大项目部制环境下青年人才培养与梯队建设模式探究

2015级技术经济与管理专业　周莹

摘　要：“大项目部”制度是目前建筑施工企业项目发展的趋势，本文就该制度下青年人才培养提出了“轮岗”与“导师带徒”两个方案，并以中建二局一公司深圳分公司项目为例，论述两个培养方案的可行性。

关键词：大项目部制；青年人才；培养模式

在全球经济一体化和科学技术突飞猛进的当今社会，人才资源已经发展成为企业核心竞争中的首要战略资源。人才的运用与发展很大程度上决定了企业的生存与发展。

在人才队伍的建设中，比例最大、最具发展潜力的当属青年人才。这类人群的普遍特性是：

第一，受过高等教育，知识储备丰富。

第二，思维活跃，精力充沛，适应能力强。

第三，有较强的求知欲与创新精神，接受新知识速度快。中建二局一公司深圳分公司（以下简称分公司）2010年招收应届毕业生54名，2011年招收人数上升为96人，2012年招收人数达到112人，加之已经工作一定年限的青年员工，目前分公司35岁以下青年员工占分公司员工总数的50%，如图1所示。为青年员工创造成长成才条件、提供施展才能的平台，使其成为企业发展的生力军与后备力量，是一项长期而艰巨的任务。

图1　分公司招收应届毕业生人数及年龄分布
（a）2010—2012年招收应届毕业生人数；（b）青年员工年龄分布

近年来，分公司在项目管理模式上逐步采用大项目部模式，笔者结合分公司实际，就大项目部制环境下如何加强青年人才培养和梯队建设做以下探讨。

一、大项目部制的含义与特点

（一）含义

大项目部制是以优秀项目经理为主导的项目管理团队，同时负责3～4个项目，所有项目实施项目目标责任制和完全成本核算，从项目策划、工程实施、工程结算到最后收款全由项目负责，同时项目团队相对独立承担项目履约、盈利和业主维护责任。

大项目部制可以看作一种准事业部制，因其加入了一些矩阵制的内容，减少了原有事业部制享有的一些权利。在这种体系中，企业总部仍然维持直线职能组织形式下的职能部门设置，在项目工程建设阶段，相关职能部门会派驻人员对项目进行管理和业务支持。

（二）特点

1. 权力的扩大性

优秀项目经理可以从以前负责单一项目，扩大到同时负责3～4个项目。

2. 架构的独立性

项目部具有相对独立性，能独立完成项目履约、盈利、创优责任，总部的职能就是扶持和指导，权限下放给项目。

3. 成本的完全性

项目部实行完全成本核算，即经营费、开拓兑现、资金成本等与项目有关的费用全部计入项目成本。

4. 责任制的必须性

项目部必须实行项目目标责任制，签订目标责任书，严格兑现奖罚。

（三）优势

大项目部制治理结构扁平，人力资源得到充分开发，可以使企业队伍迅速扩大，企业盈利状况得到根本性改变，员工收入大幅提高。

二、大项目部制对人才的要求

大项目部制的实施扩大了项目部的权力，减少了总部层面的管控，增加了项目部独立操作的内容，势必要有一批高素质高能力的项目管理人员。

项目经理：大项目部的项目经理应具备职业化经理人的能力，对多个项目的运营要有全局掌控力，这就要求项目经理是技术、商务、现场等方面的“通才”，单一能力是无法满足盈利需要的。

其他项目班子：大项目部的项目班子要具有统筹规划能力，因多个项目同时运作，必然对项目班子的专业技能、沟通配合等方面有更高的要求，要有清醒的头脑、清晰的思维、足够的精力、过硬的技能。

部长及一般管理人员：这个群体占大项目部成员的大多数，部长也有可能发展为下一个大项目的项目班子。他们是决策的执行者，要有不断学习、不断进步的工作态度，良好的执行力，部门成员能配合部长高效高质地完成工作任务，部长能起到承上启下的作用，协助项目班子做好部门管理工作。

三、适合大项目部制环境下青年人才培养与梯队建设的模式分析

大项目部制度对管理人员能力的全面性要求更为严格，加大对青年员工的培养力度，将为大项目部的发展提供强有力的保障。通过对分公司近年来大项目部模式实践与人才培养情况的分析，笔者认为以下两种方式较为适合。

（一）轮岗培养模式

1. 定义

轮岗培养模式是指通过岗位轮换，帮助有潜质的人才“从干中学”和快速成长，通过岗位锻炼、项目评价、自我修正和重复实践来提升其专业技能与管理能力。

2. 优势

（1）该模式有助于项目发掘具有担任项目班子潜质的青年员工，通过轮岗培养使其全面了解项目管理的各个方面，获取除自身专业外的其他技能，为今后进入项目班子奠定基础。

（2）对于表现不太突出的青年员工，也可以使其通过轮岗方式选择更适合自身发展的岗位。

3. 案例

中信山语湖项目是分公司大项目部制的实践阵地，在管理水平、盈利能力等方面都达到了很好的效果。因该项目规模大，所以分公司率先将其作为“试验田”，成功裂变为3个小项目部，大项目的生产资源集中调配，互为补充，人力资源得到充分开发。

在人才培养方面，该项目一直采用轮岗培养模式。新员工到达项目部后，项目班子会根据员工所学专业等因素安排第一个岗位进行学习工作；通常每隔半年或者一年会进行一次岗位轮换，如现场工长可调动到技术部或者质检部，技术员也可以调动到商务部等；具有领导潜质的青年员工在经过两到三次的轮岗培养后，即可成为项目班子的后备人选，能力一般的青年员工也能从轮岗过程中找到更适合自己的岗位。

值得注意的是，在轮岗培训过程中，被培养者每个阶段的直属领导肩负重要责任，他们要注意观察了解新员工的工作情况，在分公司青年员工调研时对其岗位表现给予中肯的评价，这种评价将关系到新员工的发展方向；同时，他们还要发现和培养具有领导潜质的青年人才。

目前，中信山语湖项目已经为分公司培养了一大批优秀的年轻项目班子，他们善于从每一个新岗位中提高自己的工作能力，通过岗位锻炼和自我修正发展领导力。

（二）“导师带徒”培养模式

1. 含义

导师带徒是指企业中具有良好职业道德、高超职业技能和丰富工作经验的优秀员工，通过签订导师带徒协议，一对一或一对多地传授、帮助和指导参加工作的新员工，帮助刚刚走上工作岗位的青年员工树立崇高理想、塑造职业道德、提高职业技能，使其迅速适应岗位。

该培养模式由中建二局首推，公司总部经过几年的实践总结，在原有模式上拓展出“双导师+辅导员”制，即为每位新入职员工配备业务导师、思想导师、辅导员各一名，业务导师由项目经理部副职担任，思想导师由项目经理或者项目党支部书记担任，辅导员由往届青年员工担任。

2. 特点

笔者通过对“导师带徒”模式的研究，归纳出以下几个特点。

（1）高效性：导师带徒的导师由项目根据实际情况为新员工选定，并报分公司人力资源部和团委审核备案，减少了新员工自己找导师的盲目性，所选导师的素质和能力都与学员更为匹配，使学员的学习工作效率更高。“双导师+辅导员”制让新员工培养工作目标和责任更加明确，更有利于提高人才培养的成效。

（2）双向约束性：导师与学员签订协议，严格按照协议要求执行，协议对双方都具有约束力。

（3）过程监督性：在导师带徒的过程中，企业党委、团委、人力资源部会定期组织调研检查，了解新员工学习情况，监督导师是否按要求指导徒弟，并分阶段对导师和学员进行考核，形成培养记录，作为提拔与评优的依据之一。

3. 案例

分公司近期在云南施工的万达西双版纳国际旅游度假区工程是“大项目部”制度的又一推广试点。分公司依托晋江万达项目团队，在该项目中分设四个小项目团队。西双版纳万达项目的项目经理、技术总工、商务经理等项目班子，也普遍为“80后”青年人才，形成了又一个具有高效战斗力的万达团队，这离不开晋江万达项目对“导师带徒”工作的开展。

此前，分公司在福建地区就已经形成了大项目部制度的雏形，由发展成熟的晋江万达项目团队负责统一管理原本独立的晋江万达项目、泉州东海滨城项目、福州检验检疫局项目三个项目。项目按照分公司要求，为新员工选择适合的导师，项目班子也加入带徒的导师队伍中，指导新员工尽快适应项目的工作和生活。

四、结束语

“大项目部”制是解决多项目同时运作的一种行之有效的工程项目管理模式，是分公司适应市场需求的发展趋势。加大力度培养青年人才，是项目改革转型、扩大大项目部规模的必然要求。

坚持开展轮岗培养与“导师带徒”工作，是培养青年人才的有效途径，有利于人才梯队的建设，同时，还要努力发掘更多适合青年人才培养的新方法，与时俱进，为企业打造一支出色的人才队伍，实现以人才强企业的目标。

参考文献：

［1］［美］查兰. 高管路径：轮岗培养领导人才［M］. 徐中，杨懿梅，译. 北京：机械工业出版社，2011.