建立计划与实践之间的联系

第14章　技术：建立计划与实践之间的联系

技术不能决定商业战略是管理的基本常识，技术具有促成能力，但不是驱动力。

然而，我们同时还可以看到任何时期发生的重要技术性变化（如与电子商务相关的技术），都给具有领先于竞争者开发尖端技术能力竞争优势的公司创造了机会。这些公司的技术推动了他们的战略。但是这种优势很少会长久持续下去，随着技术环境的成熟，许多公司发现难以维持他们的创新优势，并被其他比较有可持续发展资源优势的竞争者追上甚至超越。

对于在该领域工作的咨询公司同样存在这个问题，近年来技术角色的不确定性给主要从事技术性工作的咨询公司创造了机会，他们重新定位做一些更多的非技术性的咨询工作。

“指望通过IT系统实现价值的客户将越来越多地转向基于技术的咨询公司，而不是管理咨询公司。”一个资深顾问发表意见说（毫不奇怪，他就在一家基于技术的公司工作）。另一家建立了自己的咨询部门的技术公司执行官说：“作为一家技术公司，我们已经有效经营自己的电子商务业务多年，因此我们可以从实际角度了解技术，它帮助我们在客户中建立起信任，当我们谈论一个特殊技术架构的功能时，客户知道我们这是经验之谈，你可以通过他们在新闻媒体上刊登的广告宣传进行比照，他们说我们帮助他们解决现实问题。”

但是，如果凭过去发生的事情判断转向上游去做战略工作的基于技术公司的能力，只有在技术角色保持不确定时才能得以持续应用，而一旦技术又回头充当促成者而不是驱动者角色时，基于技术的咨询公司很可能也回到以前的角色——支持者。另外，我们也希望基于营运的咨询公司通过承担更加技术性的工作进入技术公司领域，成熟的市场使他们更容易对专业技能进行投资，诸如BPR和EPR咨询公司。技术咨询发展周期一般包括三个阶段（见图14.1）：

◆第一阶段——在该阶段技术角色的不确定性为技术性公司提供通用商务咨询业务奠定了基础。

◆第二阶段——在该阶段成熟的技术不再是战略驱动力，它使得战略和营运咨询公司在通用商务和技术咨询领域重振雄风。

◆第三阶段——在该阶段因技术的进一步成熟使得范围广泛的公司可以参与技术公司所在领域的竞争。

图14.1　技术咨询中三个传统阶段的演变

通过从高层商务和技术策略到其具体实现的比较平滑的过渡，可以说明三个阶段之间的转换。在咨询业，理论向实践的转换往往是一个不平坦的过程，随着有些项目初期建议越来越明朗化并发现可能难以实现时，这些项目要么放弃，要么彻底变更。但是IT咨询中的这个问题特别严重，这里，理论和实践之间的分离似乎更加严重，而需要供应商提供的技能和工作经验之间的分离却不太严重。从咨询公司的观点看，这三个进化阶段可以为公司增加收益，它可以帮助公司在市场开始转向成熟的时候花费较高的人力成本费用接管市场。这与许多因成熟而导致单价下降的市场形成鲜明的对照。

根据电子商务市场的情况，我们可以知道战略和营运咨询公司已经相互抵抗大约两年了，他们不是在为战略比技术的次序优先而战斗，而完全是为了目前难以摆脱的来自与其交流的媒体的商务主张而努力，这种主张包括企业对企业（B2B）、企业对消费者（B2C）以及企业对员工（B2E）等形式。用户（包括客户、供应商和员工）经验是实现技术承诺的决定性因素。

与我谈话的一个执行官说：“电子商务中的一个主要问题是人们往往从技术开始做起，而按照商业模式开展工作。他们一直应该做的事情是分析他们的商业模式如何以不同的方法成功玩转市场，以及参与者（包括供应商、合伙人和客户）如何以不同方式行事。因为难以形象化显现，因此做到这点非常不容易，你必须考察这些干系人的需要，然后评估公司资产和新兴技术满足这些要求的程度。不难想像，你是如何使用一种特殊的技术，因为大多数公司都是那样做的。”另一个被访问者同意这种观点，他说：“人们很想将基于互联网的技术特别看成营销资料中准达尔文（Quasi-Darwinian）进化演变中的另外一个步骤，但是越来越多的迹象表明人们在以完全不同的方式使用这种技术。”

理解用户行为是非技术咨询公司用来保护自己的位置以防受到基于技术公司的冲击的借口，然而，尽管我们可以以IT技术咨询循环中穿过第二阶段的部分方式出现（见图14.1），但我们应该注意到第二阶段剩余部分和第三阶段可能完全不同于这个时期。有三个理由可以支持该观点：首先是日益复杂的客户需求；其次是客户渴望与咨询顾问在不同的工作领域合作；最后是客户希望通用的技术咨询活动可以不断实现自动化。

与我谈话的一个咨询顾问说：“公司往往以线性的方式看待技术，他们也把它看做一个链：a+b+c+d。他们按照在第一阶段所选技术的运行状况定义次序，假设如果在那里运行良好，那么增加更多合伙人和更多功能后，仍然可以继续运行。极少数公司可以在一开始就确定工作网络中参与者的总数。”另外一个广受欢迎的特点是模块化。一个高级执行官说：“市场上有大量在售的功能性模块，市场变化的如此之快，以至于我们设法创造的业务和创造业务所采用的技术均发生了变化，由单独供应商去满足将来所有需求是让人难以相信的。”但是为了达成整合可能会牺牲可测量性和模块化，按照金融服务业一个专家的观点：“通常，一个公司是以某一特殊软件的优点为中心提出一种理念并形成一种技术战略，而没有太多地考虑整合问题，这就意味着（无论多么出色，多么有创意）该组织结束了数字领域物理流程复制的可能，这样就恶化而不是解决了现有问题。对许多不断进行分部门组织经营的大型公司，其恶化程度可能更加严重，我们肯定遇到过一些这样的公司——当他们离将完全不同的信息整理成单独的客户‘观点’这一目标还非常远时，就无法维持下去而倒闭了。”

复杂性、整合以及成功地平衡两者的关系，比过去的IT项目需要更敏感的项目管理方式。一个讨论在这种环境下项目成功的决定性因素的咨询顾问认为项目设计者应该“对组织的政治敏感，并设计相对分布的项目结构使得在特定时期可以增补人员，而不是建立一个庞大的中心团体，这样他们的工作必然与主要组织变得疏远。”另一个咨询顾问附和说：“有一种错误的意识，认为整合肯定只以软件为中心进行整合，实际上，软件仅仅是包括现有系统、未来业务目标和公司文化在内的一个非常复杂的景象中的一个小部分。”

目前的技术咨询市场不同于过去的市场，因为随着时间的流逝市场很可能变得更加复杂。这与咨询公司有很大关系，只要技术市场拒绝聚合少量领先产品，咨询公司就会发现难以区分他们的投资和资源的优先次序，许多公司将不愿意向特定的供应商做出过度承诺，以防止他们做出错误选择，使自己与所在领域中的失败者而不是少数胜利者结成联盟。采用传统方式（技术战略）也使他们难以进入通用技术咨询市场。可测量性和模块化问题在战略层面增加了更多的整合需求，这种整合更可能是自下而上，而不是自上而下（自上而下是非技术咨询公司必然采用的传统的方式）的方式。

我们需要增加客户对变革的期望，他们希望技术公司和技术咨询公司可以比过去更快速地提交结果。一个IT主管强调说：“你必须将项目分解为可管理的组成部分，以便可以在实践中进行考验而不是以理论的方式描述它们，但是部分仍需要进行理论描述以便当环境发展后可以快速改变方法。”因而，客户也在寻找可以通过具体证据展示自己在特殊环境和软件包中具有业绩记录的组织。一个技术顾问说：“我们发现如果你谈论特殊系统的理论或功能，客户并不只是简单地听你讲，经验是最重要的。”当客户一方的这种态度明显是为了支持技术专家（例如技术开发者的咨询部门）事先有所准备时，完全不会妨碍范围广泛的咨询公司的工作。他们通过与信任的可以在技术竞争中取胜的公司缔结联盟，就可以向他们的客户展示他们有权使用且可以满足客户需要的技能。非技术咨询公司的真正问题在于，客户希望的快速交付次数和具体业绩记录均是以不同的方式进行预测——这是这些公司需要克服的非常大的障碍。

正如一个客户说的那样：“当一个巨型咨询公司开展电子商务业务技术方面的工作时，它的商业模型实际上不能发挥作用，它太集中于长期的项目，并且在实施过程中需要相当数量的管理费用。你确实需要采用更加企业家式的方式。”

Y2K问题的教训和多年ERP系统的实施经验，为承诺更有效、更有重点性交付的技术专家铺平了道路。批评不是只限于范围广泛的在职咨询顾问，最近几年新加入者（强调具有以客户为中心特征的基于网络的技术）大多是理论知识学习时间长而具体实践应用时间短。一个客户说：“我们对多个各种类型的公司进行了考察，发现新开办的公司和‘旧经济’公司没有多少区别，造成这一结果的部分原因是前者为了满足需求聘用了后者的员工，另一部分原因是新开办的公司寻求复制大公司的流程和方法，他们推测这样可以获得期望做这些事情的客户的信任。我们还发现难以理解这些公司真正想做的事情，针对一个问题有各种说法，但是似乎没有一个人可以或准备告诉我们遇到的3个问题以及处理这些问题的方法。”

对通用咨询公司的部分不满的原因是通用技术咨询是自动化的，这是这类公司为了使用专业IT咨询市场而建立的主要方式。这种侵蚀过程开始于业务流程再造（现在可以使用软件包而不用雇用咨询团队就可实现）和由此逐渐出现的制定支持技术。有些通用技术咨询的主要内容（如包选择）可以通过内部资源、联机交互和决策支持软件联合实现。

过去，新兴的破坏性技术的出现使技术服务公司成为客户的主要的战略性的角色。然而这种角色是短命的，随着对新技术的吸收利用，专业公司发现自己又回到了传统、有限的角色，比较通用的公司获得与支持技术相关的技能。当技术咨询公司发现，客户更愿意雇用他们完成涉及范围广泛的工作时，循环的第一阶段适合采用网页化技术（web-enabled technology）。但是拥有专业基础通用公司在第二阶段是不可靠的，首先是因为电子商务技术内在的复杂性；其次，许多大公司的运营模式不利于（在客户眼里）他们在分割格局的环境下进行工作。曾经作为桥梁的技术咨询市场（允许专业技术公司提供通用的商务咨询，并让管理咨询进入专业技术市场）将日益变成这两个方向的障碍（见图14.2）。

图14.2　商务技术咨询中三个阶段的演变

这说明新兴技术咨询市场可能属于小型专业公司的领域，而不会变成一个庞大的统一的单个市场（ERP技术就是这样）。对于大公司来说，有能力说明业绩记录的重要性也将成为进入的障碍。小型专业公司在这种环境下同样可以茁壮发展：从文化层面讲，他们具有客户期待的企业家式的非常实用的意识；从财政层面看，他们比安排高级员工长时间工作的大公司更有能力处理一连串小规模的项目。但是这并不代表在电子商务技术市场中大型通用咨询公司就没有作用。分割的市场格局可以创造自己的机会，特别是分割的市场格局不可能直接进行自身的整合，因而是技术项目管理和整合服务的主要市场，许多主流公司将该市场视为自身核心能力的一部分。

国内/国外联合发展

从有些咨询模式观点出发，IT项目实施中前端和后端之间的联系非常有价值，但从客户的角度出发这种关系从来就没有让他们满意过，因为其结构并不坚固，并且经常在无法履行期望的压力下发生崩溃，这样就无法使系统设计和系统实施结合在一起。要建立在未来使客户和咨询公司双赢的环境，需要寻找其他可以通过技术专家连接前端设计和后端实施的方法，而不需要近来无人关注的EPR时期庞大而成本昂贵的供应商关系。另外，针对目前新出现的差异较大的IT环境和受到威胁的传统进化三阶段，咨询公司不得不开发同时可以满足客户需求（战略与实施的平滑整合）和自身商业需要（在制定战略和实施过程中保护他们的利益）的新型模式。

Silverline技术公司是设立在美国新泽西州的一家国际性软件开发和整合服务公司，创立于1992年，目前在全球大约雇用了2400名软件工程师，其中一半以上专家工作在印度的许多交货/配送中心。Dan Hayter是Silverline公司欧洲区销售市场执行副总经理，Chris Baker是该公司欧洲区的管理总监。

Chris Baker：我们与组织在IT项目的所有阶段一起工作，从早期的思考和设计（我们可以给他们带来咨询专家并帮助他们做出技术选择）直到交付应用的建造阶段。这往往是实现打包软件和将新软件整合到现有系统两种方式的结合，最后是更新升级、管理和成品系统运营等后端的维护工作。Silverline公司的模式允许在整个生命周期中加入服务内容。为了合理起见，这些主要工作均安排在应用开发建造阶段。然而，我们同时有负责前端设计工作的咨询顾问和可以为客户进行应用维护的后端支持能力。

我们经营许多纵向工业领域的事业，但金融服务也非常重要，我们在该领域的客户有Fidelity Investments公司、First Data公司和JP Morgan公司。我们在许多其他领域也非常活跃，诸如制造业（我们与美国的大众汽车公司、通用汽车公司、福特汽车公司以及阿尔斯通等公司均有合作）、快速消费品领域（FMCG）、零售业以及制药和保健业，等等。我们的客户往往是大型的全球运营商，我们建立的合作关系实际上也是全球化的。我们常常从介入一部分客户的业务开始工作，通过交付出色的服务和优秀的客户管理方法而深入其他商业领域。这样，我们在内部建立起了作为有价值服务提供商的良好声誉。

我们向全球客户交付服务的模式有三个层次。有些工作按照客户提出的条件进行，大部分聘用当地人员（项目经理、业务顾问和技术架构师）；随着客户进入IT实施阶段，我们往往将架构和设计工作转移到我们的地区开发中心（如位于英国的开发中心）；在那里，在客户同意该战略的前提下，大量工作可以转移到印度完成。

将IT开发工作转移到国外这种方式对许多大公司来说并不陌生，实际上，许多大公司已经在尝试这一做法，即使这种实验性做法仅仅只是最近几年的事情，而且结果也是有好有坏。从以前的实践中我们得出的教训是，如果一个组织想将捆绑起来的一部分工作转包给印度公司，并且没有进行太多长期的合作就让他们交付结果，那么，这个组织肯定在犯错误。假设最近的IT开发均采用这种快速方式，结果肯定会令人失望，客户实际要求做的工作以及沿着这种方式怎样变化和转移等，与系统交付方式之间不存在任何关系。

Dan Hayter：可以这么说，印度在极短时间内交付了近乎非常优秀的代码，问题在于合同已经有效执行并且其中的内容也已经被遗忘，人们感到IT项目中（西方公司在西方完成的）所有正式的检查和对比都不再需要。他们的想法是：印度是一个神奇的地方，你只要送去你的项目，他们就会完成，返回的肯定是完美的结果。

人们已经开始意识到事情不会那么简单——而且这就是我们的运营模式背后所隐藏的问题。我们采用的是极佳的印度离岸模式，包括极低的成本、快速、含有正规西方质量控制的IT文化环境（如项目办公室、项目管理、了解客户需求和业务问题等）。我们认为这是你可以有效管理一个具有特殊业务问题的大型客户的惟一方式，特殊商务问题本身由大量其他小业务问题和技术问题组成，将所有问题集中在一起是为了按时提交一套解决方案。

我们这里许多人都有在大型咨询公司或IT公司工作的背景，那些经历给我们创造的环境赋予了我们可以确保按时、高质量、高标准地完成任务的能力。与我们合作的人都很了解业务，然而在此环境下常常缺少的是，可以使工作按照有效益成本方式完成的引擎室。目前，我们正在结合质量标准和低成本离岸模式两者的精华以期达到更好的效果。

Chris Baker：可以将市场分为三类，首先是那些还没有利用印度或国外供应商的组织，我们会向他们介绍这种模式的方便性和灵活性、员工的培训水平以及完成工作的质量水平，相对而言比较容易说服他们；其次是那些过去已经尝试过国外开发方式但效果不理想的组织，我们的工作就像Dan刚刚提到的——不仅建立了第一个培训班引擎室，而且还拥有了解你们的员工以及你的市场空间，说的是你的语言，将所有工作集中起来协调完成；第三类是那些已经使用国外开发方式并且收到良好成效的公司，我们认为我们仍可以为这些公司增加价值，因为我们既有前端咨询能力，而且可以提供印度的低成本交货引擎。基本上，我们的目标定位于印度之外的可以提供出色交货服务但没有前端业务专家的国外公司，以及那些拥有突出的业务前端能力而在印度没有做任何事情的公司之间的业务。我们有不少相当长的公司业务说明书，但我喜欢归结为一个词：“事半功倍”。

对客户而言，存在除了成本节约以外的其他利益吗？印度的编程质量确实高，10多年以前，这个国家的整个教育体系开始转变，其中一个目标就是培养符合世界最高标准的顶级软件工程师。印度和西方国家的不同之处是：每隔几个月，美国或欧洲的程序员就开始想做一些新鲜的或与往日不同的事情，这样就会因工作变换太快而无法成为专家，而且，尽管你的专业水平不高，但因技能人才短缺仍有可能得到提升。在印度，情况则大不相同，技术培训已经成为一种有效率而且非常可靠的学习方式，人们的技能更加标准化，并往往按照书本描述的内容做事情，印度政府和组织培养了许多具有IT技能的人才，他们也意识到必须遵照各种各样的国际标准，这样才能始终如一地达到要求的质量，这又与西方国家差异很大，但最终获得了数量上的绝对优势。在欧洲和美国，你可能常常会努力地去追求引人注目的技能，而在印度，你可以获得许多合格而讲究道德的软件专家，许多人渴望做一份伟大的工作，而不仅仅是下一份工作。

Dan Hayter：这说明只有印度才能提供这样的资源吗？我们目前正在评估其他可能的地方，其中之一就是亚太地区——特别是菲律宾，另一个是中欧地区。但是，实际上只有少数国家可以像我们这样发挥作用。这里需要几个合适的要素，即大量受过教育的劳动力、安全可靠的基础设施、有权使用培训资源以及做生意的基本能力。印度具有该领域成熟的玩家和高水平英语能力这些优势，像菲律宾这样的相对较新的加入者很难马上做的像印度一样出色。

例如，保加利亚具有一些能力极强的IT人才，他们非常聪明。他们是前苏联的IT需求地区。前苏联的每个地区都在做一些事情——保加利亚的工作是复制西方的IT技术。他们非常擅长许多IT技术，并主要负责前苏联的空间项目。

因此，你可以在保加利亚雇用到一些真正的火箭专家！他们肯定将达到要求的质量，而不是数量。但是这是一个比较小的国家，具有这种技能的人才非常少，很快这种人才就都用完了。

Chris Baker：另外一个话题与我们雇用的软件专家有关，我们还必须非常谨慎地选择客户。“合伙”这个词在这样的时刻往往受人批评，但是在国外的环境中，你需要一种结构非常严谨的人才组织处理项目使其正常运行。来自于客户一方的成员、来自我们一方的本地人以及在国外团队中的人都要在一起密切合作，不管内部政治环境如何，如果一个客户仍然在想着“我是客户，你是咨询顾问”，这种状态不利于大家在一起合作。

Dan Hayter：这种情况可以分为两个阵营，一些是了解如何使用国外优势的人，这些人同时也知道如何管理大型IT项目，一旦他们了解那些内容，就可以将国外组成部分合并到其工作流程中。另外还有一些庞大的公司，他们仍然将国外优势看成是将问题甩给第三世界国家，而且可以低成本完成工作的机会（这就是总是在犯的错误）。我们不会与不愿自己承担责任的人一起工作，这是我们永远秉持的原则。

有些客户开始时认为，他们不会采用国外这种合作方式，但是当他们听说购买专业服务不仅仅是在做一笔交易，而且将成为复杂关系的一部分时，我们往往会发现随着时间的推移，他们将成功转向这种国外工作方式。例如，与我们合作的一家庞大的零售商就曾经强烈反对这种国外工作方式，并且事实上我们与他们的工作也没有放到国外去做，将工作移到办公室以外的我们为他们建立在隔壁的另一个办公室对他们而言确实是一个大的改变，一旦他们乐意接受那种做法时，我们将工作转到距他们办公室40公里的地方进行，现在他们在考虑将工作转到印度去做，因为他们看到这种模式可以发挥作用。我想，如果我们看到该客户一开始只是想从我们这里购买什么东西，我们可能根本不会去做这一工作，然而在一开始他们就一直在谈论合伙的灵活性和一起工作等合作话题。

这种循序渐进的工作方式可以帮助人们培养互相之间的舒适感、了解流程如何运转以及我们如何管理项目。随着合作关系的成熟，更多的工作就可以转移到国外。我们期望国外工作和国内工作的最高比例可以达到80∶20或85∶15，我们永远不会期望一个项目全部在国外完成，因为那样可能会失去对客户需求的控制。传统的国外模式是：将工作全部移到国外，然后就开始苦恼。而我们的商业模式不同于传统的模式，我们与本地的咨询顾问联合工作，我们可以通过向他们提供项目管理和他们需要的高质量的咨询以及低成本的交货引擎。这是一种非常吸引人的模式，特别是当遇到拖延经济不确定时期时。

我们认为咨询和高端商业咨询市场的发展并没有超出当前的规模，而在项目生命周期随后的阶段将存在巨大的发展——从维护到业务流程外包。确实，我们正在向这个领域迈进，这样可以利用人们所说的“我们在国外开展IT工作，但是我们仍旧雇用了许多人并在后勤流程中投入了大量费用——为什么不把这些工作也放在国外呢？”在许多方面，这些流程中的工作与他们外包出去的IT工作相比，更加基础、更加偏于手工操作。

在我们的经历中，当范围广泛的咨询公司进入IT领域时，许多事情都会发生错误。到目前为止，他们除了对交付的内容收费外，仍然对一些基础咨询工作收取费用。对一个组织来说，从空谈到实际行动是一个非常大的转变，并不是每一个公司都做得很好，当他们不再从事咨询工作时，过去的许多光环开始逐渐消失。在许多情况下，面对大量竞争的咨询公司准备为潜在客户提供价值，这种咨询顾问在那个时候将极度曝光，特别是付给他们的高额薪水。

技术战略和商务战略的合并不可避免，不再会出现先制定商务战略，然后再确定技术战略的情形，它们不可分离而且完全就是一回事。我们真的不想成为只是将其他人选好要用的砖块垒在一起这样的工匠。我们遇到过多次这样的场合：当咨询公司收取了大量费用后，人们发现他们提供的总技术架构其实只是一些无用的垃圾。因此，我们希望对客户从一开始就进行技术和商务话题方面的指导。我们不会假装成商务战略咨询顾问，在某种意义上来帮助公司进行市场定位，我们是带阻滤波器的：一旦组织确定了战略，它仍旧要制定商务战略和技术战略，它们是一体的。

技术：通向基于价值的咨询的途径

客户希望实现从商务战略向技术实现的平滑过渡，但是他们不想在整个过程中支付同样的费用。相反，咨询公司希望可以保证他们的利润，从事两种类型的工作是实现这个目的的方式。对于行业中的战略或营运公司，这是对技术技能收费比专业竞争者收取的费用更高的一种途径；对于专业技术公司而言，这是一种比只做核心市场获取更高费用的方式。

但是，随着更加复杂、更加分割的技术环境格局的出现，所有这些方法似乎都不可能继续进行下去，取而代之的是，确定客户看来是“一对一”的这些可选模式的优先级。但是到底哪一种模式是真正可以做到以不同的成本使用这些不同的资源，这就意味着（像Silverline那样高效运转）在继续运行IT咨询中所有出现的传统模式的同时，应该寻找完全不同的、新的交付方式。