大型活动管理的控制职能

第三节　大型活动管理的控制职能

控制职能是一个管理过程的最后一项管理职能，同时又为执行下一个管理过程的计划职能提供依据和标准。正是控制职能的这种承上启下的枢纽作用，才促成了管理过程周而复始的循环过程。可以说，一个大型活动如果缺乏控制职能或者没有进行有效的控制，那么该项活动的管理过程就不算完结，而且接下来的另一项活动也不会有良好的开端。

一、大型活动控制职能概述

(一)控制职能的含义

简单的控制可能只涉及批评某位下属人员，指出他的问题。而广义的控制工作则涉及管理的其他各种职能，它使管理工作成为一个封闭系统。本章着重论述控制的含义、有效控制的要求、控制的类型以及控制的程序和方法。管理的控制职能，是对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现的过程。控制职能是每一位负责执行计划的管理者的主要职责，尤其是直线管理人员的主要职责。

(二)控制职能的意义

控制职能的意义表现在以下两个方面:

1.任何机构及其承办的活动项目都须要控制

这是因为即便是在制订计划时进行了全面的、细致的预测，考虑到了实现目标的各种有利条件和影响因素，但由于环境条件是变化的，管理者也受到其本身的素质、知识、经验、技巧的限制，预测不可能完全准确，制定出的计划在执行过程中可能会出现偏差，还会发生未曾预料到的情况。这时，控制工作就起了执行和完成计划的保障作用以及在管理控制中产生新的计划、新的目标和新的控制标准的作用。通过控制工作，能够为管理者提供有用的信息，使之了解计划的执行进度和执行中出现的偏差及偏差的大小，并据此分析偏差产生的原因;对于那些可以控制的偏差，通过组织机构查究责任，予以纠正;而对于那些不可控制的偏差，则应立即修正计划，使之符合实际。

2.使管理过程形成相对封闭的系统

在这个系统中，计划职能选择和确定了组织的目标、战略、政策、方案和程序，然后，通过组织领导等职能去实现这些计划。为了保证计划目标的实现，就必须在计划实施的不同阶段，根据由计划产生的控制标准，检查计划的执行情况。这就是说，虽然计划工作必须先于控制活动，但其目标是不会自动实现的。一旦计划付诸实施，控制工作就必须穿插其中进行。它对于衡量计划的执行进度，揭示计划执行中的偏差以及指明纠正措施等都是非常必要的。同时，要进行有效的控制，还必须制订计划，必须要有组织保证，必须要配备合适的人员，必须给予正确的指导和领导。所以说，控制工作存在于管理活动的全过程中，它不仅可以维持其他职能的正常活动，而且还可以在必要时通过采取纠正偏差的行动来改变其他管理职能的活动。

二、大型活动控制工作的类型

控制的类型按照不同的标志可分成许多种。可以按照业务范围分为作业控制、质量控制、成本控制和资金控制等，也可以按照控制对象的全面与否分为局部控制和全面控制。这里主要介绍大型活动管理中最常使用的两种典型的分类方式。

(一)现场、反馈和前馈控制

1.现场控制

这是一种主要为基层管理者所采用的控制工作方法。它是指管理者通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员正在进行的计划执行活动的一种控制工作方法。主要形式有:向下级指示恰当的工作方法和工作过程;监督下级的工作以保证计划目标的实现;发现不合标准的偏差时立即采取纠正措施。因此，它是控制工作的基础。一个管理者的管理水平和领导能力常常会通过这种工作表现出来。

在现场控制中，组织机构授予管理者的权力使他们能够使用经济的和非经济的手段来影响其下属。控制活动的标准来自计划工作所确定的活动目标和政策、规范和制度。控制工作的重点是正在进行的计划实施过程。控制的有效性取决于管理者的个人素质、个人作风、指导的表达方式以及下属对这些指导的理解程度。其中，管理者的“言传身教”具有很大的作用。在进行现场控制时，要注意避免单凭主观意志进行工作。管理者必须加强自身的学习和提高，亲临第一线进行认真仔细的观察和监督，以计划(或标准)为依据，服从组织原则，遵从正式指挥系统的统一指挥，逐级实施控制。此外，同期控制的内容还与被控制对象的特点密切相关，对简单劳动或是标准化程度很高的工作，严格的现场监督可能收到较好的效果;但对于高级的创造性劳动而言，管理者应该更侧重于创造出一种良好的工作环境和氛围，这样才有利于计划的顺利实现和组织目标的达到。随着计算机应用的普及以及信息技术的日益发展，实时信息可以在异地之间迅速传送，这样就使得同期控制得以在异地之间实现，而突破了现场的限制。

2.反馈控制

反馈控制是一种最主要、也是最传统的控制方式。它是指管理者通过下属行动结果的控制，来改进下一次行动的质量的一种控制方法。其目的并非要改进本次行动，而是把本次控制作为改进下次行动的依据，通过“吃一堑，长一智”，来改进下一次行动的质量。控制的过程首先从预期和实际工作成效的比较开始，指出偏差并分析其原因，然后制订出纠正的计划并进行纠正，纠正的结果将可以改进下一次的实际工作的成效或者将改变对下一次工作成效的预期。可见在评定工作成效与采取纠正措施之间有着很多的重要环节，每个环节的工作质量，都对反馈控制的最终结果有着重大的影响。

反馈控制既可用来控制系统的最终成果，也可用来控制系统的中间结果。前者称为端部反馈，后者称为局部反馈。局部反馈对于改善管理控制系统的功能起着重要作用。通过各种局部反馈，可以及时发现问题，排除隐患，避免造成严重后果。例如工序质量控制、月度检查、季度检查等，就属于局部反馈。它们对于保证最终产品的质量和保证年度计划的实现无疑起着重要作用。局部反馈与端部反馈之间是一种多重嵌套关系。这种结构是复杂的动态系统的一个主要特征。

反馈控制具有稳定系统、跟踪目标和抗干扰的特性。这些主要的性质可以用来改善管理控制工作，即可以利用反馈控制具有稳定系统的作用，当系统不稳定时，就加强反馈控制。例如，当员工对某些问题意见纷纷，情绪不稳定时，通过开辟对话渠道，加强领导与员工的对话，能够在一定程度上起到稳定员工情绪的作用。还可以利用反馈控制的随机性质，当要控制某个变量时，就以这个变量作为反馈变量。此外，还可以利用反馈控制抗干扰的性质，对某个受到多种不肯定性干扰影响的环节，不一定要逐一地去排除干扰，而是设法建立一个局部反馈回路，将此环节置于其中。

3.前馈控制

仅仅用系统的输出作为反馈信息的缺点是，只有当输出量偏离目标时，校正作用才能开始产生。因此，这是一种事后控制。特别是对于系统最终成果的反馈控制，由于系统存在时滞，所以待偏差出现之后，再采取纠正措施，在有些情况下，可能造成损失已既成事实，无可挽回了。管理者更需要以下的控制系统:它能在还来得及采取纠正措施时就告诉管理者信息，使他们知道如再不采取措施就会出问题了。“防患于未然”不仅是对计划工作的要求，也是对控制工作的要求。

显然，实行前馈控制必须建立在对整个系统和计划透彻分析的基础之上，管理者必须对下列两方面的内容做到心中有数:(1)系统的输入量和主要变量。包括行动中的各项需求因素和要求的各项条件是什么?其中波动的可能性最大，同时对行动结果影响很大的因素是哪些?计划对它们的要求是什么?等等。(2)系统的输入量和输出结果的关系。这包括:以上这些输入量是如何影响输出结果的?如果输入量发生波动，那么输出结果将会如何改变?等等。

在前馈控制中，管理者可以测量这些输入量和主要变量，然后分析它们可能给系统带来的偏差，并在偏差发生之前采取措施，修正输入量，避免最终偏差的发生。可见前馈控制是以系统的输入量为馈入信息，而反馈控制则是以系统的输出量为馈入量，前者是控制原因，后者则是控制结果。

事实上前馈控制是一个非常复杂的系统。它不仅要输入影响计划执行的各种变量，还要输入影响这些变量的各种因素，同时还有一些意外的、事先无法预测的因素影响。要进行有效可行的前馈控制，必须满足以下几个必要条件:(1)必须对计划和控制系统做出透彻的、仔细的分析，确定重要的输入变量;(2)建立前馈控制系统的模式;(3)要注意保持该模式的动态特性(也就是说，应当经常检查模式以了解所确定的输入变量及其相互关系是否仍然反映实际情况);(4)必须定期地收集有关输入变量的数据，并把它们输入控制系统;(5)必须定期地估计实际输入的数据与计划输入的数据之间的偏差，并评价其对预期的最终成果的影响;(6)必须有措施保证，前馈控制的作用同任何其他的计划和控制方法一样，其所能完成的任务就是向人们指出问题，显然还要采取措施来解决这些问题。

(二)直接控制和间接控制

1.直接控制

着眼于培养更好的管理者，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果的控制方式称之为直接控制。直接控制是相对于间接控制而言的，它是通过提高管理者的素质来进行控制工作的。控制工作所依据的是这样的事实，即计划的实施结果取决于执行计划的人。直接控制的指导思想认为，合格的管理者出的差错最少，他能觉察到正在形成的问题，并能及时采取纠正措施。因此，直接控制的原则就是，管理者及其下属的质量越高，就越不须要进行间接控制。

直接控制的依据是:合格的管理者所犯的错误最少;管理工作的成效是可以计量的;在计量管理工作成效时，管理的概念、原理和方法是一些有用的判断标准;管理基本原理的应用情况是可以评价的。

直接控制的过程是:采取某种控制行动;对控制行动的结果进行观察、测定;将观察、测定的结果与应有的标准比较、评价。

直接控制的优点是:(1)在对个人委派任务时能有较大的准确性，同时，为使管理者合格，对他们经常不断地进行评价，实际上也必定会揭露出工作中存在的缺点，并为消除这些缺点而进行专门培训提供依据。(2)直接控制可以促使管理者主动地采取纠正措施并使其更加有效。它鼓励用自我控制的办法进行控制。由于在评价过程中会揭露出工作中存在的缺点，因而也就会促使管理者努力去确定他们应负的职责并自觉地纠正错误。(3)直接控制还可以获得良好的心理效果。管理者的质量提高后，他们的威信也会得到提高，下属对他们的信任和支持也会增加，这样就有利于整个计划目标的顺利实现。(4)由于提高了管理者的质量，减少了偏差的发生，也就有可能减轻间接控制造成的负担，节约经费开支。

2.间接控制

着眼于发现工作中出现的偏差，分析产生的原因，并追究其个人责任使之改进未来工作的控制方式称之为间接控制。间接控制是基于这样一些事实为依据的:即人们常常会犯错误，或常常没有察觉到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施。他们往往是根据计划和标准，对比和考核实际的结果，追查造成偏差的原因和责任，然后才去纠正。实际上，在工作中出现问题，产生偏差的原因是很多的。所订标准不正确固然会造成偏差，但如果标准是正确的，而不确定因素、管理者缺乏知识、经验和判断力也会使计划遭到失败。

从业绩的评价的影响中可以看到典型的间接控制过程:(1)确定应达到的目标标准(可以通过各种方式确定，如有上级管理者规定，或根据作业人员自己的申报通过协商议定);(2)作业人员对工作进行控制;(3)一定时期后，管理者对作业人员的成果进行观察、测定;(4)管理者将观察、测定到的成果与标准比较、评价;(5)在比较、评价的基础上，管理者决定奖惩措施。

间接控制还存在着许多缺点，最显而易见的是间接控制是在出现了偏差，造成损失之后才采取措施，因此，它的费用支出是比较大的。此外，间接控制的方法是建立在以下5个假设之上的:(1)工作成效是可以计量的;(2)人们对工作成效具有个人责任感;(3)追查偏差原因所需要的时间是有保证的;(4)出现的偏差可以预料并能及时发现;(5)有关部门或人员将会采取纠正措施。而实际上，这些假设有时却不能成立。由此看来，间接控制并不是普遍有效的控制方法，它还存在着许多不完善的地方。

直接控制和间接控制是同一控制系统中并存的两种过程，二者在人的要素上有根本区别。如果不能正确把握二者之间的区别，很容易导致使用上的混淆和偏差。最容易出现的误解，是上级管理人员把对作业过程的控制看作直接控制，在作业人员执行任务期间频繁、细致地观察和过问下级的工作。作业人员同样是有知觉、有感情、有自尊的人，不是执行职能的机器。过多的干涉和过问会伤害下级的自尊心和工作热情，反而不利于顺利实现工作计划任务。所以，对两类不同性质的控制，必须有清醒的认识。

三、大型活动控制职能的程序

作为一种封闭系统，控制职能的基本程序包括确定控制标准、评定活动成效、分析衡量结果和采取纠正措施等4个环节。

(一)确定控制标准

管理控制过程的第一步就是确定一些具体标准，这是整个控制工作的质量保证。所谓标准，就是评定成效的尺度，它是从整个计划方案中选出的对工作成效进行评价的关键指标。标准的类型一般有时间标准、生产率标准、消耗标准、质量标准和行为标准等。最理想的方式是以可考核的目标直接作为标准。但更多的情况往往是须要将某个计划目标分解为一系列的标准。

常用的方法有:(1)统计方法，相应的标准称为统计标准。它是根据企业的历史数据记录或是对比同类企业的水平，运用统计学方法确定的。最常用的有统计平均值、极大(或极小)值和指数等。统计方法常用于拟定与企业的经营活动和经济效益有关的标准。(2)工程方法，相应的标准称为工程标准。它是以准确的技术参数和实测的数据为基础的，工程方法的重要应用是用来测量生产者个人或群体的产出定额标准。(3)经验估计法，它是由有经验的管理人员凭经验确定的，一般是作为上述两种方法的补充。

(二)评定活动成效

对于评定成效而言，主要问题是如何及时地收集适用的和可靠的信息，并将其传递到对某项工作负责而且有权采取纠正措施的管理者手中。常用的控制方法有:

1.个人观察

个人观察提供了关于实际工作的最直接的第一手资料，这些信息未经过第二手而直接反映给管理者，避免了可能出现的遗漏、忽略和信息的失真。特别是在对基层工作人员工作绩效的控制时，个人观察是一种非常有效，同时也是无法替代的衡量方法。

2.统计报告

统计报告就是将在实际工作中采集到的数据以一定的统计方法进行加工处理后而得到的报告。特别是计算机应用技术越来越发达的今天，统计报告对衡量工作有着很重要的意义。

3.口头报告和书面报告

口头报告的优点是快捷方便，而且能够得到立时的反馈。其缺点是不便于存档查找和以后重复使用，而且报告内容也容易受报告人的主观影响。两者相比，书面报告要比口头报告来得更加精确全面，而且也更加易于分类存档和查找，报告的质量也更容易得到控制。

4.抽样检查

在工作量比较大而工作质量有比较平均的情况下，管理者可以通过抽样检查来衡量工作，即随机抽取一部分工作进行深入细致的检查，以此来推测全部工作的质量。这种方法最典型的应用是产品质量的检验。

在选取上述方法进行衡量工作的同时，要特别注意所获取信息的质量问题，信息质量主要体现在以下4个方面:

(1)准确性

所获取的用以衡量工作的信息应能客观地反映现实，这是对其最基本的要求。

(2)及时性

对那些时过境迁不能追忆和不能再现的重要信息要及时记录，信息的加工、检索和传递要及时。

(3)可靠性

信息的可靠性除了与信息的精确程度有关外，还与信息的完整性有一种正比关系。信息可靠性与完整性的关系证明，要提高信息的可靠性，最简单的和大多数情况下惟一的办法，就是尽量多地收集有关的信息。但是又出现了与信息的及时性的矛盾，因此，在可靠性与及时性之间几乎经常要做出折衷，这是一种管理艺术。

(4)适用性

管理控制工作需要的是适用的信息，也就是说，不同的管理部门对信息的种类、范围、内容、详细程度、精确性和需用频率等方面的要求是各不相同的。如果向这些管理部门不加区分地一样地提供信息，不仅会造成信息的大量冗余，从而增加信息处理工作的负担和费用，而且还会给这些部门的管理者查找所需要的信息带来困难，造成时间浪费甚至经济上的损失。

衡量工作是整个控制过程的基础性工作，而获得合乎要求的信息又是整个衡量工作的关键。

(三)分析衡量结果

分析衡量结果的工作就是要将标准与实际工作的结果进行对照，并分析其结果，为进一步采取管理行动做好准备。一旦工作结果在容限之外，就可认为是发生了偏差。这种偏差可能有两种情况:一种是正偏差，即结果比标准完成的还好;另一种是负偏差，即结果没有达到标准。如果工作结果出现负偏差，那么当然更有进一步分析的必要。正因为工作的结果是由各方面因素确定的，所以偏差的原因也可能是各种各样的。因此，管理者就不能只抓住工作的结果，而应该充分利用局部控制，将工作过程分步骤分环节地进行考虑，分析出偏差出现的真实原因。一般来讲，原因不外乎三种:一是计划或标准本身就存在偏差;二是由于组织内部因素的变化，如营销工作的组织不力、生产人员工作的懈怠等等;三是由于组织外部环境的影响，如宏观经济的调整等等。事实上虽然各种原因都可以归结为这三点，但要做出具体分析，不仅要求有一个完善的控制系统，还要求管理者具备综合的分析能力和丰富的控制经验。

分析衡量结果是控制过程中最需要理智分析的环节，是否要进一步采取管理行动就取决于对结果的分析。如果分析结果表明没有偏差或只存在健康的正偏差，那么控制人员就不必再进行下一步，控制工作也就可以到此完成了。

(四)采取纠正措施

控制过程的最后一项工作就是采取管理行动，纠正偏差。偏差是由标准与实际工作成效的差距产生的，因此，纠正偏差的方法也就有两种:要么改进工作绩效，要么修订标准。

1.改进工作绩效

如果分析衡量的结果表明，计划是可行的，标准也是切合实际的，问题出在工作本身，管理者就应该采取纠正行动。这种纠正行动可以是组织中的任何管理行动，如管理方法的调整、组织结构的变动、附加的补救措施、人事方面的调整等等。总之，分析衡量结果得出是哪方面的问题，管理者就应该在哪方面有针对性地采取行动。

按照行动效果的不同可以把改进工作绩效的行动分为两大类:立即纠正行动和彻底纠正行动。前者是指发现问题后马上采取行动，力求以最快的速度纠正偏差，避免造成更大损失，行动讲究结果的时效性;后者是指发现问题后，通过对问题本质的分析，挖掘问题的根源，即弄清偏差是如何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方入手，力求永久性地消除偏差。可以说前者重点纠正的是偏差的结果，而后者重点纠正是偏差的原因。在控制工作中，管理者应灵活地综合运用这两种行动方式，特别注意不应满足于“救火式”的立即纠正行动，而忽视从事物的原因出发，采取彻底纠正行动，杜绝偏差的再度发生。

2.修订标准

在某些情况下，偏差还有可能来自不切实际的标准。这种情况的发生可能是由于当初计划工作的失误，也可能是因为计划的某些重要条件发生了改变等等。发现标准不切实际，管理者可以修订标准。但是管理者在做出修订标准的决定时一定要非常谨慎，防止被用来为不佳的工作绩效作开脱。管理者应从控制的目的出发作仔细分析，确认标准的确不符合控制的要求时，才能做出修正的决定。采取管理行动是控制过程的最终实现环节，也是其他各项管理工作与控制工作的连接点，很大一部分管理工作都是控制工作的结果。

四、大型活动有效控制的要求

(一)控制系统应切合管理者的情况

控制系统是为了协助管理者行使其控制职能的。因此，建立的控制系统必须符合管理者的情况及其个性，使他们能够理解它，进而能信任它并自觉运用它。为此，一些明智的专家是不愿向他人去炫耀自己是如何的内行，而宁愿设计一种使人们容易理解的方法，以便使人们能够运用它。这样的专家愿意正视这一点，即如果他们能从一个虽然粗糙，但却是合理的方法中得到80%的好处，那么总比虽然有一个更加完善但不起作用，因而一无所获的方法要好得多。

(二)控制工作应确立客观标准

管理难免有许多主观因素在内，在那些须要凭主观来控制的那些地方，管理者或下级的个性也许会影响对工作的准确判断。但是，如能定期地检查过去所拟定的标准和计量规范，并使之符合现时的要求，那么人们客观地去控制他们的实际执行情况也不会很难。因此，可以概括地说，有效的控制工作要求有客观的、准确的和适当的标准。

但应尽力使其定量化。虽然客观标准可以是定性的，问题的关键在于，在每一种情况下，标准都应是可以测定和可以考核的。

(三)控制工作应具有灵活性

控制工作即使在面临着计划发生了变动，出现了未预见到的情况或计划全盘错误的情况下，也应当能发挥它的作用。虽然一个复杂的管理计划可能失常，但控制系统应当报告这种失常的情况，并能保持对运行过程的管理控制。换言之，如果要使控制工作在计划出现失常或预见不到的变动情况下保持有效性的话，所设计的控制系统就要有灵活性。一般说来，灵活的计划有利于灵活的控制。但要注意的是，这一要求仅仅是应用于计划失常的情况，而不适用于在正确计划指导下人们工作不当的情况。

(四)控制工作应讲究经济效益

即控制所支出的费用必须是合算的。这个要求是简单的，但做起来却常常很复杂。因为一个管理者很难了解哪个控制系统是值得的，以及它所花费的费用是多少这个限定因素是有经济效益的，在很大程度上决定了管理者只能在他认为是重要的方面选择一些关键问题来进行控制。因此可以断言，如果控制技术和方法能够以最小的费用或其他代价来探查和阐明偏离计划的实际原因或潜在原因，那么它就是有效的。

(五)控制工作应有纠正措施

一个正确的有效的控制系统，除了应能揭示出哪些环节出了差错，谁应当对此负责外，还应确保能采取适当的纠正措施，否则这个系统就等于名存实亡。应当记住，只有通过适当的计划工作、组织工作、领导工作等方法，来纠正那些已显示出的或所发生的偏离计划的情况，才能证明该控制系统是正确的。

(六)控制工作要具有全局观点

许多管理者在进行控制工作时，就往往从本部门的利益出发，只求能正确实现自己局部的目标而忽视了组织目标的实现，因为他们忘记了组织的总目标是要靠各部门及成员协调一致的活动才能实现的。因此，对于一个合格的管理者来说，进行控制工作时不能没有全局观点，要从整体利益出发来实施控制，将各个局部的目标协调一致。

(七)控制工作应面向未来

一个真正有效的控制系统应该能预测未来，及时发现可能出现的偏差，预先采取措施，调整计划，而不是等出现了问题再去解决。