组织结构和职能部门化的区别

组织的结构类型是多种多样的，传统的有直线式、职能式、直线职能式、直线职能参谋式；现代的有职能式、项目式、矩阵式、多维立体式、控股型组织结构等。在这么多形式当中，最基本、最普遍的是职能式组织结构和项目式组织结构两种。正如钱德勒所说：“虽然人们在组织结构的类型方面，又发展出许多变种，而且在近几年里，偶尔也有一些变种混合而成为一种模型的形式，但是在大型工业企业的管理上仅仅只有两种基本的组织结构，即集中的、按职能划分为部门的类型和多分支机构的、分权化的结构。”现代项目组织形式大部分可以分为职能式组织结构、项目式组织结构、矩阵式组织结构和混合式组织结构，现在分别对这些形式做些介绍。

一、职能式组织结构

（一）职能式组织结构的特征

层次化的职能式结构是当今世界上最普遍的组织形式。职能式组织结构最早由美国的通用电气公司发展起来，至1917年，美国制造业236家公司有80%采用了这种结构。目前，我国大多数企业及非营利组织还经常采用这种组织形式。其基本特征是：企业的生产经营活动，按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，每个部门或系统由企业最高层领导直接进行管理。这是一个金字塔形的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布。公司的经营活动按照设计、生产、营销和财务等职能形式划分成部门。当外界环境稳定，沟通关系程序化，而不同职能部门间的协调不复杂时，这种结构是最有效的。组织的目标在于内部的效率和技术专门化。在职能式组织中，纵向控制大于横向协调，正式的权力和影响来自于职能部门的高层管理者。一个项目可以作为公司中某个职能部门的一部分，这个部门应该是对项目的实施最有帮助或最有可能使项目成功的部门，例如开发一个新产品项目可以被安排在技术部门的下面，直接由技术部门经理负责。图3.1是一个典型的职能式组织结构图。

（二）职能式组织结构的优点

职能式组织结构作为一种最普遍的组织结构形式，是由现代生产的专业化决定的，这种组织结构有很多的优点：

1.职能式组织结构的核心优势是专业化分工。让一组人专注于生产，而另一组人专注于销售，能发挥各方面专家的特长和作用，比大家两者兼做的效率要高很多。同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，这可以使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的技术问题非常有帮助。

2.技术专家可被多个不同项目使用，人员使用灵活。职能部门的技术专家一般具有较广的专业基础，可以在不同的项目之间穿梭工作，也可以让部门的人员被临时地调配给项目，待工作完成后，回到以前的工作岗位。

3.有利于在过程、管理和政策方面保持连续性。当有人员离开项目组织甚至离开公司时，职能部门可以作为保持项目技术连续性的基础。

4.职能部门为本部门的员工提供了一条明确的职业生涯发展道路。成功的项目可以给参加者带来收入和荣誉，但他们在专业上的发展和进步还需要有一个相对固定的职能部门作为基础。

图3.1　职能式组织结构图

（三）职能式组织结构的缺点

一个项目往往要涉及到多个职能部门，需要各个职能部门之间的配合，但是职能式组织结构的纵向控制大于横向协调，正式的权力和影响来自于职能部门的高层管理，所以在项目和职能部门之间不可避免地会出现一些冲突。职能式组织结构的缺点为：

1.具有一定的狭隘性。职能部门有自己的日常工作，项目不是活动关心的焦点，项目给客户的利益往往得不到优先考虑，因此项目的整体目标是第二位的，决策时并非以整个项目最佳利益，而是往往以各职能部门的利益为主。

2.部门间协作较难，横向联系薄弱。职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功，其工作方式必须是面向问题的。项目中与职能部门的利益有直接相关的问题可能得到较好的解决，而那些超出其利益范围的问题则很可能遭到冷遇。

3.责任不明确，协调混乱，部分调配给项目的人员积极性往往不高。具体某一个项目团队成员可能来自不同的职能部门，兼有双重身份，这种性质决定了没有人愿意主动承担责任和风险；项目被看做不是他们的主要工作，有些人甚至将项目任务当成额外的负担；而且由于项目团队成员受职能经理的指派，具有较强的流动性，更使责任难以明确。

4.项目经理可能是职能经理，也可能是某部门的一般成员，对于跨部门的项目主要起协调作用，没有足够的权力控制项目的进展。这是因为，由于项目团队的成员在行政上仍为原来所在的职能部门工作，项目经理往往必须要和职能部门的领导协调一致，当双方对某个特定成员的需要产生冲突时，往往难以协调。

二、项目式组织结构

（一）项目式组织结构的特征

在这种组织形式中，每个项目就如同一个微型公司那样运作，项目组的成员来自不同的部门，完成每个项目所需的资源完全分配给这个项目，专门为该项目服务。最早设立项目部的是美国通用汽车公司，其发明者是管理学家斯隆和杜邦。这是一种分权式结构，其结构图是M形的，它是在总公司之下设立多个项目部，项目部可以按产品、市场或地区划分，每一个项目部都有自己的产品和市场；项目部是总公司下面的一个利润中心，实行独立核算，自主经营。图3.2是一个典型的项目式组织结构图。

图3.2　项目式组织结构图

（二）项目式组织结构的优点

项目式组织结构可以克服职能式组织结构在权力分配上的缺点，在组织结构上对项目的成功完成创造了很好的条件，具有很多优点：

1.项目式组织结构中，项目的目标是单一的，项目成员能够明确的理解并集中精力于这个单一的目标，团队精神得以充分的发挥。

2.权力下放，项目经理对项目全权负责。项目经理必须向公司的高层管理报告，这样有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题，项目经理可以全身心地投入到项目中去，可以调用整个组织内部或外部的资源。

3.项目组的所有成员直接对项目经理负责，每个成员只有一个上司，避免了多重领导、无所适从的局面。

4.沟通途径简洁，交流更方便。项目经理享有很大的权威，能在需要时集权管理，便于命令的上传下达，项目经理还可以避开职能部门直接与高层管理人员沟通，提高了沟通速度，减少或避免了沟通中的失真与错误。

5.各事业部独立核算，能充分发挥它们的积极性、主动性和创造性；项目式组织从结构来说简单灵活、易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制也较为灵活；各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。

6.当存在一系列的类似项目时，项目式组织可以保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为固定的成员。这种技能储备不仅有利于项目的成功，而且能为公司争得荣誉，吸引更多的顾客。

（三）项目式组织结构的缺点

由于项目本身具有相对独立性和阶段性，所以从公司的角度看来，在不同的项目中资源的配置往往存在冲突，所以项目式组织结构的缺点为：

1.管理成本高，资源配置效率低。每个相对独立的项目组织都有自己的职能部门，这等于同一职能机构不仅总组织中有，每一个项目组织中也有，由此就引起了人员、设施和设备等的重复配置。由于项目在各阶段的工作重心不同，项目团队成员在各个阶段的忙闲度也不同，经常出现某个项目组织的专家和人才空闲的情况，这样一方面影响了员工工作的积极性，另一方面也造成了人员的浪费。所以这一结构不适合人才缺乏或规模较小的企业。

2.相对封闭的项目环境，不利于项目与外界的沟通，不同的项目组织较难共享知识、经验和人才。为了保证项目需要时能够马上得到需要的专业技术人才及设备等，项目经理往往会将这些关键资源储蓄起来，使技术人员聘用的时间比项目需要的时间长，也不利于其在项目组织间的流动。

3.各个分项目组织在组织目标、战略发展等方面可能与总公司不一致，各个分项目组织之间往往难以协调，这将有碍于统一指挥和总公司的战略发展。

4.对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障。项目一旦结束，项目成员就会失去他们的“家”，甚至会出现部分员工因为担心项目结束后的去向，有意将项目的结束推迟，使项目难以及时完成。

项目式组织结构常见于一些规模大、项目多的公司，如建筑业和航空航天业。在一些进度和成本特别是进度有严重约束的项目中也经常采用。

三、矩阵式组织结构

（一）矩阵式组织结构的特征

矩阵式组织结构是把按职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时组织，项目任务完成之后就解散了，其成员回原职能部门工作。参见图3.3。

图3.3　矩阵式组织结构图

当一个公司承接一个新项目时，从各个职能部门中挑选出人员共同组成项目团队，由指定的项目经理领导，项目团队中的许多成员仍有义务完成在原职能部门中的工作。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则为项目成功提供所需资源。根据项目组织中项目经理和职能部门经理责权利的大小，又可分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式三种形式。

弱矩阵式组织，主要是从各职能部门临时选择一批人来完成某一项目，项目成员不是从职能部门直接调派过来，而是利用他们在职能部门为项目服务。这种组织保留了职能式组织结构的许多特点。

强矩阵式组织是设立一个与职能部门同一等级的项目管理部门，其下是各项目部。这种组织结构具有许多项目式组织的特点，由项目经理经过协商，从各职能部门抽调专业水平较高的员工组成项目组织，实行全面项目管理。项目经理可以对项目实施有效的控制，职能部门对项目的影响减弱。

平衡矩阵式组织，是介于弱矩阵式组织和强矩阵式组织之间的一种形式。其特点是在项目组织中出现了明确的项目经理一职，一般是由临时并入到该项目组织中的某一个在各方面表现不错的人员担任，往往是由原来的职能部门经理推荐并经相关职能部门经理协商同意报公司审核批准而产生的。

项目经理负责项目的时间、进度、成本协调和监督工作，职能部门经理负责项目的范围界定和质量。这种形式一般很难维持，它主要取决于项目经理和职能经理的相对力量，平衡不好，很容易变成弱矩阵式或强矩阵式。

（二）矩阵式组织结构的优点

从理论上来说，矩阵式组织是按照项目的要求在职能式组织和项目式组织两者间的结合，理想的矩阵式组织是一个适宜的平衡结构，所以具有很多优点，主要有：

1.项目是工作的焦点，对客户要求和公司组织内部的要求的响应快捷灵活，有专人即项目经理负责管理整个项目，负责在规定的时间、预算范围内完成项目的要求。具有项目式组织的优点。

2.资源利用合理，具有强大的技术支持，人员使用灵活。项目团队成员在项目完成后仍有职能部门的工作，不再有后顾之忧，可以平衡资源在各个项目中的需求以保证各个项目的费用、进度及质量要求，减少了人员的冗余，具有职能式组织的优点。

3.项目式组织和职能式组织是两个极端的情况，而矩阵式组织在两者之间有较广的选择范围。职能部门可以为项目提供人员，也可以只为项目提供服务，从而使得项目的组织有很大的灵活性。所以，矩阵式组织可以被许多不同类型的项目所采用。

（三）矩阵式组织结构的缺点

矩阵式组织在具体的管理过程中，职能部门和项目部门的权力分配往往会出现问题，所以也有一些明显的缺点。

1.双重领导。交叉管理使得项目经理和职能经理各自的权力、责任变得界限模糊，项目团队的成员在某些工作上就会不清楚向谁汇报，成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强或者出于工作的先后顺序难以确定而产生不安和冲突。项目成功和失败又会引起利益均沾或推委责任。

2.权力均衡问题。如果项目经理和职能部门经理间的力量不均衡，或者他们对各自成员的影响力不同，都会给组织带来问题，并由此影响项目进度或职能部门的工作。

3.多个项目在进度、费用和质量方面能够取得平衡，这既是矩阵式组织的优点，又是它的缺点来源，因为这些工作必须当做一个整体仔细的监控，这项工作很难做好。而且，资源在项目之间的流动容易引起项目经理之间的争斗，每个项目经理都更关心自己项目的成功，而不是整个公司的目标。

四、混合式组织结构

（一）混合式组织结构的特征

在一个公司中，可同时存在职能式组织的部门和项目式组织的部门。复合型项目组织的成员，来自不同职能部门，并且可能存在同一个员工同时在不同项目中担任职务，这样能最大限度的发挥专职人员的技术优势，使企业的人力资源利用率达到最大化。在复合型组织中，项目团队的成员可能完全由项目经理管理，从事专职工作；兼任项目工作，或仅在从事项目作业期间由项目经理负责；有关此方面的工作由项目经理负责，其他方面由其部门直接领导负责；在部门经理的监管下，与项目经理协商完成。

在具体的实践中，选择组织形式没有一个固定的模式，项目经理只有在充分考虑组织的战略规模、技术、环境、行业类型、发展阶段以及当前组织趋势等各方面的因素后，才可能作出较为合理的选择，甚至进行组织结构的创新。

（二）混合式组织结构的优点

1.混合式组织结构能让同一个专业人员在不同的项目组担任职务，能最大限度的发挥专业技术人员的长处。既节省了人力资本，又减少了因大量人员在一起而增加的关系协调，提高了工作效率。

2.有专门的项目经理，享有一定的权限，从而能够对客户的需求和高层的意图做出更快的响应，能为客户提供满意的服务。

3.能像职能式组织结构一样设立详细的规章制度，编制员工手册，使每一个项目成员都有自己明确的权限和责任，有利于统一指挥和管理。

（三）混合式组织结构的缺点

混合式组织结构的缺点是由于每个项目要从不同职能部门汇集大量专业人才，由于各个专业人员的技能和社会声望不同，技能和社会声望高的专业人员经常忙不过来，而且经常要到新的项目中担任要职，但另外一些人员会出现不太好找工作的局面。这一方面影响了员工工作的积极性，另一方面也造成了人员的浪费。