管理战略化是组织发展的第一需要

1.1　管理战略化是组织发展的第一需要

组织发展所需的条件在不同的历史时期是不同的。21世纪组织发展成功的关键，不仅是拥有先进的机器和设备，也不仅是拥有更好的员工和更好的产品，而且是需要更好的战略——以最佳状态进行社会资源的竞争。战略成为了现代组织在新世纪生存发展的第一需要。

1．全球化生产方式的演变要求组织管理要战略化

人类社会的生产行为，由个体化演进为集体化、社会化、全球化生产方式。科学技术的发展，推进和加速了生产方式的演化，生产方式的演化又促生了新的生产组织形式——现代企业的诞生。众所周知，随着第一次技术革命而引发的产业革命，使机器大规模的使用，人员的分工和生产的组织形式迅速扩大。为适应这种日益扩大的组织形式的管理，人类的一种全新生产组织形式即现代企业问世了，随即要求有符合新型生产组织的管理理念，正如丹尼尔·雷恩(DanielWren)指出的:“正在兴起的工厂制度所提出的管理问题同以前所碰到的问题完全不同。天主教会能够按照教义和信徒的虔诚来组织和管理它的财产;军队能够通过严格的等级纪律和权力结构管理大批的官兵;政府机构可以不必对付竞争或获取利润而展开工作。可是，新工厂制度下的管理人员却不能使用上述任何一种办法来确保各种资源的合理使用。”^[1]丹尼尔·雷恩不仅指明新型组织的管理与宗教、军队、政府的管理工作不同，更重要的是揭示了各种资源的合理使用和优化配置，提高竞争能力以获取利润的最大化，即要有现代组织的管理理念。时至今日，组织面对的外部环境日趋复杂和巨变，竞争日趋激烈。复杂和巨变是当代社会的主要特征，竞争是组织生存发展的主要特质。组织为了追逐剩余价值和利润展开了激烈的竞争，而竞争的本质是更有效地利用诸个资本的相互关系来做进一步占有剩余价值的规定，即如何以最优的运作，尽可能地获取利润，或说谋求最为有效的支配社会资源的权力。对实现某种水平的剩余价值或剩余价值率，进一步而言，是提高资本的运作力，这是当代组织发展的关键，因为，资本的意义就在于运动，资本作为运动中的永不消失的价值，事实上是不断得到再生产的、驾驭资源的社会权力。而能使组织资本高效优质运作并能驾驭资源而不断再生产和扩大再生产的社会权力的主要之道是组织有长期、全局运行的管理思维和理念，即战略思维和战略理念。

2．组织高层管理者的工作职责重点转移要求管理要战略化

作为组织的高层管理者，其工作具有双重职责性，即管理和领导的职责。一般而言，领导是管理工作中的一个职能，但随着时代的变迁，特别是随着组织运行的外部环境的变化，即随着政治、经济、技术、法律、社会文化等所构成的组织外部环境日趋复杂和动荡，组织间的竞争日趋激烈，组织规模日益扩展，其运行日益复杂和难以控制。在这样状况下，领导的职能提升了，并与管理相提并论。当然，在内涵上，领导与管理是两种并不相同而又相互补充的行为体系，各有自己的功能和特质。管理重在资源优化配置和处理复杂情况，管理的时间和程序主要是对大型的复杂组织系统的运营所作的反应。而领导职能是重在引领组织发展和应对变革。具体而言，领导者是把握和确定正确的发展方向，而不是制定作业计划;是出新的观念和制度保持组织的一致性，而不是组织和配备人员;是提升和激励员工创造性工作的能动性，而不是解决问题与控制。因此，组织的高层管理者既有管理职责又有领导职责，而且更重要的是有领导职责或领导能力，以更好地把握组织的发展方向，设定员工的激励目标，以履行其本职工作的职责。高层管理者工作职能重点由管理职责转向领导职责，充分说明高层管理者的战略管理思想、理念在其工作职能中成为最重要的工作职责，并且也是组织管理工作中的首要工作。

3．社会发展理念转变要求组织发展管理要战略化

不同的个体走到一起构成组织，为共同的目标和意念所凝聚，即为了共同利益走到一起，谋个人和组织的事业。战略是目标的表达，因此能做出科学、合理的战略决策是保证组织正常、持续运作的第一因素，是组织基业长青的关键所在，当然也是个人发展的关键。于是，有了组织持续性发展理念，即组织发展要战略化。具体表现为创新知识，革新策略，创造力量，引导组织持续发展(有效竞争)。

1)创新知识

真正的管理者特别是高层管理者，既要知怎样做，更要知怎样想。“做”是点对点，事对事，是一个间断性过程。而事物的发展要连续不断地进行，这就需要“想”，一件事“做”完之前，要“想”好其后所为之事，只有“想”好了才能再“做”，才能不断地去做。这种事物发展机制要求持续地推进和完善知识创新力。

“想”是“做”的基点，“做”是“想”的终点和目的，而知识是想、做的基础。无知固然不能做，无知也不会想，无知更不能计(战略)。战略决策是思想、计划、行动的共时性作为，而无论是思想还是计划、行动，又都必须以必要的知识为前提和基础，故战略决策是知、想、做、计(战略)四维一体，计(战略)是想与做的桥梁、纽带，把想与做连为一体，知是想、做、计的根基，亦无知是不能想，不能计(战略)，不能做。知识十分重要，但知识的获得若赶不上时间的要求，赶不上形势的变化，赶不上事态的发展，自然会丧失其应有的价值。所以求知应同时求先、求新，既要创新知识，还应求全知识(核心知识与相关知识结成合理的知识结构)。反之，若所获致的知识不完整、不系统、不新，就不能发挥其应有的功效。组织发展所需知识，要求先、求新、求全、求准，即要创新知识。作为管理者，如果能够求知，还能知先、知全、知新、知准，就会达到管理的“善之善者也”。

当今，战略已经成为组织发展的模式，其内容比传统兵家战略的内涵还要深刻和丰富，所含所用知识更是种类繁多，因此，不断学习知识，还要勇于创新知识，乃是战略决策的根本法门。

2)革新策略

策略对外是事态的应变，对内是工作的实施，可转挑战为机遇、转机遇为优势、转资源为实力。战略是现实的、具体的，是社会实践(时代)的产物，要应对时局和事态。故其作用是历史性的，而社会是发展变化着的，新时代自然带来新问题，新问题仅凭旧战略不能解决，要有新对策，新战略，要寻觅新途径(用新人才、新方法、新技术来解决新问题)。组织发展有新战略的支持，才能适应新环境，解决新问题，并使战略的品质获得改进和创新，方能有新旧战略适时的更替，而不至于变成时代的落伍者。具体而言，革新策略包括以下几个方面。

(1)革新政策。可以说任何一种组织都具有官僚性，亦具有官僚作风或惰性。再者为了守护既定利益以及缺乏必要的知识，对于新环境缺乏深刻认识，于是也就缺乏观念创新，而不愿改革。古今中外的历史经验都说明，组织面临新环境时，都会认识到不变法无以图强。因此为适应时局和形势，求得组织持续发展，要求革新政策，有新的战略以应对。政策是组织运行的依据，管理者施政的准则，“政策和策略是党的生命”。一个时期的政策制定好后，是不能也不会随意变的，但执行要适时而灵活地掌握政策，政策运用的适时性和灵活性，也恰是政策生命之魂。政策实施的灵活性并不是指随着个人情感变化而随意地改变政策，而是根据环境和形势的变化，挖掘政策的跨越时空的本质以适应时局的变化，从而保证政策的正确导向和问题的有效解决。要能达到活学活用境界，唯有不断研究组织战略，革新策略。

(2)提升执行力，提高工作效率。一般来说，组织性弱点是易官僚化，使之成为官僚组织。官僚组织都是注重形式，不讲求效率，且官僚组织愈大，机构愈复杂，容易形成形式作秀，甚至欺上瞒下，逢迎隐瞒的作风，这样就会导致工作大打折扣，效率极低，久而久之，组织会发展衰退。战略决策的特质即讲求效率的精神会注入组织工作之中，使其减弱官僚气息，改进组织作风，工作效率就会随之而提高。

(3)解决问题和应变力。战略决策的决定是高层管理者的工作。所以，高层管理者应该有做出战略或决策方案的能力，或应该有识别和优选战略决策方案的能力。但面对复杂多变的环境，问题层出不穷，再加之管理者的非专业化以及没有时间和精力研究问题，要他们包诊各种疑难杂症是有些难为，不能像在医学领域或在学术领域有相当精细的分科，各种不同疑难问题都会由不同的专家来解决。面对这样的现实困难，即施政管理组织没有那么细、那么多的专家来分别处理各种不同的问题，尤其是在新的环境中，新的问题复杂多变，层出不穷，应当如何去应对和规避呢?要靠提升组织的决策力，而高层管理者决策力的提升，必须仰赖于战略研究，使之能对各种新的战略问题提出适当、适时的解决方案。

(4)深谋远大。组织追求的是基业长青，持续发展。而持续发展的根本要求是有顾大局、识大体的战略决策。但在现实中，有的高层管理者往往出于政绩目的，一般在决策时欲求速效，追求当前的或短期业绩，此乃“毋欲速，毋见小利”，则害莫大焉。而战略决策亦是从全局出发，深谋远大发展，既要考虑当前发展的要求也考虑未来发展的需要，决不是以牺牲未来发展为代价而获取当前利益。持续性发展战略对于高层管理者是一种重要的执政思想方法。古今中外的高级管理者其理政思想，若是为大局发展，为远期发展，概莫伟大也。

3)创生力量

好战略不仅昭示给人们努力的目标和要达到的目的，或凝聚和规范人们的行为，更是能营造一种和谐促人努力工作的环境，能拓展工作空间，提供思想方法，即能解放思想，充分发挥主观能动作用，从而创生更大的力量和激情。一般而言，每个组织都蕴含着无穷的潜能，潜能包含已有的还未转化成为现实的力量(生产力)和尚未开发的智慧，已有而还未能运用的力量，表明现有的组织战略规制或管理制度存在着影响和制约或束缚力量发挥的问题，组织智慧及个体智力未被开发，说明已有的制度环境和激励机制存在问题。既要规避抑制现存力量使用的不足，又要创造充分发挥智力的环境，应该是好战略应有的性能。一项好战略，它不仅昭示发展奋斗的目标，也反映出组织蕴涵着更大的发展和创造空间。正如人们所说，要有理想。理想是什么?理想是奋斗的规划，发展的美好目标，当你规划确定好了发愤图强的目标时，也就明确了自己该怎么去做，即如何规范、努力和创造条件。只有这样才能实现理想，理想才是真正的愿景而不是空想，更不是胡思乱想。简言之，战略的创造性是可将潜能(潜在的力量和智慧)发展成为现实的可使用的资源和能力。一个组织可以运用的现实资源是有限的，但能够开发的潜能是无限的，特别是知识将日益代替土地、资本等资源，而成为未来发展的最重要的资源或动力的源泉，将成为组织发展的关键。因此，战略决策成为组织适应环境变化，持续发展的重要组成。

4)引导组织持续发展(有效竞争)

方向是根本的问题，一个组织的生存与发展要有正确的方向和根本目标，沿着方向围绕着目标不断进行适时、灵活的调整，协调实践活动，就能实现目标，这个过程就是进行战略决策。战略决策一方面是明确和强化组织发展方向和目标，根据现实环境变化完善目标，使得人们对组织发展越来越有信心和愿意投入、奉献;另一方面依新环境、新问题，通过对战略决策的调整、转化，使组织围绕总方向和根本目标实施有效的转向，引领人们不迷失方向，不对既定目标失望，不感到空虚无望，从而规避了分散和流失，凝聚了力量，坚定了信心，组织发展有了强大的后劲。

4．经济的全球化和知识化要求组织管理要战略化

战略是组织外部环境和内部条件的相互适应。组织生存与持续性发展要适应和服从外部环境的变化，根据外部环境适时地调整组织自身的条件以求得组织内外条件的平衡。经济的全球化和知识化，使组织生存发展的外部环境改变了，经济发展出现了各式各样的国际性经济组织，各种各样的双边或多边经济联盟形成了区域经济一体化。区域经济一体化的浪潮使市场竞争呈现为“内向国际化”和“外向国际化”的双向演进，进而使组织发展表现为“国际市场国内化(内向国际化)”与“国内市场国际化(外向国际化)”的双重性运营。具体而言，组织的经营由多元国内产业转向国际化产业或转向全球化产业，摆脱了单纯的地域界限，且由国际市场国内化走向国内市场国际化，促使组织经营活动从国内跨出国界，谋求更大的发展，把国内优势和国外优势结合起来，开拓发展空间，扩展市场。环境的变化改变了组织的发展取向，也就是要求组织转变管理理念，组织战略应从国内战略向国际战略延伸。发展环境变了，竞争的市场变了，获得利润的空间变了，因而取得利润最大化的战略取向也变了。利润最大化的战略取向的不同，反映了组织管理性质的不同，以单纯的时间或空间的利润最大化为核心目标的组织应属传统组织，以时间和空间相结合的利润最大化为目标的组织是属于现代组织，即现代组织既要有时间效应又要有空间效应的利润最大化为目标。亦利润最大化在时间上是具有连续性，在空间上是具有并存性为目标，是以时间上继起与空间上并存为目标的利润最大化取向。现代组织是以保持可持续竞争优势为最高宗旨和最高追求的经济组织。相应于此，现代组织应当以持续性竞争优势来保持可持续发展作为最高追求目标，亦组织发展应适应全球化的环境变化，使其管理战略化。一方面是在全球竞争环境中，通过国际化经营，可以利用国家的差异性，和平分享世界资源，以达到将自身有限的资源用到最佳的地方，同时获取和利用地方的资源优势，使各方面的资源均能够优化组合，创造最佳的效益。组织能够在全球范围内进行最佳资源配置，以最低的成本为国际化市场提供最优价值的劳务。这是组织能够保持长期旺盛的生命力，能够在一个较长的时期内由小变大，由弱变强的原因。在不断变革过程中始终保持比较强劲的竞争能力，能够在世界市场中占据比较高的地位。另一方面是由于各国经济发展水平、生活方式和文化上的差异，一种产品和产业，其成熟度是不同的，在本国市场上处于成熟阶段，但可能在其他国家和地区有巨大的需求潜力，因此，组织可以将在本国可能不适宜的、处于衰退期的成熟产品或比较过时的技术，推广到受欢迎的国家和地区，从而开发新的市场，延长了产品的生命周期，提升了组织的持续竞争优势。再一方面是国际市场容量大、领域宽。大容量的国际市场，可以改变组织价值链上某项具体活动所受到的规模经济或规模不经济的约束，或改变在国内市场流通的有限性，进而形成规模经营，实现规模经济效应;宽领域的国际市场可为组织的一种投入品找到用于两种或更多种不同产品的生产，使其在更大范围内进行生产活动，以共享资源而创造范围经济。同时，还可以提高组织的学习和经营效应而降低产品成本。组织在不同的国家或地区经营，可以吸收和利用他国已有的经验和知识，从而减少浪费和错误，节约了时间，提高了不同工作之间的协调性，削减了成本，使不同性质的经济活动起到了协同作用。