认知领导者

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柳传志是一个创业的传奇，他领导联想由11人20万元资金的小公司发展成为中国最大的计算机公司。他的成功除了自身的能力外，主要得益于拥有一大批像杨元庆、郭为这样高素质的追随者。柳传志的能耐在于始终有办法让下属相信，跟着他干联想一定能成功。这个“信”字造就了团结，造就了前进，也造就了联想的事业。柳传志争取追随者靠的是立意高远，身先士卒，培养和起用能人。振臂一呼，应者云集的领导能力绝不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳。是追随者成就了领导者，领导的过程就是争取追随者的过程。

9.2.1　领导者的含义

所谓领导者，通常指身处组织高层，进行战略决策，指挥组织营运，承担组织责任的人或集团。其角色总是通过某种职位表现出来。但这只是正式组织中的领导者。权威理论表明，非正式组织中也有事实上的领导者。因此，领导者是组织中经选举、任命或从组织中涌现的能指导和协调群体成员向着既定目标努力，具有影响力的个人或集体。它分为领导者个人和领导者集体，其中领导者个人包括具有职权影响力的正式领导者和个人影响力的非正式领导者。

对领导者性质的认识有多种角度，常见的主要有素质论和能力论两种。

1.素质论，又称特质论。指领导者具备公认的品质和特性。如“七C”理论，即沟通（communication）、信心（confidence）、品质（character）、综合（comprehensive）、可信（conviction）、勇气（courage）和能力（competence）。最新的领导理论对此概括为八要素说，即前瞻性、信任、参与意识、求知欲、多样性、创造性、笃实精神和集体意识。有效的领导者总带有个人经历、气质、学识、能力、个性特征，同时又能因时因地因人而异。因此也表现为领导者的领导艺术。

2.能力论，指领导者活动中所备的能力要求。这是衡量领导者是否称职的主要条件。显然，不同的组织，不同层级的领导者的能力要求是不一样的，所以很难有统一的表述。如有的概括为预见力、认知力、决策力、组织力、协调力，应变力等，这显然同素质论有混淆之处。因此，从领导者自身素质的容量看，这一能力要素至少包括三个方面：技术技能，即有关专业的方法、程序和技术等方面的能力；交际技能，即有关激励、处理冲突和配置协作等方面的能力；概念形成技能，即有关分析、预判、创新、营造氛围等方面的能力。

9.2.2　领导者的角色

在带领、引导和激励下属为实现组织目标而努力的过程中，领导者扮演以下角色。

1.引导和指挥者

在人们的集体活动中，领导者要头脑清晰，高瞻远瞩，帮助下属认清所处的环境和形式，指明前进的方向所要达成的目标。领导者只有站在下属的前面，用自己的行动带领人们为实现组织的目标而努力才能真正起到引导者和指挥者的作用。

2.激励者

在现阶段，劳动仍是人们谋生的手段，人们需要的满足还受到种种限制。当人们在学习、工作和生活中遇到困难、挫折或不幸时，或某种物质的、精神的需要得不到满足时，就必定会影响工作的热情。如何使每一个职工都保持旺盛的工作热情，最大限度地调动他们的工作积极性，这就需要领导者来为他们排忧解难，激发和鼓舞他们的斗志，发掘、充实和加强他们积极进取的动力。

3.协调者

现代组织，是一个许多人协同工作的集体，组织虽有明确的目标，但因个人的才能、性格、作风、地位、理解能力、工作态度、进取精神等不同，再加上外部各种因素的干扰，不可避免地会出现思想上的各种分歧，行动上偏离目标的现象，因此就需要领导者来协调人们之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。

引导和指挥者、激励者、协调者是一般意义上的领导的角色。事实上，现代组织中领导者承担着越来越多的角色。

（1）外交家：平衡外界环境，协调与其他组织的关系，争取获得最佳支持和最大资源。

（2）传教士：宣传组织文化、理念和目标，解释组织的目的，做什么和为什么要做。

（3）调解人：统一不同意见，化解组织冲突。

（4）观察家：了解环境变化和趋势，洞察组织文化、结构、运作、成员的细微变化，形成理念，加以引导。

（5）教师：训练群体成员遵守组织、规则，对照组织目标要求，不断提高群体成员能力、素质，以适应组织发展需求，等等。这些角色无不需要领导者与其他群体成员产生互动，而互动的结果并非取决于职权等级关系，领导者的影响力才是其中的关键。

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彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中这样写道：如果把组织想象成一艘游轮，而你是这艘船的领导者，你的角色是什么？圣吉曾向许多管理者提出这个问题。最常听到的回答是：船长；还有人说是：设定方向的领航员；其他的答案还有：实际控制方向的舵手、甲板下面添加火力的工程师、团体的组织者，使每个人都支持、参与和沟通。显然这些都是一般的领导者的角色，但还有一个很重要的角色，却很少有人想到它，这个被忽略的领导者的角色就是轮船的设计师。设计师的影响力是无与伦比的。如果船长下令向右转舵30°，而设计师所设计的舵只会向左转，或花五小时才能完成转舵，船长能发挥他的功能吗？如果组织设计不良，担任这个组织的领导者必然徒劳无功。可见，设计师的角色的重要性。但是，因为设计师是属于“幕后英雄”，所以，他的贡献经常被人们忽略。圣吉认为，领导者设计师的角色，就是设计组织的政策、策略和系统。此外，还有一项重要的工作就是整合，即把组织的各部分整合到一起，使之成为一个整体。其次，领导者要做个人意愿的仆人，即永远忠实于自己的意愿，要为自己的意愿而奋斗。最后，领导者，要“教导”组织中所有的人都把目光放在焦点事件、行为变化形态、使命、系统（整体）结构这四个层次上，特别是应放在使命和系统结构这两个层次上。

9.2.3　领导者与管理者

揭示领导者与管理者差异的经典命题是：领导者把事情做正确（doing things right），管理者做正确的事（doing right things）。显然两者是有区别的。前面分析了领导与管理活动的区别，现在进一步分析领导者与管理者两者的区别。

（1）权威基础不同。领导者和管理者依赖的权威基础及其运作方式有着明显的区别。在日常生活中，人们通常把领导者与管理者混为一谈，其实他们并不是完全相同的。尽管一个人可以同时担当领导者与管理者双重角色（如某一科的科长对于处长来说，他是一个典型的管理者，但在领导该科的所有成员时，他又是一个典型的领导者），但有时候，领导者却不一定是管理者，而管理者也不一定是领导者。由于领导从本质上说是一种影响力的扩展，因此领导者与其下属的关系更多是一种追随关系和依从关系。人们往往追随那些他们认为可以提供满足自身需要的人，正是人们愿意追随他，才使他成为领导者。

（2）存在空间不同。领导者既存在于正规的组织中，也存在于其他非正规的组织中；管理者只存在于正规的组织中。一般来说，只有那些将管理者与领导者真正融为一体的人，才能有效地保证组织的运转与发展。

（3）精力投向和思维方式不同。领导者和管理者在精力的投向和思维方式上存在明显的区别。管理文化强调理性及控制。无论其精力集中于目标、资源、组织结构还是人员，管理者都是问题的解决者。管理者的精力投向一般是较为专门的业务和具体的程序，而领导者主要的投向则是该组织的发展方向或该部门的人际关系协调及其成员需要的满足程度，并引发整个组织的变革，为整个组织和全体人员注入一种精神和希望，故有人把领导界定为“是为别人创造理想和有能力把理想变为现实并使之持续下去的过程”。

（4）目标态度不同。管理者往往倾向于以一种不带个人情感的态度对待目标。管理者的目标通常是源于需要而非欲望。相应的，这一目标也会深深地根植于组织的历史和文化之中。领导者对待目标的态度是积极的而非消极的，他们提出设想而非回应设想。领导者以富于个性化和积极的态度对待目标。领导者对改变行为模式、激发想象力和预期、确立具体的设想和目标等方面的影响，决定着一个组织的发展方向。这种影响的结果，改变了人们对于什么是意愿的、什么是可能的、什么是必需的等等问题进行思考的方式。

（5）对待下属和他人的态度不同。管理者通常是运用奖励、惩罚以及其他强制性措施，改变反对者的看法，限制下属的选择，力求把下属纳入到一种程序化的工作轨道上去，而领导者则是力图拓展追随者新的思路，并为他们的发展开启新的空间。为了更富有成效，领导者必须使计划更富想象力，从而激励人们去拓展新的空间并使其计划更为现实。领导者的工作往往伴着风险，这是领导工作和管理工作的很大不同。领导者追求有风险甚至危险的工作，不是基于理性选择，而是源于其个性特点。

管理者在同其他人的交往中，缺乏热情，缺乏一种凭直觉感受他人情感或思想的能力。管理者依据自己在事件或决策中的角色来与人交往。而领导者更关心他人的某些想法，他们以一种直觉的和更富于感情的方式与人交往。这一区别显示管理者与领导者关注点的不同：管理者关心的是事情怎样进行下去；而领导者关心的则是事情以及决策对参加者而言意味着什么。

（6）自我意识不同。威廉·詹姆斯在《宗教经验的差异》一书中，描述了两种基本的性格类型，即“一生”和“再生”。具有前一种性格特征的人，其生长过程中对自我的调整是径直进行下去的（没有被打断），他们的一生多多少少都称得上是一帆风顺的。而“再生”者则没有这么好的运气。他们的生命中充满了为获得某种秩序而进行的斗争。对于管理者来说，他们被视为现存秩序的卫道士和规则制定者，凭借这些秩序，他们实现着自身价值并获得物质利益。管理者的自身价值意识通过现存组织的强化和永久化得以加强，他们与其所承担职位的职责和责任协调一致。因此，可以把这种和谐——与外部世界相融合的自我意识定义为“一生”性格。领导者往往表现为“再生”的性格，他们感觉自身与环境是相隔离的。他们的自我意识的存在并不依赖于同事、工作职位，以及其他任何社会的参照物，也许正是这种自我意识，构成了用以解释为什么某些个体是追求变化的理论基础。

（7）生活方式的抉择不同。管理者和领导者的成长轨迹可能是截然不同的。管理者借助社会谋求发展，在这种社会轨迹中，社会要求个体指导组织并维护已有的各种社会关系的平衡；领导者则是通过个人奋斗来谋求发展，这种发展方式促使个人为追求心理乃至社会的变化而奋斗。基于这一状态，我们把管理者所抉择的人生方式称之为“每一步优先”，而把领导者所抉择的人生方式称之为“总体最优”。因为人生就是一连串的抉择。从运筹学的角度来看，面对一连串的抉择，每一步最优不一定总体最优，总体最优不一定每一步最优。绝大多数的优秀领导者，其思维方式都是追求总体最优，因此他的每一步选择在常人眼里似乎总不是那么好。他们也会因为某种原因而大起大落，而管理者的思维方式则是追求每一步最优，其结果可能是一生平平庸庸，常常表现为不愿冒风险，事事求稳，他们已经不自觉地把自己融入了程序之中，从而成为组织程序上的一个环节。对于管理者和领导者来说，这一差异说明了这一道理：不同的抉择标准决定你有不同的生活方式。

9.2.4　成功领导行为的五个导向

成功的领导行为总表现为理念清晰，战略高远，目标明确，士气高昂，富有成效。这在现代领导理论中概括为领导工作成功的五个导向。

1.理念导向

卓越的领导者头等要务是提出组织哲学，树立组织理念，概括组织使命，创建组织文化，从而凝聚组织核心价值，规范组织行为，塑造组织形象，引导和激励组织向更高更远的目标和方向而努力。

2.战略导向

高明的领导者之所以高明，表现为英明的决策和得当的战略。领导者为了获得持续的竞争力常常进行主动的运筹和长远的规划。它回答的是组织现状如何，去往何处和怎么达成目标。这就需要组织在分析自己的外部环境和内部条件基础上，做出具有长远性和全局性的构思和规划。

3.目标导向

目标是组织的基本要素，也是领导的归宿。领导者通过切实可行的目标来鼓舞士气，团结力量，化组织目标为个人目标，从而实现组织的制度设计和高效运转。

4.绩效导向

领导行为的成功终究要体现在绩效上，没有绩效不能说是成功。因此领导者既要讲求效率，也要讲求效益，既要讲求过程，也要讲求结果，既要达成目标，也要满足下属的需要，既要讲求手段，也要讲究方法。这样才能赢得信赖，获得支持与合作。

5.激励导向。

成功的领导总是善于激励下属为之奋斗。世界著名的“领导科学大师”、美国的华伦·丹尼斯在《潜意识的阴谋：为什么领导者不能领导》一书中，提出领导者应具有正面的激励能力。殷殷企盼的远景必须为下属所接受并化之为个人奋斗的目标，这是检验领导艺术高低的一个重要标志。

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用人之道

去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。

弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。

佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。

其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。