直线职能组织

15.15　直线职能组织

随着组织在规模上的发展以及工作越来越复杂，组织所从事活动和职能的范围也会不断增加。有专家知识的人们不得不整合到管理结构中去。直线职能组织就是考虑到了需要从事的不同职能。它提供了一种充分运用专家技能的方法，同时还能维持直线权威。它创造出了一种非正式的矩阵式结构类型（见图15.10）。

直线组织将承担特定责任的功能以及将处于直线命令链中的人们联系起来，以实现组织目标。职能组织则将直线组织的专家和支持性功能联系起来，形成咨询关系。这与我们先前讨论的任务和要素职能相一致。同样，由于对词汇定义上的冲突，对于这一概念存在着混淆。在组织的直线职能形式中，先前被界定为“职能”关系的个体的权力关系，到现在就成了职能关系下的一部分实际结构。

直线职能关系的问题

直线职能关系的概念提出了很多的难题。随着组织复杂性的增加，以及专家服务的产生，人们越来越难以区分，什么对于组织运作有直接的必要性，什么又应该被视为辅助职能。事实上，直线经理与职能经理的区分并不是绝对的。对于提供专家建议和给予指令，二者之间可能界限分明。但是，在直线经理和职能经理之间，却似乎不可避免地会产生矛盾。没有哪一方能够完全理解或者承认对方的使命和角色。职能经理通常被批评道，对直线经理的工作进行不必要的干预，以及与现实相脱节。而直线经理可能也会感觉到，职能经理的工作更轻松、压力更小，因为他们对于为顾客生产产品或提供服务并不承担直接责任，而且不用应对日常的操作问题。

职能经理可能也会感觉到，自己的困难和工作问题没能得到直线经理的完全认识。职能经理通常会抱怨道，直线经理会阻挠他们提供的支持和合作，同时，他们会不必要地要求部门独立性。一个主要的困难是要说服直线经理们接受并采纳他们提出的建议和意见。正如在第13章中讨论的那样，直线经理和职能经理间还会产生“角色不相容”的问题。

图15.10　直线职能组织

职能部门的内部营销

克拉特巴克认为，商业领域的一个共同特征就是，直线经理们并不太尊重职能部门，例如人力资源和信息技术部门。即使是直线经理们很明确自己期望职能部门做哪些事情，也不会对他们委以信任或者是将他们过多地与商业目标相关联。为了提高自己的形象、自己被感知的价值以及对组织的贡献，职能部门可以在内部营销中开展许多重要活动。

■有效地理解并应对内部客户的需求；

■将所有部门的活动与商业战略目标联系起来；

■促进与内部客户间的有效沟通和良好关系；

■确保内部客户的期望能够实现；以及

■根据内部顾客的需求，不断改善专业性和能力。