上海卫星工程研究所的薪酬制度

4-27　上海卫星工程研究所的薪酬制度^[10]

一、背景资料

上海卫星工程研究所创建于1969年12月，是上海航天基地的卫星研制总体单位，主要承担卫星的总体设计、总装、总测试以及空间环境模拟试验，同时还承担卫星的结构、热控、数据收集、测控等分系统和总体电路以及部分星上仪器的设计研制，拥有可供卫星测试和空间环境模拟试验的各种大型试验设备。

20世纪70年代，上海卫星工程研究所先后设计、研制和发射成功了三颗技术试验卫星。1977年以来，开始设计研制我国气象系列的应用卫星。1988年9月7日、1990年9月3日和1999年5月10日，先后成功发射了三颗“风云一号”太阳同步轨道气象卫星。卫星发回的高质量的云图资料已应用于气象分析和预报业务，并向国外传送了轨道参数和云图照片。特别值得一提的是1999年5月10日成功发射并到目前为止仍在正常运行的“风云一号C星”，已被国际气象组织列为国际气象业务应用卫星，并获得国家科技进步一等奖第一名。1997年6月10日和2000年，上海卫星工程研究所设计研制的新一代“风云二号”地球同步气象卫星又二次顺利发射升空。“风云二号”各项性能指标达到了20世纪90年代国外同类卫星的水平，提高了我国天气预报、预防各类天气灾害、保护环境等多方面能力，使我国气象现代化事业进入了一个新的阶段。

上海卫星工程研究所现有员工600余人，科技人员占全所员工三分之二以上，其中高级科技人员占三分之一。20世纪90年代中期以后，上海卫星工程研究所同时承担了多项国家重点卫星项目的研制任务，科研形势十分喜人。但是，自1995年以来，人才流失也十分严重。所以，面对繁重紧迫的任务，人才匮乏，特别是高层次人才匮乏的现象十分明显，人才断层、人力资源短缺已在一定程度上影响了科研任务的完成，影响了研究所的竞争力和发展后劲。

分析上述现象产生的原因，主要是现行的薪酬制度的不合理所致。研究所现行的薪酬制度中最大的不合理之处在于：工资结构不合理、工资关系不顺，片面强调“职务、职称、资历”，忽视“岗位、责任、贡献”。这在一定程度上影响了骨干的积极性，导致部分骨干相继流失。所以，为适应市场经济的发展，抓住良好的发展机遇，必须改革现行的薪酬制度。

2000年3月，新的薪酬制度正式执行。执行后，从增资幅度分布情况分析，人数与增幅关系呈正态分布，说明该制度执行后，绝大多数职工都是受益者，且增资幅度控制在合理的范围之内。从增资人员状况分析，主要骨干人员的增资幅度较大，这符合新制度的指导思想，达到了预期的目的。

二、研究所薪酬制度

（一）指导原则

薪酬是以货币形式表现出来的直接支付给劳动者的劳动报酬。在制定新的薪酬制度时，遵循如下原则：

（1）本制度应与国家政策接轨，并逐步与市场接轨；

（2）体现“效益优先、现职优先、一线优先”原则；

（3）薪酬与责任风险挂钩，淡化“职务、职称、资历”，强化“岗位、责任、贡献”，按劳分配，兼顾公平；

（4）实现“两个分离”，即科研生产一线和管理相分离；管理岗位中，具有真正管理职能的管理人员与不具备管理职能的人员相分离。通过对一线岗位和管理岗位采用不同的考核办法，达到员工个人收入与考核结果相挂钩的目的。

（二）岗位设置

1．一线人员的确定及岗位设置

（1）一线人员范围：

a．直接从事卫星工程设计的技术人员，项目管理人员和生产、试验、装配工人及其他科研保障人员；

b．从事预先研究（以下简称“预研”）、发展战略研究的技术人员和管理人员；

c．在完成卫星工程任务的基础上，承担其他科研任务的技术人员、管理人员和技术工人。

（2）岗位设置及描述：

一线人员岗位设置及描述见表4-3。

表4-3　一线人员岗位设置及描述

续　表

2．管理人员确定及岗位设置

（1）管理人员范围：

在技术经济、技术基础、行政、政工等方面具有管理职能和职责的各类人员。

（2）岗位设置及描述：

管理人员岗位设置及描述见表4-4。

表4-4　管理人员岗位设置及描述

续　表

3．辅助人员的确定及岗位设置

（1）辅助人员范围：

管理部门中从事不具备管理职责和职能且技术含量较低的工作的各类人员。辅助人员的薪酬分配采取“两步走”的方式：第一步，考虑本所的现实情况以确定辅助人员相应的收入；第二步，在第一步的基础上，辅助人员逐步与管理部门脱钩，其收入逐步与市场相应劳动力价格接轨。

（2）岗位设置及描述：

辅助人员岗位设置及描述见表4-5。

表4-5　辅助人员岗位设置及描述

（三）薪酬结构

员工工资＝职级工资＋岗级工资＋绩效工资＋特殊津贴

1．职级工资

（1）职级工资执行事业单位工作人员工资标准中的专业技术职务等级工资标准、行政职务等级工资标准、工人等级工资标准。

（2）职级工资随员工职务、技术等级的变动及国家有关政策规定作相应调整。

（3）职级工资由所统一核定发放。

2．岗级工资

岗级工资＝岗级基准×岗级系数＋航龄工资

（1）岗级基准：

根据所经济效益及能力、人员结构、工资框架、职工福利等确定。岗级基准按其确定原则基本保持稳定，可根据所的经济效益及能力作适当的调整。

（2）岗级系数：

根据所人员分类及岗位设置，并按各系列岗位的职责、风险等，将岗位分为若干等级，同一等级岗位分设四个档次。

（3）航龄工资：

航龄工资＝航龄基准×职工航龄

航龄基准：6元/年。

职工航龄：按本系统上级有关规定统一计算。航龄跨年度按两年计，计入航龄工资的航龄上限为30年。

航龄工资每年调整一次，并从当年1月1日起执行。

（4）核发。

岗级工资由所统一核定发放。

3．绩效工资

（1）一线部门绩效工资：

一线部门绩效工资＝绩效基准×所系数×部门工作量系数×任务完成系数

一线部门绩效工资直接与部门所承担任务的科研经费及任务的完成情况挂钩。在现行任务结束而后续任务（按经费情况）尚未到位的情况下，部门绩效基准按全所绩效基准平均值的60%至80%核定。

“所系数”根据上一年度全所完成任务的情况，在下一年度作相应调整（上浮或下浮10%）。

为鼓励一线部门多承担任务，设置“部门工作量系数”。部门承担卫星研制、预研的具体情况以科研计划部门的上报为准，“部门工作量系数”根据部门承担任务的情况确定。

“任务完成系数”由所一级考核确定，详见“考核”部分。

（2）管理部门绩效工资：

管理部门绩效工资＝绩效基准×所系数×部门工作量系数×管理服务质量系数

管理部门绩效工资根据所总体经济效益、能力及工资框架等确定。其中“所系数”的含义与一线部门相同，“部门工作量系数”按一线部门平均“部门工作量系数”的80%—90%核定，“管理服务质量系数”由所一级考核确定，详见“考核”部分。

（3）核发。

a．各部门第一负责人负责根据考核结果在本部门绩效工资总额内核定本部门职工绩效工资，并于每月5日前将《部门绩效工资核发汇总表》报交人事部门。同时，由部门将所属员工当月绩效工资以书面形式于每月15日前通知员工本人；

b．部门核定员工绩效工资必须分出档次，拉开差距，不许搞平均主义，部门最高所得与部门人均所得之比一般不得小于1．5倍；

c．各部门第一负责人的绩效工资根据其个人和部门考核结果核定。

4．特殊津贴

专对特殊岗位和人员而设置，起一定的调节作用，其享受面及额度由所领导严格控制。在研究所卫星科研经费有保障的情况下，特殊津贴作为一种激励机制将持续稳定地存在，但特殊津贴也要纳入考核，对不再承担卫星任务或考核不称职者，将不再享有特殊津贴。

（四）关于考核

1．岗级工资的考核

（1）岗级工资随员工岗位的变动而调整，同时员工年度考核的结果（分优秀、称职、基本称职和不称职四档）作为下年度岗级工资调整的依据。

（2）各部门根据考核结果重新调整部门员工的岗级后，报人教处汇总审核，经所办公会审议，最后经所长批准后执行。对岗级不变动者，若考核“优秀”，则上调一个档次，直至本岗位等级最高档次止；“称职”者保持原档次不变，连续两年“称职”，则上调一个档次，直至本岗位等级最高档次止；“不称职”者下调一个档次，并提出警告，连续两年“不称职”者作“见习”岗处理。

2．绩效工资的考核

绩效工资采用二级考核方式。一级考核由所长、党委书记负责，内容为：对副所级领导、所长助理和各部门第一负责人进行考核；对各部门工作进行考核；对二级考核情况进行审定。二级考核由各部门第一负责人负责。

（1）一级考核。

a．由所长、党委书记负责对副所级领导、所长助理和各部门第一负责人进行考核。

b．成立所考核工作组负责具体考核工作。

c．所考核工作组对各部门进行综合考核评分，对一线部门的考核侧重于任务计划的完成情况，对管理部门的考核侧重于管理质量和为一线服务的质量（服务质量由一线部门打分）。

d．绩效工资考核每半年进行一次。每次考核前两周，各部门将《部门半年工作情况表》报交考核工作组。

e．考核工作组收集汇总所领导、考核组对各部门的考评分，并填报《部门季度考核汇总表》交所办公会审定，最后得出各部门相应的任务完成系数或管理服务质量系数。考核工作结束后，由考核工作组向各部门反馈系数，并核定后半年部门绩效工资总额。

（2）二级考核。

各部门第一负责人负责制定二级考核办法并负责二级考核。考核办法需充分征求本部门员工的意见，并报人教处备案审定后执行。

部门员工若对本人的考核结果存有疑义，可向所工会、纪委等有关职能部门反映。相关职能部门在调查核实后，只负责向当事人反馈其本人的考核是否公正，不负责解释其他情况。

（五）关于部门编制与绩效工资总额

（1）部门编制确定后保持相对稳定，除非所对部门职责有重大调整或其他改革措施出台；一般性任务增减在部门考核系数中反映。

（2）部门编制确定后，在职责不变的情况下部门的人员进出均不影响绩效工资总额基数（因考虑发展等因素而给予人员增加的情况除外）。

（3）在部门满编情况下，新增返聘人员的一半费用由部门绩效总额中支出。

（4）鼓励部门精简人员，将富余人员报转分流托管分中心（人事部门）待岗。所一般不直接安排待岗人员工作岗位，而按实际需要组织转岗培训，为待岗人员提供竞岗机会，择优上岗。

（六）其他

（1）本办法实施后，凡在原岗位上工作满6年，属正常新老交替而从原岗位退下来的同志，其原岗级工资待遇予以保留。

（2）建立完善的工资档案。档案工资变动与否按国家政策规定执行。

（3）本办法执行后，非由所或部门统一布置的加班，其加班费一般不再由所计发，而由部门在绩效工资中考虑；某些特定岗位的补贴仍由所计发。

（4）部门每月5日前将职工考勤情况报交人事部门。

思考题：

1．你认为研究所制定的薪酬制度的原则是否符合薪酬理论的要求？

2．研究所的薪酬制度的结构是怎样的？请列提纲简述。

3．你认为研究所一线人员的岗位设置是否符合研究所的实际？有哪些优点和不足？

4．分析研究所管理人员的岗位设置有哪些优点？又有哪些不足？

5．分析研究所的薪酬结构，并结合薪酬理论，考虑研究所的薪酬结构是否合理？

6．对于研究所的绩效工资，你认为是否符合研究所的实际情况？有哪些优点和不足？

7．在研究所的实际工作中，有些员工“一人兼多岗”，工作量极大；有些员工虽不兼岗，但工作难度极大。你认为如何解决这两类人员的收入平衡问题？

8．你认为本制度有何进一步改进之处？

【注释】

[1]本案例摘自2008年3月24日的《中国经营报》，原文题目为《“怪商”马云：上市，为了过冬》，作者：董军。

[2]本案例摘自达夫特著，王凤彬等译：《组织理论与设计（第9版）》，清华大学出版社2007年版，第453页。

[3]本案例根据2007年《当代经理人》、《IT时代周刊》、《销售与管理》的相关文章和其他网络材料汇编而成。

[4]本案例选自阿诺德、菲尔德曼著，邓荣霖等译：《组织行为学》，中国人民大学出版社1990年版，第129—131页。

[5]本案例选自西斯克著，段文燕等译：《工业管理与组织》，中国社会科学出版社1985年版，第197—200页和第217—220页。

[6]本案例选自阿诺德、菲尔德曼著，邓荣霖等译：《组织行为学》，中国人民大学出版社1990年版，第329—331页。

[7]本案例选自罗宾斯等著，孙健敏等译：《管理学（第7版）》，中国人民大学出版社2004年版，第409页。

[8]本案例选自西斯克著：《工业管理与组织》，第415—417页。

[9]本案例选自西斯克著，段文燕等译：《工业管理与组织》，中国社会科学出版社1985年版，第149—153页。

[10]本案例摘自黄维德主编的《人力资源管理与开发案例》，清华大学出版社2005年版。