大型活动管理的计划职能

第一节　大型活动管理的计划职能

计划职能是大型活动管理首要的、基本的职能，它决定和影响了其他两项职能的执行和实施。为了使大型活动的各个环节能够协调有序地进行，大型活动机构在开展经营活动之前必须制定严密、统一的活动计划。

一、计划职能概述

(一)计划职能的含义

计划职能有广义和狭义之分。广义的计划职能是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划职能则是指制定计划的过程，即组织根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标以及实现目标手段和途径的过程。大型活动的计划职能仅指其狭义职能，可将其概括为“5W1H”六个方面，即“做什么(What to do)”、“为什么做(Why to do)”、“何时做(When to do)”、“何地做(Where to do)”、“谁去做(Who to do)”、“怎么做(How to do)”。这六个方面的具体含义是:

“做什么”:要明确计划职能的具体任务和要求，明确每一个时期的中心任务和工作重点。“为什么做”:要明确计划职能的宗旨、目标和战略，并论证可行性。“何时做”:规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。“何地做”:规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。“谁去做”:计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个主管部门负责。“怎么做”:制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。

实际上，一个完整的计划还应包括控制标准和考核指标的制定，也就是告诉实施计划的部门或人员，做成什么样、达到什么标准才算是完成了计划。

(二)计划职能的特征

计划职能的特征可以概括为目的性、首要性、普遍性、效率性和创造性等5个方面。

1.目的性

每一个计划及其派生计划都是旨在促使企业或各类组织的总目标和一定时期目标的实现。计划职能是最能够清楚地显示出管理基本特征的一项管理职能。

2.首要性

相对于其他管理职能，计划职能处于一切管理活动的首要地位，这不仅是因为从管理过程的角度来看，计划职能先于其他管理职能，而且是因为在某些情况下，计划职能是能够首先保证管理活动付诸实施的惟一一项管理职能。

3.普遍性

虽然计划工作的特点和范围随各级管理人员职权的不同而不同，但它却是各级管理人员的一个共同职能。所有的管理人员，无论是总经理还是基层主管都要从事计划工作。人们常说，管理人员的主要任务是做决策，而决策本身就是计划工作的核心。

4.效率性

计划工作的任务，不仅是要确保实现目标，而且是要从众多方案中选择最优的资源配置方案，以求得合理利用资源和提高效率。即既要“做正确的事”又要“正确地做事”。

5.创造性

计划工作总是针对须要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决定的，因而它是一个创造性的管理过程。正如一种新产品的成功在于创新一样，成功的计划也有赖于创新。

二、计划工作的程序

大型活动计划工作的程序依次包括:估量机会、制定目标、确定前提条件、拟订可供选择的方案、评价各种备选方案、选择可行方案、拟订派生计划和编制预算等8个环节。

(一)估量机会

对机会的估量，要在实际的计划工作开始之前就着手进行，它是计划工作的一个真正起点。其内容包括:对未来可能出现的变化和预示的机会进行初步分析，形成判断;根据自己的长处和短处搞清自己所处的地位;了解自己利用机会的能力;列举主要的不确定因素，分析其发生的可能性和影响程度。

(二)确定目标

这一环节是在估量机会的基础上，为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标。要说明基本的方针和要达到的目标，说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务，指出工作的重点。

(三)确定前提条件

计划工作的前提条件就是计划实施时的预期环境。按照组织的内外环境来分，可以将计划工作的前提条件分为外部前提条件和内部前提条件;按照环境的控制程度，可以将计划工作前提条件分为不可控的、部分可控的和可控的三种前提条件。前述的外部前提条件多为不可控的和部分可控的，而内部前提条件大多是可控的。不可控的前提条件越多，不确定性越大，就越须要通过预测工作来确定其发生的概率和影响程度。

(四)拟订可供选择的方案

通常，最明显的方案不一定就是最好的方案，在过去的计划方案上稍加修改或略加推演也不会得到最好的方案。做好这一环节的工作须要发挥管理人员的创造性。此外，方案也不是越多越好。即使可以采用数学方法、借助电子计算机的手段，也须要对候选方案的数量加以限制，以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析上面。

(五)评价各种备选方案

评价各种方案实质上就是一种价值判断。它一方面取决于评价者所采用的标准，另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权数。显然，确定目标和确定计划前提条件的工作质量，直接影响到方案的评价。

(六)选择可行方案

这是计划职能的关键环节，也是做出决策的实质性阶段——抉择阶段。可能遇到的情况是，有时会发现同时存在两个以上的可行方案。在这种情况下，必须确定出首先采取哪个方案，而将另一个方案进行细化和完善作为备选方案。

(七)拟订派生计划

派生计划是总计划的基础，是总计划下的分计划。总计划要靠派生计划来保证。

(八)编制预算

预算实质上是资源的分配计划，是把计划转化为预算，使之数字化。预算工作做好了，可以成为汇总和综合平衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。

三、计划职能的原理

适用于大型活动管理的计划职能原理，主要有限定因素原理、许诺原理、灵活性原理和改变航道原理。

(一)限定因素原理

限定因素原理可以表述为:管理者越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性地拟定各种行动方案。它又被称作为“木桶原理”，其含义是木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短的那块木板条。该原理表明，管理者在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素或战略因素，有针对性地采取得力措施。

(二)许诺原理

许诺原理可以表述为:任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。大多数情况下，完成期限往往是对计划的最严厉的要求。首先，必须合理地确定计划期限;其次，每项计划的许诺不能太多。如果管理者实现许诺所需的时间长度比他可能正确预见的未来期限还要长，如果他不能获得足够的资源，使计划具有足够的灵活性，那么他就应当断然地减少许诺，或是将他所许诺的期限缩短。

(三)灵活性原理

灵活性原理可以表述为:计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。必须指出，灵活性原理就是制定计划时要留有余地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。本身具有灵活性的计划又称为“弹性计划”，即能适应变化的计划。对管理人员来说，灵活性原理是计划工作中最重要的原理，在承担的任务重，而目标计划期限长的情况下，灵活性便显出它的作用。当然，灵活性是有一定限度的，它的限制条件是:(1)不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性。因为未来的不确定性是很难完全预料的，如果我们一味等待收集更多的信息，尽量将未来可能发生的问题考虑周全，当断不断，就会坐失良机，招致失败。(2)使计划具有灵活性是要付出代价的，甚至由此而得到的好处可能补偿不了它的费用支出，这就不符合计划的效率性。(3)有些情况往往根本无法使计划具有灵活性。即存在这种情况，某个派生计划的灵活性，可能导致全盘计划的改动甚至有落空的危险。为了确保计划本身具有灵活性，在制定计划时，应量力而行，要留有余地。

(四)改变航道原理

计划制定出来后，计划工作者就要管理计划，促使计划的实施，而不能被计划所“管理”，必要时可以根据当时的实际情况进行必要的检查和修订。因为未来情况随时都可能发生变化，制定出来的计划就不能一成不变。尽管我们在制定计划时预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，但正如前面所提到的，一来不可能面面俱到，二来情况是在不断变化，三是计划往往赶不上变化，总有一些问题是不可能预见到的，所以要定期检查计划。如果情况已经发生变化，就要调整计划或重新制定计划。就像航海家一样，必须经常核对航线，一旦遇到障碍就可绕道而行。故改变航道原理可以表述为:计划的总目标不变，但实现目标的进程(即航道)可以因情况的变化随时改变。这个原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力，为此，计划工作者就必须经常地检查计划，重新调整、修订计划，以此达到预期的目标。

四、计划职能的要求

(一)做好信息预测工作，切实改善决策质量

关于信息、预测、决策和计划之间的相互关系，毛泽东同志在《中国革命战争的战略问题》一文中曾作过精辟的阐述。他指出:“指挥员的正确的部署来源于正确的决心，正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于周到的和必要的侦察，和对于各种侦察材料的联贯起来的思索。指挥员使用一切可能的和必要的侦察手段，将侦察得来的敌方情况的各种材料加以去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的思索，然后将自己方面的情况加上去，研究双方的对比和相互的关系，因而构成判断，定下决心，做出计划——这是军事家在做出每一战略、战役或战斗的计划之前的一个整个的认识情况的过程”^[1]。由此，我们不难看出，信息、预测、决策和计划之间的相互关系是:信息、预测是决策和计划的基础，决策是计划的核心，计划是决策的安排。因此做好计划工作，首先要做好信息和预测等基础工作，同时更重要的是，要切实改善决策质量。

(二)在确定目标的同时，要考虑相应的条件和手段

一份完整的计划或计划书至少要包括确定预定目标、前提条件和相应手段三部分，三者缺一不可。确定条件实际上是计划工作中的可行性分析，有了可行性分析才能保证目标的科学合理，从而避免“计划计划，墙上一挂”有名无实的局面。

(三)确定计划期限并使不同期限的计划相互衔接

确定计划期限是计划工作中的另一个重要问题，它涉及计划的许诺和兑现问题。一般来说，期限越长，许诺越大，兑现越难;反之亦然。因此在制订计划时，要谨慎确定计划的期限，但这并不意味着计划期限越短越好，否则就会导致管理中的短期行为。解决计划期限的一个有效方法就是滚动式计划方法。其编制方法是在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期(即滚动期)便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期限顺序向前推进一个滚动期。滚动式计划方法依据的远粗近细的原则，既保证了计划的准确性，又实现了不同期限计划的相互衔接问题。

(四)在保持计划相对稳定的同时，保持其灵活性

计划作为组织对未来工作的基本安排和行动指南，一经制定不要轻易修正、改变，即保持计划的相对稳定性。但这并不意味着计划可以忽略环境条件和执行情况的变化，而拘泥于原有计划。事实上，计划只组织探索未来、适应环境的一种反映形式，一旦环境条件发生了变化，就要做出相应的调整;若环境条件发生重大变化，还要做出重大调整。当然在实际工作中，尤其是制订计划之前，要尽可能充分地考虑到各种变化，尽量减少频繁、重大的调整，否则，计划便失去了存在的意义。

(五)要进行局部试点，并要有信息反馈

如前所述，计划只是组织探索未来、适应环境的一种反映形式，不管事前做过多么充分的调查研究和准备工作，都很难完全准确地规划未来，即难免有所偏差。偏差越小，失误越少，自然越好。而实际上，在重大问题的计划上却偏差很大，失误很多。为了减少重大失误，对于长期的重大问题的计划一般采取先行试点的方法，即“种实验田”。这样可以取得成功经验和失败教训，既完善了原有计划，也避免了全面推广可能造成的重大损失。

五、大型活动的目标管理

如前所述，大型活动是一个涉及多个环节、多种因素的综合性、系统性工程，某个方面在某个阶段预定目标的实现直接影响到整个活动总体目标的实现，这就须要加强对整个大型活动各个方面的目标进行有效协调。目标管理作为计划职能的一个重要方法，无疑为大型活动的计划管理提供了一种有效的手段。

(一)目标管理概述

目标管理就是指组织的管理者和员工参加目标的制订，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。实际上，就是组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，通过员工参与制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层分解，要求下属各部门管理者以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。它具有以下几方面的特点:

1.目标管理是参与管理的一种形式

即由上级与下级在一起共同确定目标，目标的实现者同时也是目标的制定者。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标——手段”链。

2.目标管理强调员工的“自我控制”

大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的;如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，那么我们应该“控制”的只能是人的行为动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行。

3.目标管理努力促使权力下放

集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，惟恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。

4.目标管理注重实际成果

采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。

(二)目标管理的过程

1.建立一套完整的目标体系

实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从大型活动机构的最高主管部门开始，然后由上而下逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的——手段”的关系:某一级的目标，须要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到操作层的具体目标，从而构成一种锁链式的目标体系。

2.组织实施

目标既定，管理者就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。如果在明确了目标之后，作为上级管理者还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题、提供信息以及创造良好的工作环境方面。

3.检查和评价

对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。