职能组织结构的优缺点

第二节　组织结构的设计

一、组织结构设计的程序

结构设计是一个复杂的工作过程。无论是新组建的企业中进行组织结构的设计或对原有企业结构进行调整和完善，组织结构设计的基本程序是一致的，只是设计内容各有偏重。根据组织工作的基本原则，有步骤地进行组织结构的设计，可以在一定程度上保证组织的科学性。完善的组织结构设计程序，一般如下：

1．因素分析

2．职能分解与职务设计分析

3．组织结构的框架设计

4．组织运行保障设计

5．反馈和修正

二、组织结构设计的内容

1．分析制约组织结构设计的因素

（1）企业目标；

（2）企业外部环境；

（3）企业内部因素。

2．职能分解与职务设计分析

职能分解和职务设计是对企业的任务及其各项职能进行设计并层层分解到各部门、各岗位的工作。其主要内容有：

（1）基本职能设计

把国内外相关企业的基本职能与本企业的客观情况相结合，确定本企业应具备的基本职能。

（2）关键职能设计

根据企业实际情况，在众多基本设计中找出一两个起关键作用的职能，把关键职能置于企业组织结构的中心地位，确保企业目标的实现。

（3）职能分解

将所确定的基本职能和关键职能逐步细分为各部门、各岗位的职能。这种职能的分解，实际就是按企业业务活动的性质与技能的相似性，把管理活动分类，再依分类划分出生产、采购、财务、人事等部门。按职能划分部门，可以突出企业重点业务活动，强化高层管理人员对组织的控制，避免企业资源的重复配置。

（4）横向协调设计

企业经营活动分解为若干部分，形成专业化分工体系。横向设计是将这些部分连接成一个整体，保证各部门为实现企业总目标而建立良好的协作关系。

亨利·明茨伯格提出了协调方式的三阶段论。他提出，随着企业规模的扩大，分工的增加，协调方式经历了相互调整方式（双方直接接触，而不是借助规章制度来实现彼此的协作）、直接监督方式（由管理者统一指挥和监督职工的活动，以实现整体协调）、标准化方式（通过工作过程、工作成果、工作技能的标准化实现协作关系）三个阶段。这三种协调方式在现代企业中都具有一定的使用价值，应针对企业的情况灵活加以运用。在横向协调关系设计中，主要协调由于企业组织结构、组织运行和人际关系等方面存在问题所导致的工作失调。其具体包括：

①制度协调方式设计。不增设结构、人员，通过组织运行的规则与形式来实现协调。如各种标准化制度、例会制度，现场办公等。

②结构协调方式设计。针对组织结构存在的某些缺陷，通过设立临时性或长久性的协调人员或协调组织，实现协调。

③人际关系协调方式设计。通过大办公室制度、职工联谊制度、上下级定期交流制度等使企业员工保持一种友善的个人关系，促进工作的配合。

上述三种协调方式要结合企业工作失调的原因加以应用。其中，制度性与结构性协调方式都在一定程度上改变了责权关系，是协调的主要方法。人际关系协调方式是这两种方式的重要补充。

职务设计的结果通常体现在职务说明书上。狭义的职务说明就是对每一个职务应当做些什么工作作出规定。其事项包括：①职务名称与代号；②承担此职务的员工数；③所属部门名称及直属主管姓名；④待遇情况及所处级别；⑤职务概要，包括工作的性质、范围和目的等；⑥职务开展，包括工作的具体内容、对象、方法和步骤，每项工作所花费的时间及所要达到的标准，工作所需使用的物料、工具与设备，工作的环境条件与疲劳程度等。广义的职务说明还要进一步指明某个职务适合配备什么资格或条件的人员来担任，其事项包括：担任该职务应该接受的教育程度及工作经验、任职者所应拥有的生理状况和个性行为特征、任职者所应拥有的智商程度和技能等。

职务设计因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则形成了多种职务设计方案，具体有如下几种：

①职务专业化。在20世纪上半叶以前，职务设计是与劳动分工、工作专业化意义相同的，管理者都在设法将其组织中各个职务的工作设计得尽可能简单、细小、易做。时至今日，分工专业化原则继续指导着许多职务的设计。比如，生产工人是在装配流水线上从事简单、重复的工作；办公室职员坐在计算机终端前执行范围狭窄的、标准化的任务；甚至护士、会计及其他职业人员也发现他们的许多任务都只是专业化的劳动。

专业化能带来许多有利之处，如有利于提高人员的工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失的时间，有利于使用专用设备和减少员工培训要求，以及扩展企业招工对象的来源范围和降低生产的劳动成本等。但职务设计过于专业化也可能带来负面影响，如造成工作之间的协调成本上升，并使工作人员的积极性受到影响。

②职务扩大化。职务扩大化是与职务专业化相对立的一种设计思想。它不是将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中某一部分的活动，而是把若干活动合并为一项工作，扩大工作的广度和范围。这样，虽然专业化分工的程度降低了，但员工的工作变得多样化而有意思了。另一种相似的做法是，让员工有次序地从一项工作更换到另一项工作上去，这叫职务轮换。

③职务丰富化。如果说职务扩大化是指在同一级别上的工作横向扩展，那么职务丰富化则是从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。在强调劳动分工的时代，许多人主张在管理人员和作业人员之间进行明确的职责划分，使管理者专门从事计划和控制这类思考工作，而生产工人只是按管理者的吩咐去做执行性工作。对职务进行丰富化的设计，就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其在完成任务的过程中也有参与做决定的权力。美国国际电话电报公司曾经成功地采用这种职务丰富化设计方法激励了打字员：以前，公司将八个打字员放在一个没有自主权的小组里，负责打印顾客的订货单。这种小组工作效率很低，人员思想也不稳定。后来改建为工作团队形式，小组长直接由打字员担任，并授予该小组计划和控制其工作质量与进度的权力，这样大家的责任心大大加强了，工作效率和工作满足感随之提高。

3．组织结构的框架设计

组织结构的总框架是在企业纵向部门层层划定，横向协调方式明确的基础上，统筹考虑企业的权责划分关系，寻求优化的分工协作关系。在组织结构的总框架设计中应结合现存的组织结构模式，结合企业实际加以确定。其主要内容包括：

（1）企业高层权责关系的形式

（2）企业各部门、岗位的责权划分

框架结构可以先具体确定岗位、职务，由下至上组合成部门，再根据管理幅度的要求划定管理层次。企业也可以采取自上而下，从抽象的原则入手，约定管理层次、应设定的部门，最后确定岗位、职务。企业要把权责关系用简要、概括的形式表达出来。一般情况下，人们习惯于从上到下列出企业的各级结构和管理层次。组织结构框架图要进行反复的修改，最后成为企业组织结构的框架。

4．组织运行保障设计

（1）管理规范设计

管理规范包括企业管理中的各种规章制度、方式方法等，是使企业组织结构能够按照设计要求正常运行的重要保障。管理规范设计可以说是组织结构设计的继续，内容较广，贯穿于企业管理的全过程。

（2）人员配备与训练设计

这是人事组织职能的实施。相应的人员配备是实现结构设计目标的保障，尤其是对主要从事协调工作的管理人员的培训，是结构设计的进一步细化。

5．反馈与修正

组织设计的科学性需要通过组织的运行来体现，及时接受反馈信息有助于及时发现问题并进行必要的修正。组织与环境的动态适应关系要求组织保持修改的弹性。组织与人一样也有寿命周期。组织的设计工作与新产品开发一样，需要不断地推陈出新，在反馈中不断修正、完善。

三、组织结构常见的形式

企业组织结构形式，从传统管理到现代管理有多种模式。传统的组织结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、直线职能参谋制。现代组织结构模式主要有事业部制、矩阵制、多维立体制等。

虽然组织结构的模式多种多样，但其中最主要的是直线职能制和事业部制两种，其他的结构模式都与前两种有密切关系。正如美国著名企业管理史专家钱德勒所说：“虽然人们在组织结构的类型方面，又发展出许多变种，而且在近几年里，偶尔也有一些变种混合而成为一种模型的形式，但是在大型工业企业的管理上仅仅只有两种基本的组织结构，即‘集中的、按职能划分为部门的类型’和‘多分支公司的、分权化的结构’。”

了解组织结构形式，选择适宜的组织结构形式有利于建立具有本企业特点的组织结构框架。

1．直线制组织结构

直线制是组织发展初期的一种简单的组织结构模式。如图6．2－1所示。

图6．2－1　直线制组织结构图

直线制组织结构形式的特点是：没有管理职能部门。企业依照由上到下的权力划分实施指挥。这种组织结构形式简单，权责分明，指挥统一，工作效率高。但这种形式没有专业管理分工，要求生产行政领导具有多方面的管理业务和技能，每日忙于日常业务无法集中精力研究企业重大战略问题。因而，这种形式适用于技术较为简单、业务单纯、组织规模较小的企业。

2．职能制组织结构

这种组织形式的特点是：在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。其优点是能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。其缺陷是多头领导，极大地违背了统一指挥原则。这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。以企业为例，职能制组织结构形式如图6．2－2所示。

3．直线－职能制组织结构

这是一种综合直线制和职能制两种类型组织特点而形成的组织结构形式。它与直线制的区别就在于设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，它们不具有对下面直接进行指挥的权力。因此，这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。但是，这种类型的组织存在着职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差的缺陷。直线－职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非营利组织经常采用这种组织形式。以企业为例，这种组织结构如图6．2－3所示。

图6．2－2　职能制组织结构图

图6．2－3　直线—职能制组织结构图

4．事业部制组织结构

这是欧美、日本各大企业所采用的典型组织形态。所谓事业部结构，就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。这样的部门就是事业部门，它必须具备三个要素：第一，具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位。第二，具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心。第三，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。事业部制的组织形态如图6．2－4所示。

图6．2－4　事业部制组织结构图

采用事业部的组织是把政策制订与行政管理分开，政策管制集权化，业务运营分权化。企业的最高管理层是企业的最高决策管理机构，以实行长期计划为最大的任务，集中力量来研究和制订公司的总目标、总方针、总计划以及各项政策。事业部的经营活动只要在不违背总目标、总方针、总计划的前提下完全由事业部自行处理，因而事业部成为日常经营活动决策的中心，是完全自主的经营单位，可以充分发挥自己的主观能动性。为了使企业保持完整性，为了使高层领导不致“大权旁落”，最高管理当局必须保持三方面的决策权：第一，事业发展的决策权。整个企业采用什么技术，打入什么市场，搞什么产品，开辟什么新事业，放弃什么事业等经营方针以及价格政策、竞争政策等基本原则的决策权要留在总部。第二，有关资金分配的决策权。资金的供应以及资金的分配必须由企业高层管理控制，而不能交分权的事业部处理。第三，人事安排权。事业部组织下的人，尤其是干部和专业人员都是整个公司的资源。公司的用人政策，各事业部重要的人事安排应由总部高层决策。为了发挥事业部结构的优点，应当避免由最高管理机关的成员兼任各部经理，因为这样做的结果既没有最高的决策又没有分散的经营。

采用事业部结构的组织，直线和职能的关系比较清楚。公司的职能部门的主要任务是对最高管理层和各事业部门提供有效的建议、劝告和服务，它不是像事业部那样的独立的利益责任单位，因此它只起到参谋咨询作用。

事业部结构具有许多显著的优点。它能使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，并使各个事业部发挥经营管理的主动性，而高层领导不至于忙于协调、监督等较低层的管理工作。这种结构既有较高的稳定性，又有较高的适应性。这种结构还是培养管理人才的最好组织形式之一。分权化的事业部经理与一家独立公司的高层所面对的问题几乎是一样的，他应考虑市场、人力、技术，考虑今天和明天。所不同的只是不必负责有关财务资源与供应，所以事业部制在培养和考验着明天的领导人才。此外，事业部结构扩大了有效控制的跨度，使上级领导直接控制下级单位的数目增加。

事业部结构也有其相对不足的地方。比如，对事业部一级的管理人员水平要求较高。每个事业部都相当于一个独立的企业，事业部经理要熟悉全面业务和管理知识才能胜任工作。另外，集权和分权关系比较敏感，一旦处理不当，就可能削弱整个组织的协调一致。而且，各事业部皆有完备的职能部门，管理人员增多，管理成本较高。

5．矩阵型组织结构

矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。以企业为例，其具体结构如图6．2－5所示。

图6．2－5　矩阵型组织结构图

由图6．2－5中我们可以看出，一个企业可能有几个项目，每一个项目都有一个人在厂长的直接领导下专门负责。根据项目的特殊需要，从各个职能部门和车间抽调若干人组成各个项目小组。

由于矩阵结构是按项目进行组织的，所以它加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。它同样具有工作小组那种机动灵活性，可随项目的开始与结束进行组织或给予解散。一个人还可以同时参加几个项目小组，这就大大提高了人员的利用率。此外，由于职能人员直接参与项目，而且在重要决策问题上有发言权，这使他们增加了责任感，激发了工作热情。

矩阵结构最主要的缺点是项目负责人的责任大于权力。因为参加项目的每个人都来自不同的部门，一般隶属关系仍在原部门，而仅仅是临时参加该项目。所以项目负责人对他们工作的好坏，没有足够的激励手段与惩罚手段，这些权力依然在原部门领导人手中。另外，矩阵结构造成双重指挥也是一大缺陷，项目负责人和原部门负责人都对参加该项目的人有指挥权。所以，项目负责人必须与各个部门负责人配合，才能顺利地进行工作。

矩阵结构适用于产品品种多且变化大的组织，特别适用于以开发与实验项目为主的单位，例如应用研究单位等。

6．委员会组织

委员会也是一种常见的组织形式，它是执行某方面管理职能并实行集体活动的一组人。

委员会在实践中随处可见，几乎各级组织都存在着这样或那样的委员会，如董事会、管理委员会、监察委员会等，它之所以得到如此广泛的应用是因为具有如下优点：

（1）集思广益

整个委员会所具有的知识、经验、判断均较其中一人为高。相互一起讨论研究可以避免个别领导人的判断错误。委员会讨论的结果不是许多个别观点的简单综合，而是各种想法在一起重新创造的组合，因此能产生解决问题的更好方案。

（2）集体决策

通常，委员会除了行政负责人参加外，尚有各方面专家、各部门各层次代表组成。委员会中委员的权力都是平等的，委员会最后是以少数服从多数的原则解决问题并采取集体行动的。如此可以避免权力过分集中在某一个人身上，既可以防止个人滥用权力也可避免忽视某个层次、某个方面人士的意见和利益。

（3）便于协调

委员会是很好地协调各部门活动的场所。讨论问题的过程也是沟通和协调的过程。当讨论和确定某项决策时，该项决策可能会使某一部门面临什么问题，为执行这项决策各部门应做哪些配合，均应得到反映，这有助于相互了解，有助于决策的实行。

（4）鼓励参与

委员会使下级干部和职工有可能参与决策的制订。人们都希望对影响个人和组织利益的事加以控制，对自己所参与和帮助制订的决策更乐意接受和有更大的积极性。

由于委员会是由许多人共同决策，所以它也有一些缺点：

（1）委曲求全、折中调和

委员会通常都有委曲折中的危险，当意见发生不一致时，要么争执双方互不相让，旷日持久，议而不决；要么讨价还价，各做让步，采取折中的方法解决。结果谁也没有满足希望，谁也没有完全失望。但是结论却由于妥协而往往没有留下多少有实质性的内容。在妥协不可能时，可以采取少数服从多数的原则做出决议，但多数赞成的决议不一定是良好的决议。

（2）责任不清、缺乏个人行动

个人同意集体的决议并不意味着他的观点完全同决议一致，个人对集体做出的决议或建议，也不承担个人责任。因此有人认为委员会并非一个完美有效的形式，通常以个人行动为好。