在汇源的发展史上，1997年是具有标志意义的一年。正是在这一年，汇源发展势头达到“引爆点”，此后四年间，销售收入几乎每年翻一番，以年均100%甚至200%的惊人速度爆炸式增长。
之所以如此，是因为朱新礼在汇源发展的关键点上做了一个重要的取合。汇源进京后，公司内部就汇源扩张策略应是“审慎行事、稳扎稳打”还是“快速出击、加快发展”产生了不同的争议，朱新礼最终选择了后者。尽管这在某些人看起来太过冒险，但是胸怀“大汇源”梦想的朱新礼认为，“做企业就一定要敢于冒险，不冒险什么都做不成。”
朱新礼认为汇源在北京和山东具备了很高的知名度之后，应该成为一个全国性品牌，扩张的时机到了。于是，在1996年底，他代表汇源以七千万中标额拍下了1997年央视《新闻联播》黄金时段5秒标版广告位，而当年汇源的年利润才不过五六千万。
放手一搏的结果是：大手笔的广告投入，“喝汇源果汁，走健康之路”著名广告语一下子打响了汇源在全国的知名度；销量出现了数十倍增长，经销商也开始认可并重视汇源。1998年开始在全国布局建厂后，当年销售就达到5亿～6亿元，到2000年超过10亿，2001年汇源实现销售额15亿，连续四年位居同行业第一。
汇源的成功，再次使人们看到了国内果汁饮料市场巨大的增长潜力。本土的“露露”、“茹梦”、“大湖”、“椰树”新品牌层出不穷，国际饮料巨头如可口可乐与百事可乐等外资品牌也推出“酷儿”等饮品，涉足果汁饮料市场，市场格局风云突变、扑朔迷离，汇源陷入了前所未有的严峻局面。为了巩固市场地位，汇源必须保持自己的规模优势，进一步在产能扩张、渠道建设和品牌营销上加大投入，稳固市场份额。
因此，朱新礼不惜投入重金在2000年引入十几条世界上最先进的PET无菌冷罐装生产线；同年部署全国八大营销区，构建全国营销网络，另外，连续三年不间断地在中央电视台黄金时段投放广告，通过强大的营销攻势，巩固品牌优势。
但随着规模化扩张，汇源的资金压力也越来越大。企业飞速扩张与资金匮乏之间的矛盾，成为掣肘朱新礼施展身手的一大难题。2000年之前，汇源一路奔跑高居果汁产业榜首，其资金来源完全靠自己通过实业积累滚动实现。而到了2000年，一心一意做实业的朱新礼感觉到了产业扩张对资本的饥渴。
恰巧这一年9月初，朱新礼接到了德隆总裁唐万平从新疆打来的电话。之前，朱新礼并没有听说过德隆这个名字。通过汇源集团的新疆办事处打听，朱新礼才知道原来德隆在资本领域早已声名鹊起。
当时德隆也注意到了果汁行业的诱人前景，正在寻找可以整合的对象，伺机进入这一领域。通过行业调研，德隆锁定了“汇源”这只新兴产业的领头羊，向朱新礼抛出了橄榄枝。多方试探德隆的真实用意之后，朱新礼接受了唐万平的邀请，踏上了去新疆的飞机。在唐万平全程陪同下，朱新礼参观了德隆旗下新疆屯河的番茄基地，看到一望无际的番茄，朱新礼忍不住动心了。
唐万平给朱新礼描绘了一个波澜壮阔的梦想，希望通过双方合作，“以北京汇源为平台，逐步收购其他饮料巨头，构建产业巨无霸”，实现未来三年销售过百亿的宏伟蓝图，这番设想与朱新礼“大汇源”的规划不谋而合。除了德隆的资本优势外，朱新礼更看重的是新疆屯河在果蔬产业领域内的产业整合能力。如果双方联手，极有可能缔造一个国内乃至世界上最大的果蔬饮料企业。
经过5个月谈判，2001年3月，双方合资组建“北京汇源”，德隆以5.1亿现金出资持股51%，汇源则以资产出资持股49%。朱新礼当时将汇源集团的大部分核心资产打包置入合资公司。
有了资本支持，汇源开始了新一轮快速扩张。一举在10个省市投资兴建了20余家生产基地，形成果汁加工领域上游垄断性优势，两年内新引进11条PET生产线，并在2002年以7670万元获得央视果汁行业广告标王，当年汇源销售收入便达到22.3亿元。
乍看起来，资本与实业的强强联手，梦想中的宏伟蓝图开局良好。但是，朱新礼没有想到，接下来等待他的，却是此生记忆最为深刻的一场惊心动魄的资本激战。
朱新礼后来披露了实情，当初德隆支付完3亿股权资金外，就再没有注入后续资金，汇源扩张所需的大笔资金主要依靠银行贷款。与此同时，令人意外的是，德隆反而开始频繁向汇源借款，开始是5千万，之后是1个亿，再后来是2个亿，而且承诺的还款周期也越来越短，2002年德隆总共借走汇源3.8亿元。这令朱新礼不安起来，如此下去，汇源必定会被掏空。他发现德隆的兴趣已经不在实业上，战线越来越长，资金链吃紧。汇源如果还与德隆绑在一起，会很危险。
朱新礼不甘心自己10年辛辛苦苦打造的汇源基业就这样被拖垮。于是，从2003年初朱新礼开始谋划摆脱德隆，独立发展。
德隆此时虽已陷入危机，对汇源却无论如何也不愿轻易放手。朱新礼与德隆谈判得异常艰苦。有时候谈好的条件，唐万平突然就变卦了，这十分令人痛苦。德隆甚至提出以7倍于合资公司年利润的价格收购朱新礼所持的北京汇源49%股权，同样如果朱新礼想获得德隆所持51%的股份，条件也是7∶1。后来，德隆又加码至8∶1，低于这个条件，德隆不谈。
当年双方合资公司报表利润为1亿元，这意味着必须拿出8亿现金，才能完成股权回购。这对于朱新礼，简直是五雷轰顶。因为，汇源当年20多亿资金大多投入到全国工厂和渠道建设上去，账面资金所剩无几。唐万平正是摸清了朱新礼的老底，才咄咄逼人不肯相让。
谈判僵持了三个月，毫无进展。朱新礼却感觉时机紧迫。最后，朱新礼提出了一个“对赌”策略：以一周为死限，谁拿出钱来公司就是谁的。朱新礼向唐万平发出最后通牒。唐万平欣然接受了这个方案，他断定朱新礼肯定拿不出钱来，自己必定胜券在握。
这对于朱新礼是背水一战，当时也并没有胜算把握。他算了一笔账，扣除德隆拖欠汇源的3.8亿元债务和始终未予支付的2亿元股权资金，汇源如果能筹到2亿元现金，就能完成股份回购。最终，当朱新礼凭借自己的信用说服北京顺义区政府领导拿到2亿元政府借款回到谈判桌上的时候，德隆不禁傻眼了，而主导谈判的唐万平彼时也意外地突发脑出血，德隆已经无力回天，最终在2003年4月退出汇源。
朱新礼以其特有的敏锐与果敢，赢得了资本博弈中的“汇源保卫战”。一年之后，德隆帝国便由于资金链断裂轰然倒塌，德隆系很多关联企业都被拖垮。汇源却在事发前全身而退、毫发未损，不能不说是个奇迹。但朱新礼对汇源与德隆合作的评价很客观，“汇源要抓住机遇更快发展，这就涉及资本运作问题。如果只靠自己慢慢积累，可能会丧失很多机会。如果靠银行贷款，风险又比较大。我们与德隆合作，解决了资金上的后顾之忧，大大增强了汇源的抗风险能力。”
然而，无论如何这次资本博弈给朱新礼上了生动而深刻的一课，使他对融资问题更加审慎。与德隆分手后，尽管承受着巨大的资金压力，但朱新礼对纷纭而至的投行保持了高度的冷静，不为所动，蛰伏了两年。他对资本的认识越来越清晰，也更重视汇源发展中的独立自主性。
2004年底汇源开始与新的投资人接触，朱新礼提出了明确的融资框架“合作先于上市、产业投资人先于财务投资人”。他不想重蹈覆辙，也不愿意看到“蒙牛与摩根斯坦利”和“华龙与日清”的投资合作中企业受资本左右失去独立自主性的局面在汇源重演。朱新礼对投行等财务投资者反应冷淡，他期望找到的是能为汇源带来产业蓝图的产业投资者。
2005年，朱新礼试图引入“统一”，与其合资成立公司拓展东南亚市场。双方计划在合资公司中，“统一”出资3030万美元占5%股份，北京汇源利用固定资产出资占95%股份，朱新礼掌握绝对主导权。令人遗憾的是，由于“统一”受到台湾投资政策限制，最终退出了合资。
一年之后，汇源引入了法国饮料巨头达能与美国华平投资集团等四家机构投资者的战略投资，四家公司向汇源注入2亿多元美金。其中，达能持有的股权份额为22.18%。
与此同时，经过紧锣密鼓的筹备，汇源也在2007年春节后第一周，作为新春第一新股在香港联交所主板挂牌上市，受到了香港及全球投资者的热烈追捧，上市首日股价表现火爆，一路上扬。
朱新礼经过披荆斩棘、生死较量，终于像那只浴火新生的凤凰，获得了涅槃：汇源的事业到了一个新的境界，提供给他的是一个国际化的舞台。
朱新礼充满感慨地说：“上市不是结果，而是一个全新的开始。对我们来说，更严格的检验还在后面……”
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