青岛人才梯队建设

作为一家国有企业改制后发展壮大的企业，随着企业的发展与战略的调整，青岛啤酒在人才梯队建设方面也是做出了许多的改变，其中，最大的变化是从封闭式人才观念到开放式、多层级人才梯队建设的人才观念的转变。

其人才观的定位是合适的人干合适的事，但是如何实现这样的人才观，其公司在不同的阶段，在选、用、育、留各个环节走了不同的路径。

一、梁山式用人原则

作为一家总部位于山东青岛的公司，由于多年国有企业的背景，加上青岛啤酒在啤酒江湖的历史，该公司早期的管理层从上到下几乎是清一色的山东人。山东作为孔孟之乡，在我们看来是中国目前保留区域文化和认同最极致的省份，有了这样的文化根基，加上大部分山东人的豪爽与仗义的性格，团队之间的默契与团结也自不在话下。

在青岛啤酒公司历史上具有传奇色彩的掌门人Z君就是这样一位人物。1996年6月，决策能力突出的原青岛市计委主任李桂荣出任青啤董事长，擅长营销的Z君出任公司总经理，3年内共发动收购36起。最为典型的是2000年8月，青啤在10天里一口气收下了3家外资啤酒企业——上海嘉士伯、北京的五星和三环。东征西伐、跑马圈地的结果是青啤在全国控有43家子公司，率先完成了全国战略布局，并引领了国内啤酒行业的大整合，青啤也从山东的一家地方企业成长为全国性企业集团。1999年，青啤重新登上啤酒业头把交椅。

当时被青岛啤酒兼并的企业里面，核心管理层也是如法炮制的几乎清一色的山东人，连在市场上冲锋陷阵的小头目也都操一口山东腔。

二、通过合资引进科学的人才管理体系

前面我们也提及2002年青啤与AB公司的战略联盟，堪称产业与资本同步扩张的经典之举，青啤更可借此获得AB的技术援助，分享其全球“最佳实践”方案、引进其战略发展、企业管理、市场营销以及人力资源管理等方面的经验，加快公司的国际化进程。

在人才管理体系的搭建上面，青啤采用了国际化的人才管理通用原则与技巧，确立了“让合适的人干合适的事”的人才观，实现了从人事管理到人才管理的关键性转型与提升。

怎样才能“让合适的人干合适的事”？先要改革选拔录用的方式。在招聘途径方面，开始实行内部招聘日常化，外部选聘职业化机制。可以说竞争上岗改变了员工的职业路线，充分满足了他们自我实现的需求。目前青啤总部90%以上的人员都是通过内部选聘上岗的。

其次是在用人方面做到“人尽其才”，用了一个叫“九宫格”的管理工具。在这个“九宫格”矩阵中，以潜能为竖轴，分为高、中、低三档；绩效为横轴，分为新到岗位、业绩良好和业绩出色三档。通过潜能和业绩的交汇，有三类员工将成为企业重点培育的人才：对中等潜能、业绩出色的员工，将给予更有挑战性的任务并通过跨部门的项目增加其经验的广度，同时加快其对下一个更高级别岗位所需能力的发展；对高潜能、业绩良好的员工，帮助他们改善业绩，建立弹性目标并鼓励其创新，同时继续为其发展大量投资；对高潜能、业绩出色的员工，可以晋升到更高的领导岗位，同时为其学习与成长创造更多机会。

为了培养员工的能力，于2007年开始组建了青岛啤酒管理学院，这是啤酒行业首家企业大学。学院建立起了从总部、营销、制造中心，到基层单位、班组不同层面的培训体系，设立了包装、酿造、物流、动力、财务、营销等多个专业学校。老师大多来自青啤内部，授课采用全国巡回培训的方式，班级规模和场地因地制宜；有时在车间，有时在营销终端，有时在工作现场，每年能培训10多万人次。这些专业化培训大大提升了员工的专业素养。

青啤还搭建了知识管理信息平台。他们一直致力于把历史积淀的知识内化为企业机制，让每位员工成为知识的拥有者与传播者。2005年，青啤首次提出了“组织智慧，知识经营”的理念。2010年，青啤知识管理系统成为内地唯一荣获香港“卓越知识管理项目大奖”的企业知识管理系统。

在保留人才方面，建立了“以薪酬激励为基础、以职业发展激励为动力、以情感激励为凝聚、以文化激励为核心”的全面激励体系，把满足员工的情感和归属的需求、尊重的需求作为“为员工创造快乐”的落脚点。制定了带薪休假机制，逐渐形成了能有时间休假是工作做得好的标志的休假文化；还制定了薪酬福利增长机制，把薪酬分为基本增长和复合性增长，基本增长作为保障性增长，不与效益挂钩，每年必须增长，等等。正是这些机制的实施，使人力资源管理的一些看似难以量化的理念真正实现落地，使青岛啤酒的人才团队建设提升到了新高度，保障了企业发展与扩张的人才需求。

三、开放的人才管理体系的确立

随着企业的快速发展，青岛啤酒的人才管理开始把握三个原则：公司战略决定人力资源管理的终极目标、公司组织结构决定人力资源管理的流程与技术、公司文化决定人力资源管理的制度与机制。以此为指导思想，他们先后建立了基于能力和岗位匹配的选聘机制、基于业绩和潜能的用人开发机制、基于价值和创造的激励约束机制等，并通过流程让机制固化下来，为每位员工搭建起个人发展平台。

除了执行上面所谈到的关于选、用、育、留各个环节的理念与流程之外，作为希望实现“从中国到世界”国际化战略的青岛啤酒，开始敞开胸怀，建立开放的人才梯队建设体系。

通过每年举行的校园招聘，提升了新进员工的基本素质。

青岛啤酒管理培训生项目作为青岛啤酒人才储备的重要组成部分，始终秉承公司企业文化，坚持“合适的人干合适的事”的人才理念，注重建立“选、用、育、留”的人才培养体系，旨在为公司培养并储备未来的各级管理人才。公司为管理培训生提供了良好的培训机会和职业发展平台，项目启动10年多以来已选拔3000多人，在职2年以上人员晋升率达到70%以上。目前，历届管理培训生正在各自的岗位上发挥着越来越重要的作用，承担着越来越重要的责任。

2014年管理培训生项目面向四个方向（A计划、总部管理培训生、营销系统管理培训生、制造系统管理培训生）选拔应届本科及以上学历优秀毕业生。

青岛啤酒校园招聘海报

除以上方法外，青岛啤酒也运用各种渠道招贤纳士。以其官网为例，高端人才招聘旨在为公司发展储备优秀的、有实战经验的管理型、专业型人才，具体要求如下：

（1）年龄40岁（含）以下，本科及以上学历；

（2）5年以上工作经验，其中有3年以上管理工作经验，快速消费品及相关行业的营销、制造、职能管理等领域的中、高级管理人才或专业技术人才；

（3）具有快速消费品行业大型企业、跨国企业从业经验者优先考虑。

同时运用“九宫格”发现的人才，还要在多个层面进行比对，最终把发现的各层面人才转入青啤的“三级人才库”。所谓“三级人才库”，是指青啤总部人才库、中心（区域）人才库和基层人才库。基层人才培养起来后，可以去营销、制造两大中心，在中心的平台上发展；区域人才优秀的，可以进入总部人才库发展。这样就形成了源源不断、层层递进的人才发现和培育体系，为企业的快速发展提供了大量的后备人才。

有了后备人才的人选，还要不断培养和提升。他们采用了差异化的培养策略：对于中高级经营管理人才，以轮岗交流、国外最佳实践交流、领导力培训、挑战性目标等为主，在实践中多锻炼。

对于专业管理人才，他们以能力提升为主，重在储备、培养、职业生涯规划指导，如大区、办事处经理训练营、最佳实践交流、青啤各专业学校深造等。每年青啤会选派几名年轻干部到基层单位挂职锻炼，通过挂职锻炼，既丰富了挂职人员的工作阅历，又为他们储备了生产经营管理经验和带兵经验，对员工的职业生涯发展起到了很好的推动作用。

人才选出来，放在合适的岗位了，还不能放任发展，还要考核激励。青啤的绩效管理机制可以浓缩成六句话：上岗有竞争、任职有评价、在位有考核、晋升靠能力、激励看业绩、淘汰凭依据。青啤推行了全员目标责任管理，上到总裁，下到普通员工，层层分解，每个人都有自己明确的、量化的年度目标。各季度都会进行回顾，关注目标完成情况；而员工淘汰、降职、降薪、奖励、升职，都是以目标完成情况为依据的。

青岛啤酒10年的人力资源升级发展，正好契合了公司的持续稳定发展。可以说，人力资源管理对公司发展起到了战略性支撑作用。