对有效行为模式的研究

领导风格：对有效行为模式的研究

品质模式的幻灭意味着领导、管理和监督模式成为研究的焦点。人们的注意力从根据个性品质选择领导者转向训练和培训领导者采取恰当的行为模式。这种研究体系指出，体贴、参与式、民主式的领导方式比非个人性的、专制独裁和指导式的领导方式更有效。

密歇根州和俄亥俄州研究两个科研项目加强了对管理模式调查。20世纪40年代和50年代在密歇根州研究调查工作指出两种领导行为：

1.以员工为中心的行为：关注关系和员工需要。

2.以工作为中心的行为：关注完成工作。

这项研究工作同爱德温·弗莱希曼（Edwin Fleishman）和拉尔夫·斯托格迪尔在俄亥俄州立大学的商业研究所所进行的有影响力的研究是同步进行的（Fleishman, 1953a, 1953b;Fleishman和Harris,1962; Stogdill, 1948, 1950; Stogdill和Coons, 1951）。国际哈韦斯特公司的主管和其他组织的员工被要求根据领导行为描述问卷所提出的问题对他们的上司进行评级打分。

体贴：一种领导行为模式，它密切关注人际关系和员工的社会需要。

开创组织：这种领导行为模式强调控制工作绩效，实现产量和服务目标。

与密歇根州立大学的研究相一致，俄亥俄州研究成果识别了两种领导行为：体贴和开创组织。体贴式领导是以需要和关系为导向的。那些为下属规划工作的领导者是以工作为导向的。体贴式的领导者关注并倾听下属的思想，允许员工参与决策，是友好的和平易近人的，帮助下属解决个人问题并在必要的时候提供支持。这种领导者的行为暗示真诚的信任、尊重、热情和友好。这就提高了下属的自尊感并鼓励员工工作团队的沟通和关系。这些研究者开始时将这种领导界定为“社会敏感性”。

开创组织的领导者提前进行规划，决定如何做事情，组织任务并分配工作，做出清晰的期望，强调最后期限和成就，并期望下属遵守命令。这种领导者的行为强调产量和组织目标的实现。这种类型的行为可以激励员工热情地实现组织目标，并鼓励和帮助下属完成工作。这正是科学管理流派所强调的重点，只是人们认识到，工作导向具有积极正面的方面。研究者开始时称这种领导为“生产重点”。

图21.1　俄亥俄州领导理论预测

密歇根和俄亥俄州研究指出民主和独裁两种领导方式，这两种领导方式在许多其他的研究中已经得到了确认。这种二分法也促进罗伯特·布莱克（Robert Blake）和珍妮·穆顿（Jane Mouton）（1964，1968，1969）提出组织方格发展观，这两位学者认为，有效的领导者是那些融合了“关注生产”和“关注员工”领导方式的领导者。

体贴和组织结构是相互独立的行为模式，但并不代表连续统一体的极端。领导者可能强调一种行为，或者可能强调两种行为。当领导者强调体贴时，员工的工作满意度可能是较高的，而且员工的抱怨和流失率也会降低。另一方面，当领导者强调组织初始结构时，可能取得更高的工作绩效。很明显，缺乏体贴的领导者的下属会有抱怨情绪，而且更可能离开组织，但如果他们强调组织初始结构，那么就有可能形成高产出的工作团队。图21.1对这个理论进行了概括总结。

另一位密歇根研究者雷西斯·里克特（Rensis Likert）（1961）进行了有影响的工作，强调体贴、绩效导向的领导方式所带来的利益。他与美国保险公司的24位主管和419位职员进行了面谈，他发现，高产出部门的主管更可能：

■接受指挥以避免他们主管对其的严密监督；

■进行指挥以避免对其下属进行严密的监督；

■承担职责并进行专制独裁；

■花费更多的时间进行监督；

■以员工为导向而不是以生产为导向；

里克特和他的工作团队指出领导的四种体制，并认为有效的监督者采用体制3或者体制4，他称之为“组织生活模式的另一种选择”：

雷西斯·里克特

体制1：专治式的独裁，采用这种领导方式的领导者

■不自信、不信任下属；

■强加决策，从不授权；

■通过威胁进行激励；

■很少进行沟通和团队工作。

体制2：温和的独裁，采用这种领导方式的领导者

■表面上、低程度的信任下属；

■强加决策，从不授权；

■通过奖励进行激励；

■有时让员工参与解决问题。

体制3：协商式领导，采用这种领导方式的领导者

■不完全相信和信任下属；

■倾听员工的声音但控制决策；

■通过奖励有时通过授权进行激励；

■吸收下属有益的思想和观点。

体制4：民主式领导，采用这种领导方式的领导者

■完全地相信和信任下属；

■允许下属进行自我决策；

■通过奖励员工完成由其参与制定的目标进行激励；

■共享思想和观点。

雷西斯·里克特所指的无效的主管

“这种对人们进行关注的领导方式完全正确，但是奢侈的。我承担着进行生产的压力，而且当我提高产量时，我就可以有时间关注员工并帮助他们解决问题。”

雷西斯·里克特所指的更有效的主管

“我们获得高产出的一种方式是通过让人们按照他们希望的方式来完成工作，只要他们能完成目标就可以。我相信他们会从无聊空闲中抽出时间进行工作，从而使他们觉得自己有一些特殊的价值，不仅仅是使工厂的机器运转。事实上，我告诉他们，如果你觉得工作厌倦了，那么就休息几分钟……如果你使员工没有那种被追逐的感觉，那么他们就会努力地在需要的时间完成工作。

“我从来不自己做任何决策。哦，我想，自从我来到这儿，我曾经做过两项决策。如果人们了解他们的工作，我会让他们自己做决策。我相信授权式的决策。当然，如果有一些事情影响整体的决策，那么两名副经理，三名部门主管，有时还加上部门主管的副手到这儿一起进行讨论。我并不认为任何事情都是这样解决的。毕竟，一旦监督层和管理层达成一致，那么这些政策思想在向员工传达时就不会有任何麻烦。

“我的工作是和员工，而不是同工作打交道。我是否进行工作并不重要，存在的可能是，如果你真的关注员工，人们将会更好地完成工作。知道员工的名字并提供许多帮助是重要的，但是那还不够。你真的需要详细地了解每一个人，知道他的问题出在哪儿。大部分时间，我在员工的办公桌旁同员工讨论事情，而不是在办公室里。有时我坐在废纸篓上，或者是斜靠在文件夹上，这都是非常不正式的。人们似乎不喜欢进办公室谈话。”

资料来源：Rensis Likert, New Patterns of Management, McGraw-Hill, New York,1961,pp.7-8.