战略化创新

第一章　战略化创新

导言

是否对创新的重要性仍然心存疑虑？是否认同创新对于公司未来很重要？或者是否还有其他不同的看法？也许你会认为创新是别人该做的事，与自己并无关系。

毕竟，创新不仅复杂，很难完成，而且其风险和成本也很高。创新的风险高决定了其结果通常得不到保障，因此你可能会认为最好先让别人去做创新，自己还是按照原路走。

这种方法也许有效，但其成功与否取决于一个关键因素：即“一成不变”。也就是说，只有当市场稳定、客户需求不会发生变化、竞争对手不做改变、技术也没有发展，我们才能保持现有的工作方式。

然而市场并不稳定，当今市场越发动荡不安、技术发展日新月异，客户也变幻莫测，而且竞争对手异常活跃、咄咄逼人。

总的来说，稳定只是一种假象，而变化才是亘古不变的。实际上，稳定的假象对于企业的未来是极其危险的。如果寄希望于万物一成不变，那么终究面临失败。

伟大的经济学家——约瑟夫·熊彼特清楚地阐述了这一点，他写道，“大家通常看到的问题是资本主义如何管理现有结构的，其实真正的问题却是资本主义如何创造并毁灭这些结构的。”换句话说，有效地管理资本主义企业指的并不是管理稳定、可预测的企业，而是作为一种促进变革的方式，利用创新的创造性潜力、聚集各种力量创造未来的价值。用熊彼特的话说，创新的动力包括两种最基本的共生力量——创造性和毁灭性。

那么，在这种情况下，如何避免失败呢？最好的选择就是创新，除了创新还是创新！

简明扼要地说，无论是在战略层面还是在运作层面上，创新都是非常必要的。在战略层面上创新具有必要性是因为精心制定的战略必须严肃地重视创新，经过深思熟虑，将创新作为组织未来价值的创造者。在运作层面创新具有必要性是因为公司的日常运作需要持续地、持久地酝酿和实现创新，以适应不断变化的环境。

因此，从战略角度来讲，创新是获得竞争优势之路；从运作角度来讲，创新是生存之道。

接下来我们将继续深入探讨创新与战略之间的关系，而其他章节将从运作重点来阐述创新。

创新是获得战略的方法

“战略”的定义是什么？词典上的解释说，战略是“用于实现未来目标的行动计划”。那么，一个成熟的战略必须能够预测未来，从而构想和塑造未来，最后在经营活动中做出正确的选择。因此，创新是战略的重要工具，而如果战略的重点是预测未来，那么创新的目标就是创造未来。有些公司在内部发展创新，而有些则是从外部获取创新，不管是哪种途径其本质都是一样的：创新驱动变革。

由于自己公司和竞争对手的创新努力，现有产品和服务都正在日趋过时，所以如果你的组织想要创造未来的收入和利润，就只能依靠开发新产品和新服务、新方法和流程以及新的业务模式。

由此得知，创新与战略之间的联系非常紧密，创新是实现战略的方法。

我们可以借助一个案例来了解实际情况。让我们选一个世界上最活跃、最令人钦慕的公司之一：苹果公司。

1997年，时隔十年之久，斯蒂夫·乔布斯被重新邀请回到苹果公司担任CEO。坦率来讲，此时的苹果公司已经是一团糟。当时个人电脑市场就是苹果与微软之间的战场，而且毫无疑问是微软获胜，毫无悬念的胜利。

当时苹果的市场份额为5%，并且不断下降，看上去这个公司也即将消亡。它的产品组合非常混乱，公司没有一个清晰的愿景指导其前进。董事会陷入绝望，从而不得不转向公司最初的愿景。那么乔布斯呢？他对21世纪的愿景是什么？

乔布斯首当其冲需要做的就是规划一个战略目标，帮助苹果公司重返PC行业巅峰，同时他也需要为苹果重新赢回作为重要竞争者的信誉。

通过一段时间的研究，苹果执行小组分析了PC市场的驱动力量并且尝试展望自己的前进方向，他们对苹果未来想要什么做了一些简单的总结。他们观察到人们将数码音乐设备、数码相机和数码摄像机连接到电脑上。在那个时候，这是很先进的。这时先于iPod的出现很多年，而且先于Napster——数字音乐分享先驱一年，因此这是一个高瞻远瞩的战略分析，苹果团队也认识到了数码音乐在用户中的重要性。

他们想知道苹果是否可以将其电脑定位为所有这些数码设备的中枢，与所有数字输入和输出设备相连接。他们意识到这是任何一家电脑公司都想占据的位置，因此他们决定苹果必须尝试做到这点。

此时“数码中枢”就成为了苹果的战略，但如何做到这一点呢？只能通过创新！

成功执行这个战略的唯一方法就是苹果通过持续的技术创新来吸引客户的注意力，因为通过技术创新，苹果用户可以方便地将其他装置连接到苹果电脑上。执行这个战略需要持续、稳定的硬件和突破性的软件，使用户可以将所有的数字设备方便快捷地连接到苹果的麦金塔电脑上。

踏上创新之旅，往往需要很多年才能将战略变成现实。事实就是如此，苹果花费了几年时间来开发易于连接各种数码设备的软件驱动器，以及管理相册、音乐、视频数字库的软件。随着时间的推移，苹果也开发出iPod和帮助用户管理自己数字音乐库的软件。

苹果公司还建立了展示数码中枢这一战略的连锁店，使得客户可以体验便捷操作，从而有可能考虑放弃微软、选择苹果。这些连锁店加强了苹果的广告效应，强调了微软与苹果之间最大的区别：操作便捷。

所有这些创新使得苹果逐渐赢得（或者说再次赢得）客户、提升自己的形象，获得市场份额。几年内，公司就摆脱了濒临灭亡的危险，并且再度成为个人电脑市场上强劲的竞争对手。

之后，作为iPod生产线自然而然的拓展，苹果又转向手机市场，这一举措重新定义了移动电话的概念。iPhone现在已经成为移动电话的世界标准，同时也对包括移动游戏在内的边缘市场产生了重大影响，在很大程度上改变了人们接收和管理信息的方式。

今天，苹果在美国个人电脑市场所占份额仍低于10%（它保持着持续增长，即便增长比较缓慢），但iPod在MP3播放器市场上无疑是世界领袖，并且iPhone重新定义了智能手机的领先设计。iPad平板电脑的成功推出也给苹果带来了更大的推动力，使得苹果总市场资本最近达到了历史新高，公司市场总股票价值也超过了微软。

如果没有在创新上投入专注而持续的努力并获得成功，苹果肯定无法幸存。创新的成功对于公司战略的实施至关重要。

另一个让你羡慕的公司是哪家呢？

是谷歌吗？那么，问问自己，创新在谷歌战略中的角色是什么？很明显，如果不是因为创新，我们也不会羡慕谷歌，事实上我们甚至会不知道它的存在。也许你还羡慕百度，如果没有创新百度还会这么成功吗？不会。

你喜欢星巴克吗？迪斯尼呢？或者索尼？丰田？还是宝马？

你羡慕的这些公司的共同之处是什么？他们之所以令人钦佩就是因为他们探索新构想、创造新方式为客户带来价值。他们在不断创新！

构想体系不是创新体系

最近我和一位执行官聊天，他坦言自己非常担心公司的创新状况。公司没有能保证未来成功的高质量创新，创新的数量也不够。他们试图改进创新体系的努力也没有什么很好的效果。

我问他们是如何促进创新的，而他却开始描述自己的构想搜集体系。

在他的意识里，构想就等同于创新，公司从内部各个级别搜集构想，但是他随即又补充道，令他失望的是大部分构想都是渐进式创新，而不是他们期望的突破式的构想。另外，许多构想并不是特别好。

听到这里我就明白他的问题所在了，之前我也听到过。事实上，我在一周时间里会听到好几次这样的抱怨。这是个普遍问题，在过去的几年中，我曾多次与高科技公司、能源公司、航空公司、医疗保健公司、消费品公司甚至大学及政府机构的高层领导谈过这个问题，他们所有人都抱怨自己的创新体系几乎瘫痪。他们意识到这个问题只是因为他们无法持续获得足够好的构想。

在这些管理者身上存在一个共同的潜在问题，那就是：他们相信“构想搜集体系”与“创新体系”是同一回事。但是他们错了！构想不是创新，构想管理也不是创新管理。

当然，构想肯定是创新流程的一部分，而且是非常重要的一部分。但对于创新而言还有其他方面是至关重要的。

如果你认为构想搜集只是随机发生的，那你就没有理由得到好的构想。而且经验告诉我们随机产生的构想通常都不是很好的构想。

如果我们不去努力刺激、鼓励突破式想法，那么理所当然大部分构想都是渐进式的。这些构想来自于工作中的常规流程，因为我们专注于完成自己的渐进式工作，所以我们自然会倾向于自己正在做的事情。要想获得突破，我们必须以不同的方式来构建创新流程。

在此我们对“创新”和“构想”做一个区分，帮助企业领袖更好地理解他们应该做的事情。第一，“构想”与“创新”是截然不同的。显而易见构想是创新的种子，就像地下开采的矿石是钢铁的原料、麦田中起伏的小麦是面包的原料一样。当然要把矿石转变成钢铁、把小麦转变成面包，还需要大量的工作，正如把构想转变成创新。因此构想搜集体系显然不是创新体系。

创新体系是构建创新的结构化方法，需要由长期深思熟虑、经验丰富的人根据一套充分合理的明确规定来进行管理。

如果创新管理进展良好，我们将会收获好的成果，实现渐进式创新和突破式创新的恰当结合。

创新体系的起点是战略。我们开始时需要明确理解我们的总目标是什么？如何利用创新帮助我们实现这些目标？我们是否因为在打折市场上参与竞争而需要通过流程优化来降低成本？创新肯定能帮助我们做到这一点。我们是否因为在充满活力的市场上参与竞争而需要突破式的新产品和服务？创新肯定能帮助我们筹集资源。我们是否需要新业务模式来适应快速变化的环境和时刻变化的客户需求？创新肯定能给我们带来新的业务模式。

为实现这些目标付出的所有努力应该在正确的思想指导下进行，指导思想就是明确的管理框架和战略眼光。我们需要在多个方向上集中努力进行探索，也需要搜集不同来源的信息输入。客户的想法是什么？员工的观念是什么？高级经理人呢？合作伙伴呢？供应商呢？新技术中孕育了什么样的新机遇？事实上，我们可以从六种不同的视角获得伟大的新构想，并且需要对所有这些新构想进行有效的管理。

构想的六个关键来源

有六个构想的主要来源：

（1）员工。员工是构想搜集体系的代表性领域，有时被称为“自下而上的创新”。

（2）高层管理人员。高层领导有着丰富的经验和强大的信息网，所以他们也是公司新构想的关键来源之一，有时被称为“自上而下的创新”。

（3）客户。客户是新构想的重要来源，我们要有对这片领域进行重点开发的决心。

（4）技术。技术创造新机遇，它影响目前和未来的产品、服务、流程和业务模式。

（5）合作伙伴、供应商及竞争对手。一个完整的创新生态系统是良好的新构想来源。现在“开放式创新”这个术语就是用来描述来自这群人的构想，当然也包括来自客户的构想。

（6）全球各地不断发展的社会生活、新趋势、新习惯、新期望、新服务机遇。这些都是新构想的丰富来源，有待于耐心而善于观察的人去发掘并加以利用。

本章的重点是探索创新与战略之间的关系，所以并没有对每一种构想来源进行更多详细的阐述，关键是需要一个综合全面的创新体系来管理从这六种来源中搜集的构想。

形成的构想与见解中有一部分将带来突破性进展，而其他的则自然成为渐进式创新。但是其中大部分的构想都会帮我们增长有用的知识。

构想搜集只是创新流程的前期阶段，在前期阶段我们很难判断这些创新是好的还是坏的。因此，我们需要探索更多的可能性，希望其中一些会发展为有价值的项目。综合来说，流程中所有的创新将组成创新投资组合。我们需要仔细管理这个组合，就像管理一个退休金投资组合或者风险投资组合一样。

随着创新组合的不断成熟，它会为高级执行者和董事会呈现出极具吸引力的投资选择，这个组合中还有一些创新将会被淘汰，不会作为日后的投资对象。这就像一个风险投资组合一样，其中一些项目甚至很多项目都会失败。高失败率是一件好事，因为这可能是很好的学习机会，积累的学习经验将会带来最终的成功。风险投资者都知道准确预测成功是不可能的事情，因此他们会从中寻求少数的成功，而不是忙于弥补失败。

项目执行小组在管理创新项目组合的过程中，能够显著地提高业绩。当他们与不断发展的市场脚步保持一致时，他们会更善于从中选出并支持一些有潜力的项目，经过不断努力完成这些项目。

然而失败还是存在的。事实上，大部分的项目都会失败，失败这个迹象只是在警示我们要尽最大的努力从各种状况中获取价值，并且为不可预测的未来做好更加充分的准备。如果将未来的价值增长作为一系列选项来考虑，创新组合将会呈现出极具吸引力的ROI（投资回报率）。

当我们依照战略目标监测创新组合时，随着时间的推进、条件的改变，我们会不断调整自己的方法，我们可能会逐渐认识到之前认知上的空白，或者会看到未来的机遇。为了填补这些认知空白、抓住机遇，我们需要把未知的领域和前期的猜测转化为更为具体的方式和方法，这意味着我们必须创造新知识。

对此，我们需要做一些研究。

设计一项经过深思熟虑、目标明确的研究是为了给将来的产品、服务、平台、商业模式和整个公司乃至整个行业带来清晰明确的构想。更有用的是，研究还能提供独到的见解。“我发现了！”——在这一瞬间，我们看到了未来的轮廓并且知道我们应该如何定位自己、如何才能从现有的趋势和模式中获利。

在西方文化中，常把“我发现了”的瞬间比作为发光的灯泡：光线照耀着，忽然我们就看得很清楚。这个比喻形象地传达了创新的本质，也被广泛运用到PPT展示中和书籍封面上，从而直接形象地表达构想、见解和启发。

在前面内容中，我已经描述了理想的创新流程，你可能已经注意到构想并不是在流程的开始阶段出现。首先是战略，其次是项目组合，然后是研究，通过研究才引出构想和见解。在我们理想的创新流程模式中，“见解”作为第五个阶段，是所有九个阶段的中间一环（见图1-1）。

图1-1　理想的创新流程

见解阶段之后的步骤就是创新发展的传统步骤——找准目标或者选择最佳见解进行深入发展、经过快速建模进行创新开发，随后通过市场开发让客户了解即将上市的产品，而最后自然就是销售的最终成果。

请注意，虽然以线性图来呈现这9个步骤，但事实上这个流程是循环往复的。在现实中不会也不可能有线性流程，因为学习经验是不断产生的。比如研究这个步骤可能会对战略这个步骤产生重大影响。事实上，学习经验在整个流程中都会随时产生并影响其他步骤。对我们来说学得越快越好，因为学习是产生所有创新的关键因素。

为了强调这一点，我想引用一下壳牌公司前执行官阿里·德赫斯在其著作《长寿公司》中的一句话，“比竞争对手学得更快是唯一的可持续竞争优势。”战略的目的是创造竞争优势，创新也是如此。能够高效学习就是一种竞争优势。这也是为什么我们倡导囊括九个步骤的结构化创新流程的原因：这就是一个“学习体系。”

经过这些叙述，相信大家已经明白为什么公司高管满怀希望地搜集构想，但大多数构想必然以失败告终。好的构想不是凭空产生的，而是细心、勤勉地进行规划、准备和执行的结果。

学习实践：注重问题而不是答案

建立创新和战略之间的联系对于公司未来很重要，无疑这个责任就落在了首席执行官的身上。而如果从管理角度来讲，责任就该落在战略执行官或者首席创新官身上，当然前提是公司设有这样的职位。

处于这三个角色上的领袖只有掌握好创新流程中的细枝末节，才能给予组织内部成员正确的创新指导。这些创新领袖也会同董事会合作，最终从创新组合中选出合适的项目，然后投入额外资本进一步开发，当项目完成之后，再进行投资将其引入市场。

这些领袖之所以重要，是因为他们扮演着催化剂的角色，他们加速整个组织的学习流程，并帮助整个公司学习创新和其他运作方面相关的知识。如果这些领袖不是一味地去为一些问题提供答案，而是更好地提出问题的话，整个过程会更有效。完全做到这一点可能有点困难，但是启发性的问题可以激发人们去探索有趣的新方向和新机遇。这些问题及其带来的机遇将会帮助企业为一些老问题和新困难找到相应的解决方案。

在运作上述的创新流程、或者是具有组织特殊性的类似流程时，执行官要把战略和创新紧密结合起来，并且给予协助，以确保创新流程尽可能高效。

（本章作者　兰登·莫里斯）