的困难或者长期目标在实施2～3年之后就失去先进性。
4．科学性
目标必须在对象、要求和时限上是明确的单义的。因此，必须尽可能的量化，要进行科学的计算。目标要保持先进、合理和切实可行，又要难度适当，起到一定的激励作用，还必须经过努力才能实现，因此，必须经过反复地、科学地测算。同时，目标实现要具有可衡量性，就要有明确的考核指标和考核标准，而考核标准体系必须具有科学性。
5．应变性
组织的外部环境和内部条件都是在不断发展变化的，组织的目标应当随着情况的变化而相应地作出调整或必要的修改。这里指的调整和修改不是为了保证计划的完成而人为地调整、修改，使计划目标被动地适应时间情况，而是组织的实际环境和条件因某些特殊原因，如天灾、人祸等情况的发生、政府政策法规等的重大调整、国内外市场情况的巨大变化等，导致原计划目标失去了预见性和科学性。所以，必须对目标进行必要的调整和修改，使组织目标能够继续对组织活动起到指导作用。
（二）确定目标应注意的问题
目标是组织通过努力在一定时期达到的成果，确定目标是计划和管理的首要问题。如何确定目标，除了必须坚持上述五个基本原则外，确定目标还必须考虑：目标所对应的总体宏观上的因素，比如，考虑组织创造者的利益，考虑组织中个人的利益，考虑组织所处的内外环境，考虑组织的社会责任等等。这里讨论的是就确定目标本身要注意的几种因素。
1．目标的确定
目标的确定取决于制定计划所需要解决的问题。如果对计划所要解决的问题的实质、特点和范围有明确的了解，并以差距的形式反映出问题的症结，同时能认真地找出产生差距的真正原因，则目标也就不难确定了。如若对问题只有一个比较模糊地印象，或者对问题的性质、特点及原因都不够清楚，就匆忙确定目标，则这样的目标就缺乏针对性。
2．目标的衡量标准
考核目标有没有完全达到，这取决于衡量目标实现程度的具体标准是否明确，因此，应当确定目标的数量化问题。有的目标本身就是数量目标，如产量、产值、成本、利润等。在确定这类目标时，只要明确规定数量就可以了。因为这类目标已经有了具体的数量标准，将来目标实际情况如何已经能够确切地衡量出来。有些目标属于质量问题，衡量其是否达到目标则有些困难。为此，有时可以通过间接测定的方法，把质量指标用数量指标反映出来，如产品的合格率、返修率等。目标的数量化，不仅有利于明确目标达到与否的衡量标准，而且还便于采用现代化的方法和手段进行处理。
目标管理中衡量目标是否有效的标准
1．目标是否概括了该项职务的主要特点？
2．所订目标的数目是否太多？如果这样，能否把有些目标合并起来？
3．目标能否考核？即人们能否在计划期末知道他们是否实现了目标？
4．目标是否明确，包括①数量（多少）？②质量（多好，或具体的规格要求）？③时间（何时）？④费用（耗用多少）？⑤如果是属于定性目标，它们是否仍然可以考核？
5．目标是否能激励人们去争取完成，是否切实可行？
6．是否规定了各个目标的主次轻重（顺序、重要程度等）？
7．这套目标是否还包括：①改进工作的目标，②个人发展的目标。
8．这些目标是否与别的经理和组织所订的目标相协调？是否与上级主管人员的、部门的、公司的目标相吻合？
9．这些目标是否已向需要知道的所有的人传达了？
10．短期目标是否与长期目标相吻合？
11．据以拟订目标的一些设想是否都已清楚指明了？
12．这些目标是否清楚地或以文字表明了？
13．目标是否适时地提供反馈信息，从而能够采取一切必要的纠正措施？
14．现有的资源和职权是否足以去实现这些目标？
15．是否提供了机会，期望人们去实现这些目标，让他们提出自己的目标来？
16．人们是否掌握了委派给他们负责的哪些方面的工作？
资料来源：摘自《世界著名管理学家管理法则全书》，中国致公出版社，1988年10月第一版。
3．目标的约束条件
目标可以分为有条件目标和无条件目标两大类。有条件目标，是指目标的确定有一定的附加条件。例如，在规定了产值、利润等指标的同时，规定了产品的质量和品种结构作为前提条件。这些前提条件或附加条件统称为约束条件。不附加任何约束条件的目标称为无条件目标。大多反映实际问题的目标属于有条件目标，其约束条件大致有三个方面：一是可以运用的资源条件，包括人力、物力、财力、时间等；二是法律、条令、制度等方面的限制性规定，如国家计划规定、产品质量标准、政策允许范围、环境保护法令等；三是一些次要目标规定的必须达到的起码要求，从而形成的约束条件。
4．多目标问题的处理
许多复杂问题的目标不止一个，这就给目标的确定带来了困难。例如，价廉物美有两个目标，多、快、好、省有四个目标。对多目标问题必须妥善地加以处理。多目标问题的处理，应遵循两个基本原则：一个原则是在满足计划需求的前提下，尽量设法减少目标的个数，如把类似的几个目标加以合并，将次要目标降为约束条件，通过加权平均或构成函数的方法，形成一个综合指标等。另一个原则是根据重要性的大小，将目标排成顺序，在进行计划管理时，可首先把注意力集中于重要性大的目标上，然后再考虑其他的次要目标。
5．目标的冲突问题
在一个管理系统中，上下级之间和同级之间，他们的目标有些是一致的，而有的则是有矛盾的。如果上下级之间的目标有矛盾，则应按局部服从全局，下级服从上级的原则去解决。如若同级各部门之间存在着目标冲突问题，就应设法加以协调，以求得矛盾的妥善解决。
此外，还要注意确定的目标必须是单义的，避免在理解和执行过程中产生多义性，确定目标既要高度概括，又要有实际内容等等。
目标设置理论
（美）G·P·拉西姆E·A·洛克
二人认为，怎样设置目标才能使其更为有效？
一是设置目标时，要做到两点：第一，目标应具体而不模糊。如“将销售量提高10％”，而不是“努力提高销售量”。在可能的情况下，还应有一个执行目标的时间限制。如“在以后6周内，降低3％的成本”。第二，目标应具有挑战性并能达到。如果奴婢被接受，那么困难目标比简易目标会带来更好的绩效。相反，如果雇员发觉目标无法达到，他们就不会接受这个目标。因为，追求一个永远达不到的目标，雇员也不会获得成就感。
二是获得对目标的承担。第一，应保证下级能接受并承担目标。如果要使目标设置起作用，则管理人员必须保证下级会接受并始终承担这些目标。大量研究表明，依靠正面支持，没有威胁或恫吓的简单指导，足以保证目标被接受。但下级必须认为目标是公平合理的，并且，必须信赖管理部门。第二，上级的支持是下级完成目标的关键。研究表明，无论是用指定方式还是用参与方式制定目标，直接管理人员对下级的工作支持是很关键的。给予工作支持的经理或管理人员不是用目标来威胁下级，而是向下级讲明工作要求。也就是说，他扮演的是帮助者和目标促进者的角色。第三，形成非正式竞争。职工在达到一个具有挑战性但公平的工作目标的过程中，能获得成就感和满足感。同时，成功地达成一个目标也能对接受将来的目标起强化的作用。一旦引入目标设置方法，就会在职工中产生经常性的非正式竞争。这也是进一步强化职工承担目标，并可能自发地提高目标。然而，在这里要告诉大家的是，我们并不建议举行正式竞争。因为，这可能会使职工将个人目标放在公司目标之前。所以，应该强调的履行职责、完成工作，而不是“击败”别人。第四，克服职工的抵制行为。当职工抵制指定目标时，通常是出于以下两个原因之一。首先是因为缺乏信心、能力、知识等，使他们可能认为自己无力达到目标。其次，他们可能看不到在达到目标之后会有什么个人利益，既没有个人自豪感，也没有像金钱、晋升和赞赏这样的外在奖励。有两种方法可以克服职工对目标的抵制。一种可能的方法是加强培训，以提高职工的技术水平和自信心。另一种方法是允许下级参与制定目标和决定目标的高低。我们发现，这种方法对没有受过教育的职工更为有效，着也许因为能使他们由此产生掌握了自己命运的感觉。同时，为达到目标而发放奖金或进行其它奖励（如赞赏、休假），也会起到帮助的作用。
三是提供支持因素。引入目标设置时还要保证提供一些必要的支持因素。这就是，必须给员工充分的资源，即资金、设备、时间和帮助，并放手使他们用这些资源来达到目标。而且，公司的政策不能阻碍目标的达到。第一，相信员工。然而，在使职工不受这些资源的束缚之前，明智的做法是迅速检查条件是否适合达到设置的目标。管理人员必须确信职工有足够的能力和知识来达到目标。对缺乏知识的职工，激励是没有用的。当然，这就需要重视对职工进行适当的选择和培训，并且需要管理人员在为下级制定目标时了解下级的能力。与目标管理一样，要求职工明确制定为达到目标的行动计划是非常有用的，因为这样可以提醒职工的知识是否不足。第二，确保反馈。管理人员必须保证为职工提供精确的反馈，以便职工了解他达到目标的程度及存在的差距，并按此调整他的努力程度或策略。研究表明，反馈是促进工作的必要条件，而不仅仅是充分条件。定期反馈的一种有效方法就是通过图表描绘出某一时间的工作情况。
——摘自《世界管理经典著作精选》
第三节组织目标管理
任何企业必须塑造一个真正的团队，并且能将个人努力融入共同的努力，企业的每个成员做出不同的贡献，但他们必须是为了同一目标，他们努力力方向必须一致，他们贡献必须融为一体——没有差异，没有摩擦，没有不必要的重复劳动。
——彼得·德鲁克
目标管理（Management By objects，缩写为MBO），目标管理又称成果管理，或标的管理，是美国著名企业管理专家彼德·德鲁克，1954年在《管理实践》一书中提出的一种全面的系统的管理方法和倡导的一种管理哲学。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过自上而下的层层落实和采取自下而上的层层保证措施，有效地实现目标。目标管理实际是一种允诺管理，也是最具有活力的管理方法。它通过集体协商、共同制定目标、确定彼此的成果责任和自我控制、自我评价，来激励组织成员的责任心和成就感、荣誉感，使组织成员最大限度地发挥工作潜能。
一、目标管理及其特点
（一）目标管理的概念
目标管理是指管理的一种系统程序和过程，就是组织中的上下级共同商定目标，层层分解目标到个人，并把目标实现的结果作为经营、评估和奖励部门与个人成就的标准的一种系统管理制度或管理哲学。目标管理具有三层基本含义：
1．目标管理讲究管理效果
在管理工作中，有两种管理方式：一种是没有明确的管理目的，盲目的主观的认为怎样就怎样干或怎样管；另一种则是有明确的目标，并从达到一定的目标出发采取措施保证实现目标成果。很显然，这两种不同的工作方法会产生不同的结果。前者缺乏明确的目标，因而缺乏创新思路，墨守成规，按章办事，后者则以调动各方面的积极性，为达到目标而采取各种方法、途径，成为主动的管理者或工作者。因此，目标管理是建立在具有明确的管理或工作的目标基础上，充分发挥组织成员的积极性和创造性，在明确管理或工作范围及任务的前提下，上下级共同制定要完成的工作成果和要采取的措施，自始至终围绕实现目标而尽心竭力地努力工作。
2．目标管理是一种综合的管理方法
目标管理把“以作业为中心”的管理理论和方法同“以人为中心”的管理理论和方法有效结合起来的管理方法，它使员工认识到自己工作的价值，产生工作兴趣，自我控制去实现目标，取得成果后能够享受工作成果带来的成就感和满足感。同时个人的分目标的实现也保证了组织目标的实现，这种全面的管理使“作业”和“人性”两方面得到了有效的统一和综合。
3．目标管理是一种立体的多维的管理体制
目标管理以预定优化的最终成果为目标，通过目标协商和目标平衡，把目标层层展开，逐级落实，使各级组织、每个成员都明确其在组织中实现组织目标的总体活动和在每一阶段承担的任务，完成任务的时间，从而使职责在时间上、空间上明确化和具体化，体现了责、权、利的密切结合，并把工作的结果作为考核评价的重要性的依据。因此，目标管理是一种立体的多维的管理体制。
（二）目标管理的特点
目标管理与传统的其它管理相比，具有以下几个方面的特点：
1．具有完整的目标体系，是一种总体的管理
目标管理是通过围绕组织一定的宗旨，确立组织在一定时期的战略总目标，以此为核心，把组织的工作目的和任务分解为全体职工的明确目标，通过全员参与、自上而下、自下而上的制定目标、协商目标，在组织内建立起一个纵横交错、相互联系的目标体系，再把目标层层展开并固定下来，这和以往的管理方法相比，具有鲜明的科学性、系统性和完整性。而且，目标体系又能够把全体员工有机地组织起来，使其产生整体观念和团队精神，有利于整体力量的发挥。因此，研究人员和实际工作者早已认识到制定个人目标的重要性。美国马里兰大学的早期研究发现，明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联系的。
2．实行全员参与，是一种民主的管理
目标管理是一种参与式管理制度。传统管理的目标设定是单向的，由上级给下级规定目标，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。而目标管理则采取参与的方式制定目标，即上级与下级共同参与选择并确定各自对应的层次目标，再通过上下协商、讨论和意见的沟通交流，逐级制定出整体组织目标、单位目标、部门目标直至个人目标。因此，目标管理的目标制定和实施过程既有各级领导和管理者参与，又有群众的参与，是一个“自上而下”层层分解目标和落实目标的过程，又是“自下而上”层层保证目标完成的过程。因此，目标管理是一种民主的管理。具体如下图所示。
3．实行自我控制，是一种自觉的管理
目标管理是一种自我控制目标实施活动的管理方式。组织中各级层次、各个部门和单位、每一位员工在明确目标的前提下，自觉地努力追求目标的实现，以积极的行动代替了无谓的空谈，以自我调节代替了被动服从，以自我控制代替了上级控制。因此，目标管理注意调动员工的积极性和主动性，各级人员自己承担目标、落实目标、检查目标，做到了自主、主动和自觉，是一种自觉的管理。
4．注重管理实效，是一种成果管理
目标管理非常强调成果，注重目标的实现程度和难度，重视目标的评定，是一种成果管理方法。目标管理对目标的实现和成果的评定都规定了比较明确具体、客观公平的标准和依据，并把成果评定的结果作为考核评价、奖励惩罚、晋级提升的重要依据。这种做法成为激励员工积极争取更好的成果的推动力，将会大大激发员工的潜在能力和智慧。因此，目标管理注重管理实效，是一种成果管理。
5．重视管理时限，是一种效率管理
时间就是效率。目标管理非常强调时限性，制定的每一个目标都有明确的时间期限要求，如一个季度、一年、五年，或在已知环境下的任何适当期限。在大多数情况下，目标的制定可与年度预算或主要项目的完成期限一致。在一个具体的组织中，这主要是要依实际情况来定。某些目标应该安排在很短的时期内完成，而另一些则要安排在更长的时期内。但是，目标期限的长短必须以组织的总目标期限或具体的任务期限为准，否则，目标管理就失去了真正的意义和价值。
6．重视管理评价，是一种绩效管理
绩效评价贯穿于目标管理的全过程是目标管理的一大特点。在目标制定，还是目标评定和协商以及目标实施过程中，都会把绩效评价所取得的实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也就是说，下属人员承担为自己设置的具体的个人绩效目标责任，并具有同他们的上级管理人员一起检查这些目标的责任。因此，每个人对他所在部门的贡献就变得非常明确，尤其重要的是，管理人员要努力吸引下属人员对照预设的目标和措施，鞭策和激励员工努力工作，通过上下级共同参与的不间断的绩效评价和评价中形成的达成目标的默契，创造一种和谐且激励的环境，因此，目标管理重视管理评价，是一种绩效管理。
二、目标管理的主要前提条件
目标管理作为一种方法，其目的是为了鼓励创新，防止工作中出现矛盾的目标或者无目标的现象。目标管理的重点是让组织中的各级管理人员都与各自的下属围绕着下属的工作目标以及如何完成这些目标进行充分的协商和意见的沟通交流。因为，目标管理是全员管理，组织中的管理人员和职工都要亲自参与制定目标和实施计划，在工作中实施自我控制，并努力完成各自的工作目标。因此，实现目标管理的主要前提条件是：
1．每一位管理者在一定的关键领域中都有其职责；
2．必须在这些负有职责的领域中设置目标；
3．制定使目标有效的标准；
4．对于目标的需求和有效性，上级和下级都有责任
5．实现控制需要汇报工作进度；
6．对结果要进行评价。
三、目标管理的基本过程
目标管理的基本过程来一般可分为四个阶段，即设置目标体系、目标展开、目标实施、目标成果评价。
（一）设置目标体系。
设置目标体系实际就是制定目标的过程，设置一套完整的目标体系是实行目标管理的第一阶段，而且是非常重要的阶段。如果目标体系设置的合理、科学、明确，后面几个阶段的工作就非常顺利了。目标的设置一般可以分为五个步骤：
1．最高管理部门提出组织的预定目标。最理想的目标体系是从组织的最高管理层开始的，这样，目标的实现容易得到最高层管理部门的支持。但是，最高层管理部门提出的目标一般是初步的、粗略的和暂时的，当然，也可以由下级和职工提出，上级批准。但是，不管哪种形式，首先要共同商量决定；其次，领导要根据组织的总体情况、长远规划和客观环境，对应该和能够完成的任务目标有理性的估计，对应当确立的目标数量和目标标准心中有数。简单地将目标汇总，不是目标管理，而将预定的目标视为不可改变的，并强迫下级接受执行也不是目标管理。因为，这样做违背了目标管理的全体员工参与原则。
2．进行有关组织的人事决策。即根据组织主要目标和次要目标的要求，对组织人事进行分析，建立或调整组织机构和人员配置，以便使每个目标都有明确的责任人。并尽可能地做到某个目标只属于一个主管，一个部门。对需要跨部门配合的目标也应明确谁主谁从。
3．确定下属目标。根据组织的总目标要求，组织下属部门和人员广泛进行学习宣传和讨论协商，并依此设定下级自己的目标，进而把组织的总目标分解成具体的工作目标，然后再层层落实到各部门、各单位、各环节和每个职工。在商定目标时，要注意：一是目标要有重点，有顺序，不能太多；二是目标必须具体化、定量化，以便于测量；三是目标具有挑战性，既要有实现的可能，又要留有余地。
4．目标的平衡和调整。即上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩达成协议，并授予下级人员相应的支配人、财、物和对外交涉等权力。
5．目标体系的整理与确定。即上级和下级协商一致后，由下级写成书面协议，编制目标记录卡，当整个组织汇总所有资料后，就形成组织的整体的目标体系，然后绘制出目标图。这样，组织目标体系就与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标。
（二）目标展开
目标展开是实施目标管理的第二阶段。在这个阶段，就是将组织的总目标按照自上而下的原则，把组织目标层层分解落实的过程。包括分解目标、分解目标对策、进行目标的协商和落实目标责任，最后绘制出目标展开图。目标展开图有总体的、部门的，也有个人的，在管理中具有重要的作用：一是能够促进全体员工同心同德，加强团结，形成凝聚力；二是能够明确岗位，取得联系，协调发展；三是各级人员的目标一目了然，调整目标时极为方便；四是检查目标完成情况时，便于对众多目标进行整体上的平衡；五是把目标展开图张贴在适当的位置，能起到督促提醒、鼓舞士气的作用。其它步骤在设置目标的阶段都已协商一致并达成协议，而目标责任的落实在这个过程中是一个重要环节。因为，在管理中有时我们会遇到这种情况，即在达到目标的过程中，所期望的结果和责任之间的关系往往被人忽视。通常，组织结构并不是按组织在一定时期的目标而建立的，因而常常发现部门和具体岗位难以有明确的目标与之相对应，其责任大多是含糊不清的。实施目标管理最重要的一点，就是要尽可能地做到每个目标和子目标都应使部门或个人明确责任，如果难以做到，则至少应该对每一协作的管理人员所要完成的计划目标所做的具体任务，做出明确的规定，即做到有人负责。
（三）目标实施
目标实施就是按照组织总体目标的要求，同心协力，分工协作，实实在在地把目标落实下去，为实现组织的共同目标而尽职、尽责、尽力。这个阶段的主要工作内容包括：一是对下级按照目标体系的要求进行授权，以保证每个部门和职工能独立地实现各自的目标；二是加强与下属的交流，进行必要的指导，最大限度地发挥下属的积极性和创造性；三是严格按照目标及保证措施的要求从事工作，定期或不定期地进行检查并反馈信息，检查最好是自下而上的进行，领导对下属出现的问题多一些指导，少一些指责。斯蒂芬·P·罗宾斯的研究结果显示，当高层管理者对MB0高度负责，并且亲身参与保证的实施过程时，生产率的平均改进幅度达到56％；而对应高层管理低水平的承诺和参与，生产率的平均改进幅度仅为6％。在目标实施时，还要特别注意把握好两点：一是高层领导的管理要多体现在指导、协助，提出问题，提供信息情报以及创造良好工作环境方面；二是高层领导要更多地把权力交给下级成员，充分依靠执行者的自我控制来完成目标任务。
（四）目标成果评价
目标成果评价阶段主要是对目标实施的最终结果进行考核、评价和对其结果进行处理。在目标实施达到预定的目标期限之后，由下级提出书面报告，上下级一起对目标完成情况进行考核，决定奖惩、工资和职务提升和降免，并同时讨论下一轮的目标，开始新一轮的循环。对各级目标的完成情况，采取考核评价的办法是比较有效的手段。考核评价的方法可以采取自检、互检、归口部门进行检查或评比、竞赛等形式。考核评价的依据就是事先确定的目标。对最终结果，应当根据目标进行评价，并将评价结果及时反馈。在这一阶段最重要是总结经验教训，即对完成目标的要总结经验，对没有完成目标的要总结教训。同时，要注意做到客观、公平、公正，尽量避免互相指责，上级应主动承担应承担的责任，并鼓励和启发下级作自我批评以维护相互信任的气氛，为下一轮的循环打好基础。
目标管理的基本过程
下级人员记录自己的主要职责范围，与上级讨论并达成一致意见
下级对自己的每项主要职责设置目标，并与上级一同审查
上级对目标的估计进行必要的指导，并与下级就拟定目标达成一致
下级将目标付诸实践
上下级定期对目标的实施进展情况进行共同检查
根据需要，对目标和计划进行修改或更改
在规定的期末，下级向上级递交简明的工作报告，内容包括：
主要成绩、实际结果与期望值的差异分析
上下级共同讨论、查找目标没有实现的原因
采取纠正措施
制定新的目标，如果需要，提出改进建议
资料来源：戴淑芬主编《管理学教程》，北京大学出版社，2005年6月第二版第126页
四、目标管理的优点和缺点
从通用汽车公司最早开始推行目标管理方法到现在，目标管理在全世界得到了广泛的应用，产生了巨大的影响，但是，从应用效果来看，有成功的，也有失败的。据国外有关资料对185项案例的调查研究表明：评价目标管理的有效性是非常困难的。一方面，不同的组织对目标管理这种方法的规定和实施是不一样的；另一方面，效用的定义存在困难，绩效的变动可能归结为外部因素而不是目标管理。因此，客观地分析目标管理的优缺点，才能扬长避短，收到实效。
（一）目标管理的优点
1．目标管理可以改善管理工作，提高管理水平。目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会收到良好的管理效果。因为，为了确保目标的实现，目标管理要求管理者必须思考完成目标的方式、组织和成员，以及需要的资源和援助。而且，明确的目标是最好的激励手段和控制标准。
2．目标管理有助于改进组织结构，是组织的机构设置和职责分工明晰化。任何一个组织和职位都是具有弹性的，目标管理要求管理人员分清组织的结构和作用，尽可能地围绕组织的关键结果来设置机构和职位，并把组织目标的成果和责任力图划分到每一个职位或部门，这使我们容易发现组织授权不足和职责不清的缺陷。因而是组织的机构设置和职责分工明晰化。
3．目标管理鼓励职工敢于承诺和自我实现，极大地调动了员工的主动性、积极性和创造性。允诺是目标管理的重要特点，目标管理本身就非常强调员工自己对目标的承诺，员工不再是等待工作的分配，等待工作命令的被动者，而是目标明确、责任清楚、自我控制、自我调节的主动者，并把个人利益和组织利益紧密联系起来，是一个充满工作热情，士气高涨的目标实现者。
4．目标管理实行全员参与制定和决策目标，促进了全体员工的相互交流，相互了解和相互信任，改善了人际关系。目标管理从目标的制定、目标的协商、目标的分解、目标的实施和目标的考核评价，以及考核评价的结果处理和使用，都贯穿着全体员工的参与和平等的民主气氛，使组织的人际关系更加和谐，形成了强大的凝聚力，为实现组织目标创造了良好的人际关系环境。
5．目标管理以目标为依据，形成了有效的控制体系和控制机制。目标管理以目标为依据和标准对组织的一切活动进行控制，不仅形成有效的控制而且还提高了组织计划工作的有效性。主要是控制的依据清楚，控制的目标明确，控制的过程和环节完整，控制结果真实，控制结果的使用客观公正。这一切都为矫正员工的行为和激励员工的工作热情形成了持续可靠的机制。
6．目标管理以目标激励为目的，表现出了良好的整体性。在目标管理过程中，组织目标形成一个完整的目标体系和目标——手段链之后，并把组织的所有任务和目标联结成一个有机的整体，自上而下层层分解，自下而上层层保证，使整个组织以实现目标为核心形成了一个严密的有机整体。
（二）目标管理的缺点
尽管目标管理有许多的优点，但作为一种管理方法，目标管理还存在着某些方面的缺陷，主要表现在以下几个方面：
1．偏重操作而忽视原理。由于目标管理具有目标明确的优点，因此，常常使人误认为目标管理简单易行，从而疏忽了对它的深入了解和认识。如若把目标管理付诸实施的管理人员及下属人员对有关原理如目标管理是什么，它怎样发挥作用，为什么要实行目标管理，在评价业绩时它起什么作用，以及参与目标管理的人能够得到什么好处等缺乏重视和理解，则会影响管理人员在以自我控制和自我指导为基础的目标管理的实施过程中成为内行。
2．制定目标缺乏统一指导。目标管理要求必须给目标的制定者提供指导，满足这一要求，目标管理才能发挥作用。但如果对那些制定目标的人没有给予必要的指导准则，同时各级管理人员不清楚计划的前提条件和了解公司的主要政策，对将来的某些设想，对影响他们经营范围内的各种政策，对目标的性质等不甚知晓，那么，计划工作必然会脱离实际，给目标任务的完成造成不利甚至致命的影响。
3．真正形成一个好的目标很困难。真正可考核的目标通常很难确定。一方面，目标具有一定程度的弹性时，明确而具体的目标往往不能满足这一要求，且很难掌握其弹性和因客观原因引起的变化，如季节变化或者年度变化。另一方面，一个组织的目标不可能全是定量化指标，还存在着大量的定性化指标，如果不能量化，就很难满足目标管理的要求。同时，制定目标过于追求目标成果，往往会远离实际，除了对个人产生较大的压力外，还可能会出现下级人员为追求过高目标而不择手段采取违法或不道德做法，反而不利于目标的实现。
4．过多强调短期目标。在多数实现目标管理的组织中，管理人员制定的目标一般都是短期目标，很少确定超过一年的目标。强调短期目标所导致的短期行为，对长远目标的安排必然会带来不利的影响，结果是以牺牲长远目标为代价。这就要求高层管理者对各级目标制定者予以指导，以确保短期目标为长期目标服务。
5．目标商定，工作量大且很费时间。目标商定过程实际是上下级交流沟通、统一思想、达成一致意见并就目标形成协议的过程，工作量大且很费时间的。而且每个单位，每个个人都关注自身目标的完成，很难顾及其它部门或个人的目标完成情况，可能会忽略了相互协作和组织目标的实现，导致本位主义、临时观点和急功近利做法。
6．目标管理缺乏灵活性。明确的目标和明确的责任是目标管理的主要特点，也是目标管理取得成效的关键。但是，计划是面向未来的，而未来存在许多不确定因素，这就需要根据已经变化了的情况对目标进行调整、修改。而目标已经形成为一个严密的体系，调整或修改必然是牵一发而动全身的事。同时，这时的调整或修改与开始的目标制定从程序等方面几乎是一样的，而管理人员还不一定对调整或修改目标表现出极大的热情。
7．目标考核的结果不一定都能和目标完成后的奖惩相一致。把目标完成的结果都要与奖惩、工资、提升、降级等一一对应，本身是很难做到的事。而且人们为了保护部门或个人利益，也很难保证考核评价的客观性和公正性，在管理中，如果出现这种情况，必然会削弱目标管理的效果。
因此，实行目标管理，除了要掌握具体的方法外，还要具备实施目标管理的必要条件。
五、实施目标管理的必要条件
目标管理作为一种管理方法，是从管理的实践中产生并影响世界管理进程的理论。目标管理的创始人彼得·德鲁克认为，目标管理是将每一种工作的目标导向整个组织的目标，是激励组织内的人们形成有效协作的手段；戴尔·麦卡锡认为，目标管理是一种结果管理；而约翰·哈姆勃则认为，目标管理是一个将公司的利润及增长目标与经理需求集成在一起并自我发展的系统。因此，目标管理应该大力推广，但必须具备应有的条件和基础。
（一）推行目标管理要有一定的思想基础和科学管理基础
思想基础是指要教育员工确立全局观念和长远利益观念，这是由目标管理存在的缺陷所启示和决定的。目标管理在实践中很容易形成本位观念和短期利益，如果对组织成员不进行全局观念和长远利益观念的教育，就产生不了目标管理的思想环境，那么，在实施目标管理的过程中，不可避免地会出现不顾整体利益和长远利益的倾向。科学管理基础是指组织的各项规章制度要完善，信息反馈系统要健全畅通，协作要科学合理，这一切都要能够准确地度量和评价各项工作的成果。这是推广目标管理的方法论基础。
（二）主管人员要积极参与、协调和授权
目标管理重视目标的落实及成果以及自我控制和自我调节，比较忽视主要管理层或管理人员的参与和协调。因此，在目标管理中，从一开始，各级主管人员要真正清楚目标的内容和实现目标过程中可能出现的问题或困难，要积极参与到目标管理中来；其次，各级主管人员要重视协调，包括从目标制定到目标成果评价的各个环节和全过程；再次，在目标管理全过程中，主管人员要善于授权，加强指导和给予各方面的支持和帮助。这样，才能为目标管理创造优越的条件。
（三）有效的前景调查和计划活动是非常重要的
目标管理是一种管理方法，在一个组织中能否成功，还取决于在既定情况下对具体问题、人性和实践基础以及组织结构等问题的深入研究，不仅仅是一个安排或技术问题。
（四）目标管理要逐步推行、长期坚持和不断完善
目标管理不是简单的工作，而是需要许多工作相互配合的复杂过程。比如，对主管人员的素质和能力的要求、对员工的素质和能力要求，还有相互配套的各项政策、制度等。因此，要遵循先试点，后推广，不断完善的思路，目标管理才能取得理想的效果。本章小结
实体意义上的组织是指人的集合，即组织为了实现一定的组织目标，经过组织的分工与协作所形成不同层次的责任和职权制度的人的集合。
组织目标是指组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果。组织目标是组织存在的依据，也是组织一切活动的起点和终点。组织目标具有多样性、层次性、网络性、时限性和可考核性等属性。目标——手段链是指在组织中由总目标和分目标所组成的目标管理机制。组织目标的确定要坚持统一性、系统性、预见性、科学性、应变性等原则。同时，在确定组织目标时要注意：目标要解决的问题、目标的衡量标准、目标的约束条件、多目标问题的处理和目标冲突等问题。此外，还要注意确定的目标必须是单义的，避免在理解和执行过程中产生多义性，确定目标既要高度概括，又要有实际内容。
目标管理是指管理的一种系统程序和过程，就是组织中的上下级共同商定目标，层层分解目标到个人，并把目标实现的结果作为经营、评估和奖励部门与个人成就的标准的一种系统管理制度或管理哲学。目标管理与传统的其它管理相比具有六个方面的特点。目标管理的基本过程来一般可分为四个阶段，即设置目标体系、目标展开、目标实施、目标成果评价。客观地分析目标管理的优缺点，才能扬长避短，收到实效。
思考题
1．什么是实体意义上的组织？它有哪些构成要素？其特征是什么？
2．什么是组织目标？在组织管理中为什么要坚持管理的目标原则？
3．如何理解组织目标的属性？
4．请举例说明目标——手段链的基本原理。
5．组织目标的确定要坚持哪些原则和注意哪些问题？
6．什么是目标管理？目标管理的主要前提条件有哪些？
7．目标管理包括哪些阶段和步骤？
8．怎样认识和正确分析目标管理的优点和缺点？
9．如何理解目标管理的必要条件？
讨论题
1．你是怎样认识或理解组织是人的集合？
2．目标手段链在一个组织中是真实存在的吗？
3．目标管理的结果和奖惩、晋升以及报酬是一致的吗？
4．你将来的目标是怎样选择的？准备怎样实现目标？
案例分析
OEC管理模式
海尔现象不仅是中国人的骄傲，也被世界所震惊。海尔集团的前身是青岛电冰箱总厂，成立于1984年。最早是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。随着20世纪50年代国民经济的改组和调整，合作社于1958年过渡为合作工厂，取名青岛电机厂，1979年为开发新品，即单缸洗衣机和滚筒洗衣机，与工具四厂合并成立了青岛日用电器厂。自1979年至1983年后生产了“白鹤”牌洗衣机58000台，但终因产品外观粗糙、质量不高，更新换代缓慢，亏损147万元，在同行业中面临被淘汰的命运。
张瑞敏回忆说：“我1984年12月去的这个厂。一年之内派去了四位领导，前三位都没呆住。我这第四位也不愿意去，当时我是青岛家电公司副经理，我不去就再没人去了。欢迎我的是53份请调报告。上班8点钟来，9点钟就走人，10点钟时随便往大院里扔一个手榴弹也炸不死人。到厂里就只有一条烂泥路，下雨必须要用绳子把鞋绑起来，不然就被烂泥拖走了。”面对这种局面，他决心要整顿，“听说要整顿，厂里人就搬出过去订的一人高的规章制度，我没让他们多订条文，只制订了13条，最主要的一条就是：不准在车间随地大小便。这些最基本的没有，其他更是空的。”就在这时，有人说：“第四任领导是败家子，”“这小子恐怕还不如前三任，厂里的东西都被他分光了，是个败家子。”可是工厂引进技术设备后，一天就生产出200台电冰箱，产出的利润比过去一个月还高。此前一年的产值才300多万元，还不如现在海尔一天的利润多。为什么？原来是他独创性发明的“OEc管理模式”发挥了作用。
“OEc管理模式”中的“O”代表“Overall，意思是”全面的“，”E“代表”Everyone，Everything，Everyday“，意思是”每个人、没件事、每一天“，”c“代表”control and clear，意思是“控制和清理”，其含义是全方位地对每个人每一天所做的每一件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，每天的工作质量都有一点提高。这一管理方法概括起来就是五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
总账不漏项是海尔管理模式的基础，就是把企业内所有的事情按照事（软件）与物（硬件）分类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络内，确保体系完整，无漏项。
事事有人管，人人都管事就是将总账中所有的事与物层层细化落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到事事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容、工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等，为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。
管事凭效果，管人凭考核就是任何人在实施过程中，必须根据工作台账的要求，开展本职责范围内的工作，在相对的自由度下，每个人进行创造性的能力发挥，力求在规定的期限内用最短的时间完成符合标准的甚至是高于标准的各项工作。对管理人员是月度账加日清表控制，即每天一张表，明确一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明原因以及解决的办法。对生产工人是“3E”（Everyone，Everything，Everyday）卡控制，此表由检查人员每两小时一填，每日终了，将结果与标准一一对照落实，并予以记录。通过自我审核后，附各种材料和证明工作绩效的证据，报上一级领导审核，即复审。上一级按照其工作进度、工作质量等与工作标准对比，进行A、B、c分类考核。复审不是重复检查，而是注重实际效果，通过对过程中某环节有规律的抽查，来验证系统受控的程度。复审结束后，工人一天的工作成绩及报酬也就显示出来。在分配上，海尔模式采取的是计点到位、一岗一责、一岗一薪的分配形式，工作岗位根据员工应具备的知识程度、技能要求、工作经验、工作负荷、脑力和体力的分配比例、知识更新的速度等予以科学划分，最终以工作效果考核来计算实得报酬。工人工资每天填在“3E”卡上，月末凭“3E”卡兑现工资。
具体来说，OEC管理模式意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制的内容，并根据工作标准对各自控制的事项按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事与物实施过程的日日控制、事事控制的目的，确保事物发展向着预定目标发展。讨论题
1．海尔OEC管理模式是否是目标管理？它包含了目标管理的哪些内容？
2．你怎样理解“管理是既艰苦又细致的工作”的内涵？
3．海尔OEC管理模式给你的启示有哪些？
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