第八章管理的计划职能

　　学习的目的与要求

　　1．理解计划的含义和类型；

　　2．认识计划工作的性质和作用；

　　3．掌握计划工作的程序和原则；

　　4．掌握计划工作技术和方法；

　　5．熟悉组织战略计划管理的实施过程。

　　故事中的管理知识

　　《诗经》中有一篇标题为《鸱鹗》的诗，描写一只失去了自己小孩的母鸟，仍然在辛勤地筑巢，其中有几句诗：“迨天之未阴雨，彻彼桑土，绸缪牖户。今此下民，或敢侮予！”意思是说：趁着天还没有下雨的时候，赶快用桑根的皮把鸟巢的空隙缠紧，只有把巢坚固了，才不怕人的侵害。清代朱用纯在《治家格言》中也有“宜未雨而绸缪，毋临渴而掘井”的说法。据记载，周武王灭商后两年病故，他的儿子成王继位。成王当时尚在襁褓之中，就由成王的叔父周公撮政。成王的其他叔父（管叔鲜、蔡叔度等）对此极为不满，怀疑周公要取而代之，便与商纣王的儿子武庚勾结，叛国作乱。周公亲率大军东征，经两年的努力，终于平定叛乱，诛杀武庚、管叔鲜，放逐蔡叔度。周公平乱后，遂写一首《鸱鹗》诗与成王。其诗曰：“迨天之未阴雨，彻彼桑土，绸缪牖户。今此下民，或敢侮予！”意思是在天还没下雨的时候，剥取桑树根的皮把门窗绑牢。周公诗有讽谏之意，望成王及时制定措施，以止叛乱阴谋。成王看到这首诗以后，非常感动，后来事实也证明周公并没野心。后来人们把“迨天之未阴雨，彻彼桑土，绸缪牖户”引申为“未雨绸缪”，比喻做任何事情都应该事先做好各方面的准备工作，以免临时手忙脚乱。这个故事告诉我们，组织或个人为了达到某种目标，必须根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，对未来所要采取的行动进行一种基础性、思想性设计。

　　第一节计划的概念和类型

　　所谓计划，就是从各个抉择方案中选取未来最适宜的行动方针。

　　——哈罗德·孔茨

　　与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。

　　——杰克·韦尔奇

　　计划过程是决策的组织落实过程。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。计划通过将组织在一定时期内的活动任务分解给组织的每个部门、环节和个人，从而不仅为这些部门、环节和个人在该时期的工作提供了具体的依据，而且为决策目标的实现提供了保证。

　　一、计划的概念

　　计划的含义可以有多种理解，从词性角度来看，计划可以指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件，也可以指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。不同的学者从不同的角度进行阐释。

　　摩尔认为，计划就是为我们所做的事情制定规则，避免迷惑与匆忙行动，充分利用资源并且减少浪费。也就是指明方向、减少因变化所带来的影响，使浪费和冗余减至最少，以及设立标准以利于控制。

　　比尔·理查德在《企业计划—战略管理的方法》一书中认为，计划是“对未来的预想及使其变为现实的有效方法的设计”，“对未来进行考察并制定行动计划”。所以，他把计划理解为：设计、预见及行动；我们必须弄懂的事情；旨在达到预想的结果；对悲观认识的一种反应。

　　阿考夫（Russcl Ackoff）认为，计划就是“对所追求的目标及实现该目标的有效途径进行设计”。并指出计划最主要的特征是其最后的倾向性。他认为：“有些计划人员的主要倾向是注重过去的，是反应性的；有些是注重现在的，是静止性的；还有些是注重未来的，是先活动性的；第四种倾向是相互作用的……将过去、现在、未来看作是有区别的，但是不可分离的……对三者的关注程度是相同的，其基本点在于要考虑到所有这三个时期的方面，否则的话，发展就会受阻。”

　　阿考夫提出了相互作用的计划的实施原则，即参与原则、持续性原则和整体原则，特别有趣的是他的参与原则。阿考夫认为，在计划中，过程是最重要的成果，最大的收益是卷入其中。只有通过参与，组织的成员才能理解其是怎样工作的，以及他们为其目的作贡献。阿考夫还强调，自己作计划，不管计划得怎样不好，也强于被别人计划，虽然这种计划是如何地好。相互作用的计划力图使计划单位成为一种新的实施方式，使所有的人都有机会介入到过程中来。不管其他人所需的动机、信息、知识、理解、想象是什么，最重要的是他们为自己制订了有效的计划。

　　哈罗德·孔茨认为，所谓计划就是从各个抉择方案中选取未来最适宜的行动方案。它是最基本的管理职能，而其它职能都必须反映计划的要求。计划职能的主要目标包括：应付不确定性和变化带来的问题；把注意力集中在企业的目标上；使经营更为经济合理，便于控制。

　　多数定义认为，计划是预先制定的行动方案。我们认为计划可以定义为：计划是指人们为了达到某种目标，事先拟定出具体措施和行动步骤的一种书面文件，即根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。它是一级组织或个人对未来所要采取的行动的一种基础性、思想性设计。

　　二、计划的类型

　　计划是对未来行动的事先安排。计划的种类很多，可按不同的标志进行分类，最普遍的划分方法是根据计划的形式、职能、层次、时间跨度和明确性对计划进行分类。

　　（一）按计划的不同的表现形式分类，有使命（目的或任务）、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算几种

　　哈罗德·孔茨和海因·韦里克按不同的表现形式从抽象到具体，将计划分为一个层次体系，即使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算等。从他们的分类，我们可以理解，计划是多种多样的，但其又是一个不断连贯递进的过程。任何简单的中断都会导致计划的不完整性以及组织、领导和控制职能的发挥。

　　1．使命（Purpose），即目的或任务，指一定的组织机构在社会上应起到的作用和所处的地位，表明组织是干什么的，应该干什么。它决定组织的性质，是决定此组织区别于彼组织的标志。在不同的社会制度下，各种组织都有其明确的目的或任务。组织正是围绕未来的使命来具体筹划活动的。当我们把目光投向那些成功的公司时，就会发现这些公司成功的原因首先在于有明确的宗旨、使命。例如，英特尔公司就有着明确的宗旨和使命：“英特尔公司的目标是在工艺艺术和营业这两个方面都成为并被承认是最优的，是领先的，是第一流的。”著名的日本索尼（sONY）公司的使命是：“索尼是开拓者，永远向着那未知的世界探索。”正是从这一宗旨出发，索尼公司才取得了巨大的成功。

　　2．目标（Objective），表明组织在一定条件下或一定时期要达到的具体成果，它是目的或使命进一步具体化的结果。对于一个组织来说，目标往往具有不同的层系，即多样性。后来在西方专门出现了关于目标管理的理论。目标管理源于美国管理学者P·德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，认为企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。当然德鲁克对目标管理的认识，并不能成为一种完整的理论。德鲁克之后，一些学者对目标管理理论做了进一步完善和发展。但无论如何，目标总是被看作期望达到得结果和计划工作的终点。

　　3．战略（strategy），表明组织全局和长远发展的方向和行动的指针，是为达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。战略这个词最早来自于军事用语，原意指为实现战争目标对战术的运用，总是针对竞争对手的优势和劣势以及正在和可能采取的行动而制定的。因此，对一个组织来说，制定战略的根本目的，就是使组织如何尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。

　　4．政策（Policy），表明组织在决策或处理问题时用来指导或沟通思想与行动方针的明文规定。包括指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书、指导组织成员决策的一般准则和政策允许对某些事情有酌情处理的自由。对于一个组织，政策往往有助于将一些问题先固定下来，避免重复分析，使管理人员能够有效地驾驭和控制全局。

　　5．程序（Procedure），指制定处理未来活动的一种必需方法的计划，它详细对出完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行具体安排。它与战略不同，是行动的指南，而非思想的指南；也与政策不同，不给予行动者自由处置的权利。它规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法，实质上就是对所要进行的活动规定时间顺序，目的在于减轻主管人员决策的负担，明确各个工作岗位的职责，提高管理活动的效率和质量。管理的程序化水平的高低是衡量组织管理水平的重要标志。

　　6．规则（Rule），表明组织在具体问题上允许或不允许采取某种特定行动的规定。详细地阐明了必需或非必需的行动，其本质是一种必须或无需采取某种行动的管理决策。规则不同于政策，虽然指导行动，但执行人员没有自由处理权。规则不同于程序，规则用于指导行动但不说明时间顺序。

　　7．规划（Programme），表明组织实现目标等的综合计划。它是一个综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及完成既定方针所需的其他因素。规划有大有小，大的规划往往派生出许多小计划，而每个小计划都会给总规划带来影响，它们相互依赖，相互影响。要使规划工作的各个部分彼此协调，需要严格的管理技巧。

　　8．预算（Budget），是指以数量等形式展示未来某一特定时间内企业全部经营活动的各项目标及其资源配置的定量说明。简言之就是指用数字表示预期结果或资源分配的计划，

　　（二）按计划的职能分类，可将计划分为经营计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等

　　这些计划的具体内容、编制、实施与管理往往与各类专项管理研究密切相关。比如经营计划是组织的主要计划，涉及“物、供、产、销”，包括销售计划、生产计划、采购计划、供应计划、新产品开发计划等；财务计划涉及“财”，研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行；人事计划涉及“人”，分析如何为业务范围维持或扩大提供人力资源的保证。

　　（三）按计划制定者的层次分类，可将计划分为战略性计划、战术性计划和作业计划

　　应用于整体组织，为组织未来较长时期（5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，称为战略性计划。战略性计划是对组织全部活动所作的战略安排，通常具有长远性、单值性和较大的弹性，需要全面考虑各种确定性和不确定性的情况，应慎重制定以指导组织的全面活动。战术计划是规定总体目标如何实现的细节计划，其需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个较短时间内的行动方案。它一般是一种局部性、阶段性计划，主要用于指导组织内部某些部门的共同行动，已完成某些具体的任务，实现某些具体的阶段性目标。作业计划则是指部门或个人的具体计划，通常具有个体性、可重复性和较大的刚性。

　　战略计划与作业计划在时间框架上、范围上和是否包含已知的一套组织目标方面是不同的。战略计划趋向于包含持久的时间间隔，通常为5年甚至更长，它们覆盖较宽的领域和不规定具体的细节。此外，战略计划的一个重要任务是设立目标；而作业计划趋向于覆盖较短的时间间隔，如月计划、周计划、日计划就属于作业计划，同时作业计划假定目标已经存在，只是提供实现目标的方法。

　　（四）按计划的时间跨度分类，计划可分为短期计划、中期计划和长期计划

　　长期计划是规定组织较长时期的目标及实现目标的计划，通常指5年以上的战略性计划。它主要回答的是组织的长远目标与发展方向以及大政方针问题，往往具有较强的方向性和前瞻性。中期计划指一年以上五年以内的计划。它是根据长期计划制定的，注重内容的详细具体，是充分考虑组织内部与外部条件与环境变化情况后制定的可执行的计划而短期计划则比中期计划更加详细具体，具有现实的操作性，通常指一年或一年以内的计划。它是指导组织具体活动的行动计划，侧重于中期计划的分解和落实。

　　可见，在管理活动中，短期计划、中期计划和长期计划必须有机衔接起来，既要注重长期战略目标的设置，因为长期计划对短期计划、中期计划具有指导作用，又不能仅仅局限于短期目标的完成。

　　（五）按计划内容的明确性进行分类，计划可以分为指导性计划（Directional plans）和具体计划（Specific plans）

　　指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权。具体计划则制定明确的程序，预算方案及日程进度表，必须循序渐进地实施。假定A点为计划的初始条件，B点为未来预期将要完成的目标，那么指导性计划就可以用A→B来表示，因为由A→B只规定了行动的原则及行动所要达到的目标，而至于由A→B的过程实施，则给予行动者较大的自由处置权。而具体计划则明确制定了相应的程序和每一阶段所要达到的进度，可以用A→x1→x2→x3→……→xn→B，其中的x1、x2、x3、……、xn表示每一阶段所要达到进度的步骤。

　　（六）按计划的约束力进行分类，计划可分为指令性计划和指导性计划

　　其中指令性计划一般是由上级主管部门向下级下达具有严格约束力的计划。指令性计划一经下达，计划的执行者就必须遵照计划开展活动，并且要尽一切努力去完成计划。指导性计划可以是上级主管部门下达的，也可以是统计部门编制的，它对于计划执行者不具有严格的约束力，是一种参考性的计划。对于这种计划，计划执行部门可以根据本部门的具体情况，决定是执行计划还是需要对计划进行必要的修改，这样实际上就是在指导性计划的指导下开展本部门的活动。可见，指令性计划就是上级下达并具有行政约束力的计划，指导性计划就是上级下达具有参考作用的计划。

　　（七）按计划出现的重复性进行分类，计划可分为程序性计划和非程序性计划

　　程序性计划是针对于例行问题的程序化决策而言，而非程序性计划是针对于例外问题的非程序化决策而言。

　　（八）按计划的对象进行分类，计划可分为综合计划、局部计划和项目计划

　　综合计划是指具有多个目标和多方面内容的计划，计划所涉及的目标具有多重性、整体性和全局性。局部计划是限于一定范围内的计划（技改），强调计划的具体执行，往往是指某一部门某一环节达到一定目标的行动方案，而项目计划是针对组织特定课题做出决策的计划（如市场、设备、产品等），具有细分性。

　　第二节计划工作的性质和作用

　　计划工作就是预先决定做什么，如何做和谁去做。计划工作就是在我们所处的地方和所要去的地方之间铺路搭桥。

　　——哈罗德·孔茨

　　夫未战而庙算胜者，得算多也。未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况无算乎！吾以此观之，胜负见矣。

　　——见孙子《始计篇·孙子兵法》

　　一、计划工作概述

　　计划工作是指计划的制定、执行和对计划执行情况检查等相关的组织管理的全过程，也就是预先决定做什么、怎么做、何时做和谁去做。斯蒂芬·P·罗宾斯曾说：计划即“定义组织的目标；制订全局战略已实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动”。计划工作就是在我们所处的地方和所要去的地方之间铺路搭桥。它使那些本来不会发生的事情的发生成为可能。尽管很少能准确地预测未来，但如果不去计划，许多活动的开展就无法控制，只能放任自流了。可见，计划工作实质上是一种需要运用知识来确定行动方针和做出决策的过程。具体说来，关于计划工作的概念，可以用5w1H来表示：

　　（一）做什么（What to do）

　　做什么？就是要明确组织所要进行活动的内容和要求。也就是明确组织的使命、战略、目标以及行动计划的具体任务和要求，明确一个时期的中心任务和工作重点。

　　（二）为什么做（why to do it）

　　为什么做？明确计划制定的原因和目的，论证组织的使命、战略、目标和行动计划的可能性和可行性，也就是说要明确“为什么做”的依据或原因。

　　（三）在什么时候做（when to do it）

　　在什么时候做？就是要明确计划工作开始和完成的时间，规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。

　　（四）在什么地方做（where to do it）

　　在什么地方做？就是要明确计划实施的地点或场所，规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。

　　（五）由谁去做（Who to do it）

　　由谁去做？就是按预先规定的目标、任务、地点、进度，明确实施计划的部门和有关责任人员。

　　（六）怎么做（How to do it）

　　怎么做？就是要明确计划实施的方式和方法，即措施。制定实行计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力以及各种派生计划进行合理平衡等。

　　因此，对一个组织进行管理，有计划和无计划是不一样的。

　　二、计划工作的性质

　　计划工作的性质可以概括为五个主要方面：

　　（一）目的性——明确企业的目标并为目标服务

　　计划工作是为实现组织目标服务的，在时间维度上，计划工作把决策所确立的组织目标及行动方式分解为不同时间段的目标及行动安排；在空间维度上，计划工作把决策所确立的组织目标及行动方式分解为组织内不同层次、不同部门、不同成员的目标及行动安排。也就是说，计划工作应该致力于实现总目标和一定时期的目标。

　　戈茨（Goez）指出：一个企业只有计划并不能获得成功；还需要有行动；企业还必须要经营。然而，计划能把行动集中于实现某些目的。他们能够预测那种行动与实现总体目标是一致的……哪些行动会阻碍目标的实现，哪些会彼此阻碍，还有哪些行动对实现目标是无关的。管理的计划工作针对所要实现的目标，设法取得一定能够稳定的、协调的经营结构。如果没有计划，行动就会变成毫无目标的分散的活动，只能产生混乱。

　　（二）首要性——计划工作应先于其它管理职能进行

　　计划工作是管理活动的桥梁，是组织、人员配备、领导、控制等管理活动的基础。尽管所有的管理职能在实际工作中都是交织在一起的，但是计划在明确组织目标方面，具有首要性。如图所示：

　　因为，计划工作表现为确立目标和明确达到目标的必要步骤和过程，包括估量机会、建立目标、制定实现目标的战略方案、形成协调各种资源和活动的具体行动方案等。简单地说，计划工作就是要解决两个基本问题：第一是干什么，第二是怎么干。组织等其他一切工作都要围绕着计划所确定的目标和方案展开，所以说，计划是管理的首要职能。

　　（三）普遍性——各级各类管理人员的共同职能

　　虽然计划工作的特点和范围随着各级主管人员职权的不同而不同，但它却是各级主管人员的一个共同职能。所有的主管人员，无论是总经理还是基层管理者都要从事计划工作。实际上，主管人员的主要任务是做出决策，而决策本身就是计划工作的核心。如果将主管人员的选择范围限制过严，他们就无法处置那些本应由他们处置的问题。相反，如果选择范围不作任何限制，就很难使我们区分甲管理人员与乙管理人员在组织管理中具体职能划分。可见，计划工作具有普遍性，但这种普遍性是建立在具体职能划分的基础上的。

　　（四）经济性——保证效率，实现资源的有效利用

　　计划工作的任务，不仅是要确保实现目标，而且是要从众多方案中选择最优的资源配置方案，以求得合理利用资源和提高效率。计划工作的经济性，就是以企业组织的总目标和一定时期的目标所得到的利益，扣除掉为制定和执行计划所需要的费用和其他预计不到的损失之后的总额来测量的，目的在于保证组织运行的高效率和稀缺资源的有效利用。因为，一个计划或许能够促使企业目标的实现，但它的耗费可能太高，或者完全没有必要付出如此高的成本，这就需要保证计划工作的经济性，在投入和产出之间应该有一个合理的比率。有时计划往往是完美的，并且有着坚实的理论基础，可由于没有充分考虑到利益相关者的价值诉求，也会遭致失败。所以，只有能够实现产出与投入的正方向变动，同时兼顾国家、集体、个人三者利益的计划，才能称得上是一个完美的计划。

　　（五）创新性——适应环境，对管理活动进行设计

　　计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决定的，因此它是一个创造性的管理活动。计划有点类似于对产品或工程的设计，它是对管理活动的设计，往往应该随着市场需求以及其他不确定因素的变化而变化，因此应及时地适应环境对管理活动进行设计。这正如一种新产品的成功在于创新一样，

　　三、计划工作的作用

　　由于环境变化是客观存在的，科学地制定计划就能使环境与组织相适应，使组织内部得到协调统一，就能使组织更好地生存与发展。计划是管理活动中不可缺少的一个重要环节。正如马克思在论述人的意识时所说的：“最蹩脚的建筑师从一开始就比最灵巧的蜜蜂高明的地方，是他在用蜂蜡建筑蜂房以前，已经在自己的头脑中把它建成了。”建筑师在头脑中建筑房屋的过程就是一个计划的过程。从中我们可以看到计划工作的重要性。具体来说，计划工作的作用有：

　　（一）计划是一种协调过程

　　协调就是把那些所有个人的努力集合起来并指导它们去实现一项共同目标的活动。卡耐基说过：“组织的第一个原则就是协调。”计划工作的开展就是要制定科学的计划，只有这样，才能协调和平衡各方面的活动，使多方面利益都能得到具体的体现，为实现共同的目标创设条件，以确保组织活动的顺利进行。

　　（二）计划可以帮助管理者预见未来，降低风险，减小未来不确定性

　　孙子曰：“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”意思是说，拉开战斗序幕之前，就已“庙算”（古时战前君主在宗庙里举行仪式，商讨作战计划）周密，充分估量了有利条件和不利条件，开战之后就往往会取得胜利；拉开战斗序幕之前，没能进行周密“庙算”，很少分析有利条件和不利条件，开战之后就往往会失败，更何况开战之前无“庙算”呢？可见，事先的智慧谋略在战争中是何等的重要。管理活动也一样，因为计划是针对未来的，这就使得计划制定者不得不对将来的变化进行预测，根据过去的和现在的信息来推测将来可能出现哪种变化，这些变化将对达成组织目标产生何种影响，在变化确实发生的时候应该采取什么对策，并制定出一系列的备选方案。一旦出现变化，就可以及时采取措施，不至于无所适从。实际中，有些变化是无法事先预知的，而且随着计划期的延长，这种不确定性也就相应增大，但通过计划工作，进行科学的预测可以把将来的风险减少到最低程度。

　　（三）计划是管理者进行管理的依据

　　管理者在计划制定之后工作并没有结束，他们还要根据计划进行指挥。他们要分派任务，要根据任务确定下级的权利和责任，要促使组织中的全体人员的活动方向趋于一致，形成一种复合的、巨大的组织行为，以保证达到计划所设定的目标。为了保证不同成员在不同时空的活动能提供组织所需的贡献，他们所从事的活动必须相互协调地进行。为此，必须进行科学的分工。计划的编制将组织的目标活动在时间和空间上进行详细的分解，从而为科学分工提供了依据。管理者正是基于计划来进行有效的指挥的。

　　（四）计划是管理者进行控制的标准

　　计划工作包括建立目标和指标，这些目标和指标将被用来进行控制。也许这些目标和指标不能直接在控制职能中使用，但他们提供了一种标准，控制的所有标准几乎都源于计划。计划职能与控制职能具有不可分离的联系。计划的实施需要控制活动给予保证。在控制活动中发现的偏差，又可能使管理者修订计划，建立新目标。因此，计划是控制的基础，它为有效控制提供了标准和尺度。没有计划，控制工作也就不存在。

　　（五）计划是资源合理有效配置的方法

　　计划工作的一项重要任务就是要使未来的组织活动均衡发展。预先对此进行认真的研究，能够消除不必要的活动所带来的浪费，能够避免在今后的活动中由于缺乏依据而进行轻率的判断所造成的损失。计划工作要对各种方案进行技术分析，选择最适当的、最有效的方案来达到组织目标。此外，由于有了计划，组织中成员的努力将合成一种组织效应，这将大大提高工作效率，从而带来巨大的经济效应。计划工作还有助于用最短的时间完成工作，减少迟滞和等待的时间，减少盲目性所造成的浪费，促成各项工作能够均衡稳定的发展。计划将组织活动在时空进行分解来对现有资源的使用进行合理地配置，通过规定组织不同的部门在不同的时间应从事何种活动、告诉人们何地需要多少数量的何种资源，从而为组织资源筹集和供应提供依据，使组织的可用资源充分发挥作用，并降低成本。

　　第三节计划工作的程序和原则

　　我们可以从曾经发生的事件推测未来趋势，从而作准备。有效能的管理者会问，希望我达成的结果是什么？而不会问，哪些工作要做？

　　——彼得·德鲁克

　　一、计划工作的程序

　　彼得·德鲁克指出：“计划如果不能变为行动，那它是无用的”。完整的计划过程包括计划、决策和行动，其工作步骤都是相同的，依次包括如下内容：估量机会，制定目标；确定计划工作的前提条件；拟订可供选择的方案；评价可供选择的方案；制定辅助计划；通过预算使计划数字化。计划工作无论组织大小，都要遵循一般的实用的步骤。如：描述宗旨→评估状况→确定目标→确定前提条件→制定计划方案→评价方案→挑选可行方案→制定辅助计划→编制预算。在这里，我们挑选计划工作过程中主要的步骤或程序进行讲解。

　　（一）充分估量机会

　　对机会的估量是在实际计划工作开始之前就着手进行的，虽然它不是计划工作的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点。它主要包括：对未来可能出现的变化和机会进行初步的分析，形成判断；根据自己的优势和劣势，弄清自己所处的地位，了解自己利用机会的能力；列举不确定性因素，分析其发生的可能性和影响程度。在反复斟酌的基础上，最终做出现实主义的判断和确定切合实际的目标。

　　（二）确定目标

　　计划工作的第一步是在估量机会的基础上，为组织及其下属的每个工作单位确定计划工作的目标。目标规定预期的结果，为管理者和每个人指明方向。这一步主要解决四个问题：明确目标的内容和顺序；目标必须简明扼要；达到目标的时间控制；目标要具体并可检验。

　　（三）确定前提条件

　　计划工作的第二步是确定一些关键性的前提条件，并使计划制定人员对此取得共识。所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，即计划实施时的预期环境。负责计划工作的人员对计划前提了解越透彻，计划工作才会开展得更加协调。

　　（四）制定可供选择的方案

　　达到同一目标，可有多种办法，只有按照环境和条件选择满意的方案才能实现目标。在过去的计划方案上稍加修改或略加推演是不会得到最好的方案的。此外，方案也不是越多越好，即使我们可以采用数学方法和借助电子计算机的手段帮助计划的制定，还是要对候选方案的数量加以限制，以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。

　　（五）评价各种备选的方案

　　计划工作的第四步是按照计划的前提条件和目标来权衡各种因素，比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。显然，确定目标和确定计划工作的前提条件的工作质量，直接影响到方案的评价。通常人们非常重视计划的制定，但对计划本身的科学合理性的判断重视不足。其实计划评价是计划工作的重要环节。这里介绍两种评价方法：

　　1．程序性分析

　　主要评审和分析制定计划所遵循的步骤以及区分成功计划和不成功计划的综合特征，一般从三个方面进行，即计划的客观性、结构化程度和机动性。

　　第一，客观性。计划工作过程中遵循科学方法的程度，决定着这个过程的客观性程度及最后产生的计划的客观性。应用于计划工作的科学方法包括六个步骤：（1）目标的阐明。计划人员对组织的广泛目标和具体目标要有清晰的概念。（2）问题的阐明。现在的成绩和所期望的成绩不相符合就会产生问题，这就需要计划过程来解决，清楚地说明问题和确定出限制因素以及必须达到的条件是非常重要的。（3）计划工作权力的指定。即由哪个部门负责或由谁授权由谁来做。（4）数据资料的收集和解释。一般用于计划工作的数据资料有内外两部分。（5）草案计划的拟订和检验。便于发现计划的弱点和优点，为计划的成功提供依据。（6）最后计划的阐明。计划是结论，遵循分析和推理的科学方法的程度，标志着提出计划的客观性程度。

　　第二，结构化程度。结构化程度是评价计划的格式和计划构成组织行动的程度的标准。结构良好的计划能够被准确地执行。测定结构准确化程度时考虑的因素有全面性、时间幅度、职责任派和控制特性。其一，全面性。计划的全面性是指计划对提出的问题的解决程度，不是面面俱到。其二，时间幅度。好计划对计划完成所需的时间有明确的说明。其三，职责任派。为了有效地执行计划，必须分派给具体人员具体任务。其四，控制特性。即计划要便于控制，一是时间性控制，二是预算控制，三是人员、进度控制。

　　第三，机动性。最有助于计划的稳定性和可能成功的特性是计划的机动性。机动性在选择方案时的优点：一是使管理能迅速适应环境的变化，二是便于调整方案，三是替换方案。

　　2．经济性分析。经济性分析的方法有两种：一是边际收益与边际成本分析，它反映某——计划对资源的有效利用情况；二是成本——效益分析，它主要用于不能用经济效果来评价计划的特殊情况。

　　（六）选择方案

　　选择方案即正式通过方案，是决策的关键。这是在前四步的基础上做出的关键一步。如果发现有两个可取的方案时，必须决定首先采取哪个方案，而将另—方案进行细化和完善，并作为候选方案。

　　（七）拟定辅助计划

　　也就是制定派生计划和计划的分解，即总计划下的分计划。辅助计划是总计划的分计划。总计划要靠辅助计划来保证，辅助计划是总计划的基础。如雇用和培训各类人员的计划、采购和安装零部件的计划、建立维修设施的计划、制定飞行时刻表的计划以及广告、筹集资金和办理保险的计划。

　　（八）编制预算使计划数量化

　　计划工作的最后一步是将计划转化为预算，使之数字化。预算实质上是资源分配计划，即企业对现有资源进行的分配计划。预算工作做好了，可以成为综合平衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。

　　二、计划工作的原则

　　在管理实践中，各种不同性质的组织总是根据组织内外环境确定目标，并选择适合本组织管理实际需要的计划方法。但不管采取何种计划方法，都必须遵循计划工作的基本规律和原则。哈罗德·孔茨概括了健全的组织工作应坚持的15条基本原则，即目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责绝对性原则、权力与责任对等原则、统一指挥原则、职权管理层次原则、分工原则、职能明确性原则、检查部门与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则、便于领导原则。可谓是非常全面和具体，但是，在实际计划工作中，限制因素原则、承诺原则、投入原则、灵活性原则、改变航道原则、综合平衡的原则等原则是经常用到的一些计划原则。

　　（一）限制因素原则

　　限制因素原则，即妨碍组织目标实现的因素，有人比喻为“木桶原理”，其含义是木桶能装多少水，往往取决于桶壁上最短的那根木条。这一原则的含义在于它告诉计划编制者必须全力找出影响计划目标实现的限定因素，有针对性地采取有效措施。也就是说，在其他因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。限制因素原则告诉我们，主管人员在制定计划时，越是能了解对达到目标起主要限制作用的因素，越是能有针对性地拟定各种行动方案。

　　（二）承诺原则

　　承诺原则是指计划期限应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的承诺，即对计划完成所做的承诺。遵循承诺原则，特别要注意把握三点：其一，完成计划必须明确严格的期限要求，事实上，对大多数情况来说，完成期限往往对计划是最严厉的要求。应该根据计划完成目标的内容和实现决策中所承诺的任务所需的时间，有效地确定计划期限。其二，必须合理地确定计划期限，避免制定计划期限的随意性。计划一旦合理的确定，就必须按照计划的程序分步骤实施，不应人为地随意缩短或延长计划期限。其三，单项计划的承诺不能太多，因为承诺任务太多则计划完成的时间越长。如果主管人员实现承诺所需要的时间长度比他可能正确预见未来的期限还要长，如果他获得的资源十分有限，那么他就应该断然的减少承诺，将承诺的期限缩短。

　　（三）投入原则

　　投入原则是指合理的计划工作应当包括未来的一段时间，这段时间是为通过一系列的行动尽可能准确地预测在现在所做出的决策中的投入的实现程度所必须的。简单说，决策是一种投入。计划工作的展开，需要各方面人员的协调与配合，还需要一定资金的投入。可见，计划工作实际上就是一种成本的预先介入，随着计划目标的实现，在收回投入的同时获得更多的产出并体现效率。

　　（四）灵活性原则

　　灵活性原则是指在计划中加进灵活性会减少由突发事件带来损失的危险，但加进灵活性的成本应当同用它所带来的好处放在一起来权衡，即制定计划时必须具有弹性，也就是留有余地。它要求计划执行中如出现意外情况应有能力改变方向而不必花太大的代价，即计划中体现的灵活性越大，由未来意外事件引起损失的危险性就越小。至于执行计划，则一般不应有灵活性。例如执行一个生产作业计划必须严格准确，否则就会发生组装车间停工或在制品大量积压的现象。对管理者来说，灵活性原则是计划工作中最重要的原理，在承担的任务重，而目标计划期限长的情况下，灵活性便显出它的作用。当然，灵活性是有一定限度的，它的限制条件是：不能以推迟决策的时间来确定计划的灵活性；不能以牺牲计划的效率性为代价强调计划的灵活性；不能以局部的、派生计划的灵活性影响整个计划的实施。因此，为确保计划本身具有灵活性，在制定计划时，应量力而行，并要留有余地。

　　（五）改变航道原则

　　计划制定出来后，计划工作者就要管理计划，促使计划的实施，而不能被计划所“管理”，不能被计划框住，必要时可以根据当时的实际情况作必要的检查和修订。改变航道原则即计划总目标不变，但实现目标的进程（航道）可因情况变化而改变。人们常说，计划赶不上变化，在计划实施过程中，根据当时的实际情况对计划进行检查和修订是非常必要的。这要求管理者在管理（实施）计划时，不被计划所“管理”，不被计划捆住，而要根据实际情况做出必要的修订，就如同航海者，必须经常核对航线，一旦遇到障碍就绕道而行。这个原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力，为此，计划工作者就必须经常地检查计划，重新调整、修订计划，以此达到预期的目标。

　　（六）综合平衡的原则

　　综合平衡原则在计划工作中主要体现在三个方面：首先，它是指由目标结构决定的或与目标结构对应的组织各部分在各时期的任务是否相互衔接和协调，即组织内部之间的平衡和长、中、短期计划之间的平衡。包括时间平衡和空间平衡，前者指组织在时期的任务是否相互衔接，后者指组织各个部分的任务是否保持相应的比例关系。其次，综合平衡还要研究组织活动的进行和资源供应的关系，分析组织如何保证组织活动的连续性。最后，还体现在总计划确立后，如何在分计划执行和计划分解时，保证不同时间的计划与完成不同计划能力的对称，这就需要保证两者之间的平衡。

　　第四节计划工作技术和方法

　　管理的根本任务是将独立的个人组织起来实现预定的目标，是众多人的努力集合起来成为一种有组织的力量，这是一个非常古老而又困难、非常重要而又充满矛盾的任务。

　　——伦西斯·利克特

　　计划工作的效率高低和质量好坏在很大程度上取决于所采用的计划方法，方法的选择为制定切实可行的计划提供了手段。由于现代数学和计算机技术的发展，这使得管理人员可以借助于许多量化的和科学的方法来进行计划。计划技术和方法，根据不同计划有不同技术方法，比如：预测（根据现在和过去的信息推测未来的事件或情况，通常采用调查法、趋势法和计量经济学模型等方法）、盈亏平衡分析法、投入产出分析法、计量经济学方法（因素分析→建立模型→参数估计→实际应用：经济预测、评价方案、进行结构分析）、网络技术、线性规划和滚动计划法（rolling plan）等。下面我们主要介绍几种较为普遍的计划工作技术和方法。

　　一、预测

　　预测是根据现在和过去的信息推测未来的事件或状况。在管理实践中，许多的管理者都是凭自己的工作经验和直觉对未来的发展前景进行预测的，在简单环境中是可以达到管理者预期的，但是在复杂环境中就很难做到这一点。必须依靠适应复杂环境的预测需要，选择合理而科学的方法进行预测，才能克服经验和直觉的不足，通过预测真正把握未来。预测一般要解决两方面的问题，一方面是对未来环境因素变化所进行的预测；另一方面是针对计划方案实施结果进行的预测。预测的好坏直接关系到计划职能的效果和作用，但预测必定是预测，不可能一点误差都没有。预测方法很多，这里介绍简单的两种方法。

　　（一）调查法

　　调查法具体有观察法、问卷法和访问法等。这些方法在运用过程中，一般需要选择一个样本群体，然后运用抽样技术抽取一定的样本，通过计算统计或观察所得来的信息进行预测。这种方法关键在于选择的样本要能够代表所考察的群体。

　　（二）趋势法

　　趋势法又称时间序列分析法，这种方法是运用过去的数据和信息来预测未来的发展趋势。比较常用的是移动算术平均法和指数平滑法。移动算术平均法是指以一组时间序列的平均值作为下一期的预测值。这一方法适合预测目标的基本趋势是在某一水平上下波动的情况，尤其适用于近期或短期事物变化情况的预测。指数平滑法克服了移动算术平均法的不足，是指利用过去较近的历史数据计算未来值。这种方法对短期的预测具有较高准确性。

　　二、网络计划方法

　　网络计划方法是根据分析技术的基本原理转化而来的，有时也称之为计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）。该方法的基本原理是，将一项工作分为若干作业，然后按照作业的先后顺序进行排列，应用网络图对整个工作进行总体规划和控制，以便用最少的人力、物力和财力资源以及最高的速度完成整个工作。网络图是网络计划技术的基础，任何一项任务都可以分解成许多工作，根据工作在时间上的衔接关系，用不同的箭线来表示工作的先后顺序，然后画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就是网络图。网络计划方法具有简单易行和可以迅速确定计划重点的优点。

　　三、运筹学方法

　　“运筹”在中文意义上即运算筹划、以策略取胜的意义。运筹学是指用数学方法研究经济、社会和国防等部门在内外环境的约束条件下合理调配人力、物力、财力等资源，使实际系统有效运行的技术科学。它可以用来预测系统发展趋势、制订行动规划或优选可行方案。第二次世界大战中，盟军科学家在研究如何有效地使防空作战系统运行，合理配置雷达站，使整个空军作战系统协调配合，来有效地防御德军入侵的过程中发展出了运筹学。二战以后，研究军事运筹学的科学家纷纷转向民用部门，迅速促进了运筹学在社会经济领域的应用。运筹学作为一个系统科学中的学科体系，研究的内容十分广泛，主要分支有：线性规划、非线性规划、整数规划、几何规划、大型规划、动态规划、图论、网络理论、博弈论、决策论、排队论、存储论、搜索论等。

　　应用运筹学处理问题一般分为五个阶段：（1）规定目标和明确问题：包括把整个问题分解成若干子问题，确定问题的尺度、有效性度量、可控变量和不可控变量。（2）收集数据和建立模型：包括定量关系、经验关系和规范关系。（3）求解模型和优化方案：包括确定求解模型的数学方法、程序设计、调试运行和方案选优。（4）检验模型和评价：包括检验模型在主要参数变动时的结果是否合理，输入发生微小变化时输出变化的相对大小是否合适以及模型是否容易解出等方面的检验和评价。（5）方案实施和不断优化：包括应用所得的结果解决实际问题，并在方案实践过程中发现新的问题不断优化。上述五个阶段在实际过程中往往交叉重复进行，不断反复。

　　在编制计划时，常常会遇到“在现有资源条件下，如何使得效果最佳（如成果最大、代价最小）”等问题。这类问题可以用运筹学的方法来解决。下面以运筹学中线性规划法为例说明这种方法的思路。首先建立目标函数，将每一个可行方案用一个n维向量x＝（x1，x2，……，xn）来表示，根据计划的目标要求构造目标函数；然后加上约束条件，分析约束条件构造不等式组，这样便建立了数学模型；最终求解各种待定参数的具体数值，得到最优计划方案。

　　四、计量经济学方法

　　计量经济学方法是以一定的经济理论和统计资料为基础，运用数学、统计学方法与电脑技术，以建立经济计量模型为主要手段，定量分析研究具有随机性特性的经济变量关系的方法。它是定量研究经济现象的经济计量方法的统称，是经济行为的定量化，数理统计学在其中扮演着重要角色。这种方法可以用于经济预测、结构分析和政策评价，可以使计划更加完善、更加科学。按应用领域划分，主要有生产模型、需求模型、消费模型、投资模型、货币需求模型、宏观经济模型等。

　　五、计划——规划——预测方法

　　这是20世纪60年代中期，美国国防部在编制国防部预算时创造的一种方法。计划规划预算方法完全是从目标出发编制预算的。计划开始时，首先由最高主管部门提出组织的总目标和战略，并确定实现目标的项目；其次分别按每一个项目在实施时所需要的资源数量进行预算和规则，并排出项目的优先次序；然后，在编制预算时，从目标出发按优先次序和项目的实际需要分配资源；最后，根据各部门在实施项目中的职责和承担的工作量将预算落实到部门。

　　第五节计划管理程序

　　一位经理的工作就是将系统里各成员的努力加以整合，以达成组织原先设定的目标。

　　——w·爱德华兹·戴明

　　管理的重点在建构一个好系统，让人的长处得以发挥，短处得以包容。

　　——彼得·德鲁克

　　计划管理活动的过程，就是计划目标的制订和组织实施的过程这个过程按照“PDcA循环”，不停地周而复始地运转。

　　一、“PDcA循环”的含义

　　“PDcA循环”的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”（Deming cycle）。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照“PDcA循环”不停顿地周而复始地运转的。

　　PDcA四个英文字母及其在PDcA循环中所代表的含义如下：

　　1P（Plan）——计划，确定方针和目标，确定活动计划；

　　2D（Do）——执行，实地去做，实现计划中的内容；

　　3c（check）——检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；

　　4A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDcA循环。

　　“PDcA循环”实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，“PDcA循环”得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称“PDcA循环”是质量管理的基本方法。之所以将其称之为“PDcA循环”，是因为这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环。

　　二、“PDcA循环”的运转

　　“PDcA循环”的运转包括四个阶段：即计划制定阶段、计划实施阶段、计划检查阶段、计划处理阶段。

　　1．计划制定阶段

　　即确定计划目标，制订目标值，拟定措施，编制企业计划阶段，有四个步骤：

　　第一步：分析企业现状，找出存在的问题。

　　第二步：分析企业产生各种问题的具体原因及其影响因素（内外因素）。

　　第三步：从企业内部可控制因素中，找出主要因素。

　　第四步：针对影响企业生产经营活动的主要因素确定对象，即拟定解决问题措施和预计结果。

　　2．计划实施阶段

　　第五步：按预定计划、目标和措施及其分工，实实在在地执行计划。

　　3．计划检查阶段

　　第六步：把实施的结果和计划的要求进行对比，检查计划的执行情况和实施的效果如何？是否达到预期的目标和效果，哪些是成功的，经验是什么？哪些是失败的，教训是什么？原因在哪里？

　　4．计划处理阶段

　　就是总结经验教训，找出存在问题的阶段。

　　第七步：总结经验教训，巩固成绩并对出现的问题加以处理。成功的方面作为标准，予以固定下来；失败的方面予以改进，防止问题的再次发生。

　　第八步：计划的修订阶段

　　计划修订就是根据企业环境和企业内部条件的变化，围绕企业目标不断修订企业的计划体系。计划的修订一般采取的是“滚动计划”方法，也就是每年根据计划执行情况和客观条件的变化调整一次长期计划，并将计划向前推进一年，这样年复一年地不断修订、不断滚动、不断延伸，把近期计划同长期计划很好地结合起来，使企业的长期计划由静态变为动态。

　　三、“PDCA循环”的特点

　　1．“PDCA循环”是大循环套小循环的圆。“PDCA循环”是大循环套小循环，小循环保大循环，推动大循环，使企业各环节、各方面的管理有机结合起来，互相促进，形成一个整体。如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环，那么各个部门、小组都有各自小的PDCA循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。

　　2．“PDCA循环”每转动一次，就提高一次，实现阶梯式上升。“PDcA循环”是螺旋上升的，每转动一次，就提高或前进一步，即在新的基础上制定新计划、新目标，不断适应新情况，不断提高管理水平。PDcA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。

　　3．“PDcA循环”是综合性循环，以QC七种工具为主的统计处理方法以及工业工程（IE）中工作研究的方法，作为进行工作和发现、解决问题的工具。四个阶段是相对的，又可细分为八个步骤，各阶段、各步骤之间分开又紧密相联系成为一体。

　　第六节战略计划管理

　　战略规划就像是一条瀑布，由高度概括的决策流向更为具体的方案。

　　——伊戈尔·按索夫

　　没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，战略的作用就在于赋予企业果断把握机会的能力。

　　——彼得·德鲁克

　　战略计划是确定组织长期的、全局的行动方案的计划。战略管理就是指战略目标形成、战略对策制定和战略方案实施与评价的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制的活动。20世纪70年代以前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境。但是，20世纪70年代以后，战略计划的重要性逐渐开始被人们所认识。1965年美国著名管理学家伊戈尔·安索夫（Higor Ansoff）的《企业战略论》一书问世以后，欧洲、美国、日本一些国家的企业开始时兴制定经营战略，以解决那些对企业成败有长期的、决定性影响的和带方向性的重大问题。1976年他所著《01战略计划走向战略管理》一书，首次提出了“企业战略管理”的思想，后来，他又于1979年写成了《战略管理论》一书。从企业战略计划在其实施阶段怎样才能获得成功着手，以环境、战略和组织三者为支柱，建立了企业经营战略管理的基本框架，成为现代企业战略管理理论的研究起点。在美国，一项对企业所有者的新的调查发现，69％的企业所有者制定战略计划，并且，在他们当中，89％的人认为他们的计划是有效的，用他们自己的话来说，战略计划使他们有了具体的目标，并且使他们的职员取得了一致的认识。今天，战略计划已经超出了工商企业的领域，包括政府机构、医院、教育组织在内，都制定战略计划。

　　一、战略概述

　　（一）战略的含义

　　战略在古代表明一种用兵的艺术，孙子兵法云：上兵伐谋，谋即战略。西方“战略”一词源于希腊语中的“将军”。

　　在竞争环境中，战略就是对企业发展中的长远性、全局性重大问题和远景所进行的谋划。但对什么是战略的研究还存在着不一致的看法。

　　战略管理的先驱阿尔弗雷德·钱德勒在《战略与结构》一书中认为，企业的发展具有明显的阶段性，不同的发展阶段具有不同的战略和不同的经营规模，因而也有不同的结构。企业发展的阶段性、战略类型、规模、组织结构之间存在着内在的紧密联系。因此，他从战略决策的角度认为，战略是决定企业基本长期目标和目的，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现目标而对企业重要资源进行分配，于是就提出了先战略后结构，否则结局就是低效率的重要观点。

　　伊戈尔·安索夫在《公司战略论》中认为，战略行为是企业对外部环境的适应过程中导致的企业内部结构化的过程。也就是说，企业为了适应外部环境，对目前和将来要从事的经营活动所进行的战略决策，战略是决策的基准。他还认为，战略管理是“管理学的一部分，其作用是发掘一个公司潜在的利益，保证其在市场经营过程中具有使其对象满意的潜力；它提供这些市场所需要的产品或服务；并提供一种使他们确保竞争优势的方法”。为此，进行战略管理就要进行外部环境的评价，评价的主要方法是采用PEsT分析框架，即评估政治（Political）、经济（Economical）、社会（social）、技术（Technological）对企业的影响，从而确定关键因素，以此制定企业战略，调整组织结构，使企业与环境相适应。

　　安德鲁认为，企业总体战略是一种决策模式，决定或揭示企业的目的和目标，提出实现目的重大方针与计划，确定企业应该从事的业务，明确企业的经济类型与人文组织类型以及决定企业应对职工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。

　　魁因则认为战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定顺序结合成一个紧密的整体。

　　冯·纽曼认为战略是“一种全面的计划，是一种说明计划人员在每一种可能情况下将做出的选择的计划。”

　　迈克尔·波特在其“战略是什么？”中特别强调战略不是经营效率，并认为战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同。战略就是创造一个唯一的、有价值的、涉及一系列不同经营活动的位置。

　　亨利·明茨伯格则在不同层面上使用战略一词，并做出了定义：第一，战略是一种计策。即在特定环境下，威胁或战胜竞争对手的一种具体的“手段”。第二，战略是一种模式。反映企业的一系列行动，包括产品及过程、顾客与市场、企业的社会责任与自我利益等经营活动和行为。因此，他认为把战略仅定义为一种计划是不充分的。第三，战略是一种定位。即一个企业在环境中所处的位置。对企业来说，就是确定企业在市场中的位置。第四，战略是一种观念。即指战略体现组织中人们对客观世界固有的认识方式。

　　可见，战略不仅仅是一种指导思想，而且是一种具体的设计和规划，是与环境、资源和组织三个因素相适应的设计和规划。

　　（二）战略的特点

　　1．系统性。战略本身是一个系统，是指导企业全局的对策和谋略，既有目标，又有实现目标的途径；同时是一个战略体系，需要分阶段和全体员工协调努力。

　　2．长期性。战略本身是为解决长远的关系企业生存和发展的重大问题，关注的是组织的长远利益。

　　3．应变性。根据企业环境和条件的变化，充分利用变化带来的发展机会，适时调整战略。

　　4．竞争性。为了与竞争对手抗衡，更好地面对挑战，以保证企业的生存和发展。

　　5．纲领性。战略涉及的内容、目标、方针、措施等，都是一些原则性规定，是企业行动的纲领。

　　从上述的分析和战略特点来看，人们对战略的认识基本可以概括为：一是战略是一个行动计划，这个计划的核心是企业内部能力与外部机遇要适应；二是战略管理是一个过程，一个为实现企业的目标而不断调整自己的行动方案的过程；三是战略的本质是企业要适应环境或改变环境。

　　二、战略结构

　　战略结构是指企业（组织）战略的内容和相互之间的关系，即框架结构。任何一个组织或同一组织在不同的阶段的战略都有其相应的框架结构。

　　（一）战略构成要素

　　组织战略构成要素包括战略思想、战略目标、战略方针以及战略规划。战略作为一个系统，它们是相互联系，形成一个完整的组织战略。

　　战略思想就是指导战略制定和实施的基本思想，是整个组织战略的灵魂。它指导组织战略目标、战略方针、战略规划的制定，不同组织各有特点，因为它会受到战略理论、战略环境和组织管理者的风格特点的影响。战略目标是战略决策的核心，是战略管理活动各环节进行的依据。组织围绕战略目标提出战略重点和对策。因此，战略目标是否正确，是战略管理的核心问题。战略方针是为了实现组织战略目标所制定的行为规范和政策性决策，战略方针对战略目标起保证作用，战略方针是否正确合理直接影响着战略目标的实现。战略规划则是指组织战略的实施和执行纲领，是具体化了的组织战略，它把组织战略方针具体化为实施措施，主要强调其阶段性和落实性。

　　（二）组织战略的类型

　　1．企业战略按战略的领域可以分为产品战略、市场战略和投资战略。

　　产品战略主要包括产品扩展战略、维持战略以及收缩战略等。市场战略包括市场渗透战略，开拓战略，新产品战略，产品寿命周期战略等。而投资战略主要指企业资源分配战略，包括产品投资战略、市场投资战略、技术发展战略、企业规模发展战略等。

　　2．企业战略按战略层次可以分为企业总体战略、分公司战略和部门战略。

　　企业总体战略指企业最高层次的战略，主要解决企业经营范围和内部资源的分配。分公司战略也可称为事业部战略，是一种分散型企业战略，主要指事业部层次制定的战略。部门战略，即指由职能部门制定的战略，是总体战略的部门化、具体化。

　　3．企业战略按企业职能部门可以分为市场战略、产品战略、技术战略、人才战略和信息战略。

　　市场战略指企业为建立、创造和保持与目标市场彼此有利的交换关系所作的长远性规划。产品战略指企业对自己的产品进行的全局性谋划。技术战略指企业对技术进步的总体规划。人才战略指企业对人才的开发、培养和使用方面的谋划。信息战略指有关企业经营信息的谋划。

　　4．企业总体战略按偏离战略起点的程度可以分为紧缩战略、稳定战略和成长战略。

　　紧缩战略是指企业处于不利竞争地位时采取的收缩或撤退战略。稳定战略，又称为防御战略（积极和消极之分），是巩固既得优势，维持现状的战略。成长战略，又叫发展战略，是在现有基础水平上向更高一级的方向发展的战略。

　　5．按照企业总体战略涉及的内容可以划分为单一经营战略、纵向一体化战略、多元化战略和国际化战略。

　　单一经营战略是指企业把自己的经营范围限定在某一种产品上。优点在于能够集中有限资源，形成较强的核心竞争能力；通过专业化的知识和技能提供满意和有效的产品和服务；有利于各部门制定简明、精确的发展目标；减少高层管理人员的管理工作量，提高企业经营能力。纵向一体化战略是指企业在同一行业内扩大经营范围，后向扩大到供给资源，前向扩大到最终产品的直接使用者。多元化战略是指企业通过开发新产品、新市场而扩大经营范围的战略。好处是分散风险，有效利用企业的经营资源。国际化战略是指实力雄厚的大企业把生产经营方向指向国际市场，从而推动企业进一步发展的战略，常用的方法有商品输出和建立跨国公司两种。

　　三、战略管理过程

　　战略管理就是指战略目标形成、战略对策制定和战略方案实施与评价的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制的活动。斯蒂芬·罗宾斯（1943—，美国著名管理学家，长期从事管理学研究。他的《管理学》教科书翻译成多种文字，全球流行）认为，在日益变革的现代环境中，战略管理的重要性日益突出。战略计划使得组织的管理者有了具体的目标，并且使得组织成员的认识更加趋于一致。战略管理一般分成三个层次：公司战略、事业层战略和职能层战略。而战略管理的过程实际上就是一个战略计划实施与评估的过程，包括九个步骤：确定组织当前的宗旨、目标和战略；分析环境；发现机会和威胁；分析组织的资源；识别优势和劣势；重新评价组织的宗旨和目标；制定战略；实施战略；评价结果。大致可分为战略制定和战略实施两个阶段。

　　（一）战略制定

　　1．确定组织当前的宗旨、目标和战略，也就是规定企业使命，往往包括组织哲学和组织宗旨两方面。所谓组织哲学是指一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。国际商用机器公司的董事长沃森概括该公司的哲学是：尊重个人；所有工作任务都能以卓越的方式去完成；给予顾客最好的服务。所谓组织宗旨是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或将来期望的组织类型。

　　2．分析外部环境。外部环境影响和制约着企业的生存与发展。一般包括两类：首先是对企业生产和经营具有直接影响的环境因素，称为具体环境、直接环境或微观环境。对具体环境要认真详细的分析，具体环境分析又可分为行业性质分析、市场环境分析以及竞争力量分析。行业性质分析主要从行业的前景、行业的产业政策、行业的结构等方面进行分析，为企业制定经营战略时正确地选择生产经营领域提供依据。市场环境分析一般从市场类型、市场需求及其变化趋势、消费者行为等方面进行分析。竞争力量分析取决于五种基本力量，即行业中现有企业间的对抗、潜在的进入者的威胁、替代品生产的威胁、购买者的讨价还价能力、供应者讨价还价的能力等。其次是对任何企业都有广泛影响的环境因素，则称为一般环境、间接环境或宏观环境。通过分析外部环境，可以帮助组织有效地发现潜在的机会和威胁。

　　3．分析组织资源。主要包括企业组织结构的战略因素分析、企业文化的战略因素分析、资源条件的战略因素分析等。借以识别优势和劣势，发现组织的短板和长板。

　　4．确定企业经营战略目标。企业经营战略目标是指企业在完成其基本使命的过程中所追求的最终结果。包括三方面内容：一是成长性目标，表明企业成长、发展程度的目标。如市场占有率的提高、企业规模、产量翻番等；二是收益性目标，表明企业获利程度的目标。如利润总额、产量、资金利润率等；三是社会性目标，表明企业对社会做出贡献的程度或企业的公众形象如何的目标。如环境保护、节约能源以及知名度等。经营战略目标的表述要求：主题突出性、可行性、定量性、可分解性、时限性、激励性、稳定性。

　　5．制定战略。是指为实现战略目标应采取的措施和手段。包括战略重点的确定、战略步骤的划分和战略措施的制定。

　　（二）战略实施

　　企业经营战略一经确定，为了实现企业的战略目标就必须进行有效的实施，此时，战略管理就进入到具体实施阶段。实施过程具体包括：

　　1．经营战略实施准备。经营之道，以战略为首，但重在落实。主要包括三个方面的工作：编制经营战略实施的行动计划（由谁执行？执行什么？怎么执行？）；满足经营战略要求的组织调整（需要的组织结构模式、赖以成功的组织实力、选配合适的人才等）；进行资源配置。具体包括人力资源的选择与安排、战略项目的规划与预算、重点战略目标的资源分配等。

　　2．经营战略的实施推进。就是在经营战略实施过程中，按照制定的战略实施计划向经营战略目标不断逼近的过程。主要的工作有：营造战略实施的环境；建立管理支持系统；发挥经营战略实施的领导作用。

　　3．经营战略实施评价与控制。它是一个动态过程，由五个阶段组成：一是列出经营战略计划的期望；二是根据期望的结果定出相应的标准；三是根据标准对工作做出评价；四是根据评价结果，找出偏差，分析原因；五是针对偏差采取纠偏行动。经营战略实施的控制方法有：事前控制（又称前馈控制或跟踪控制）、事中控制（又称开关型控制或行与不行的控制）、事后控制（又称反馈控制）等。

　　另外，美国波士顿管理咨询公司提出的对企业所属的战略经营单位的战略分析方法，这种方法简单、直观。其基本原理是把企业所有的经营单位或经营品种按要求放在四个象限之中，然后进行分析。

　　销售增长的高低则表明企业为了扩大销售而投资的多少，而市场占有率的高低，则表示企业由于产品销售的现金收入的多少，销售量越大现金收入就越多。按照这一原则具体分析如下：

　　金牛，表示较低销售增长率和较高市场占有率，则表明企业投入少而产出多，这种产品是企业生存和发展的基础。

　　瘦狗，表示较低销售增长率和较低市场占有率，这二者都比较低时，就要针对不同产品的前景进行具体的分析，如果是市场前景好的新产品，就应该加大投入，努力提高市场占有率；相反，就没有必要了。

　　幼童，表示较高销售增长率和较低市场占有率，则表明支出多而收入少，如果该产品有可能转化为明星产品，就增加投入，如果没有希望成为明星产品，就尽快放弃。

　　明星，表示较高销售增长率和较高市场占有率，这是企业极具竞争力的获利产品，但随着产品的寿命周期的变化，它的发展趋势可能转化为金牛。

　　这种分析评价方法，它是以企业的目标是追求增长和利润为假设前提的，而且不同情况还可以转化。

　　本章小结

　　计划是指人们为了达到某种目标，事先拟定出具体措施和行动步骤的一种书面文件，即根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。计划的种类很多。

　　计划工作是指计划的制定、执行和对计划执行情况检查等相关的组织管理的全过程。计划工作的性质主要体现在目的性、首要性、经济性和创新性四个方面。计划工作是一种协调过程，可以帮助管理者预见未来，降低风险，为管理者进行管理和控制提供依据，最终实现资源合理有效配置。

　　计划工作的程序一般包括：充分估量机会、确定目标、确定前提条件、制定可供选择的方案、评价各种备选的方案、选择方案、拟定辅助计划和编制预算使计划数量化。计划工作的主要原则包括限定因素原则、承诺原则、投入原则、灵活性原则、改变航道原则和综合平衡的原则。

　　在目前广泛应用的现代计划技术与方法中，主要有滚动计划法、网络计划方法、运筹学方法、计量经济学方法、计划一规划一预测方法等为较常用的技术和方法。计划管理活动的过程，就是计划目标的制订和组织实施的过程，这个过程按照“PDcA循环”，不停地周而复始地运转。

　　战略管理就是指战略目标形成、战略对策制定和战略方案实施与评价的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制的活动。战略管理过程大致可分为战略制定和战略实施两个阶段。企业战略具有系统性、长期性、应变性、竞争性和纲领性特点。企业战略结构是指企业战略的内容和相互之间的关系。

　　思考题

　　1．计划是什么？计划类型如何划分？

　　2．什么是计划工作？如何理解计划工作的性质和作用？

　　3．简述计划工作的程序和原则。

　　4．灵活性原则有适用限度吗？灵活性的限制条件有哪些？

　　5．滚动式计划的基本原理是什么？

　　6．什么是战略管理？如何理解战略管理的重要性？

　　7．战略管理的一般过程是什么？

　　讨论题

　　1．“编制计划是展望未来，而控制是回顾过去。”请说明你的看法。

　　2．请列举你熟悉的计划决策人作为实例，说明投入原则在多大程度上是被运用到计划决策中。

　　3．怎样理解“计划的总目标不变，但实现目标进程可以因情况的变化随时改变”这句话的含义？

　　案例分析

　　松下电器工业公司的故事

　　30多年前，RcA公司、通用电气公司和齐尼思（zenith）公司等统治着美国的电视机市场。如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机，松下公司生产的各种录像机也充斥了市场。松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的，其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。20世纪50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。在20年的时间里，将它的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了250年的规划。松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。松下公司的成功说明了什么呢？

　　讨论题

　　1．松下公司是如何取得成功的？

　　2．说明计划对松下公司成功的作用？

　　东方电力公司的故事

　　美国东部经营电力的最大企业之一——东方电力公司的总裁玛格丽特·奎茵一直确信：有效的计划工作对企业成功是至关重要的。十年多来，她一直试图寻求一种公司能够采用的计划工作方案，但成果不大。这段时间她连续指定三位副总裁负责计划工作，尽管看来每一位都对此项工作十分努力，但她注意到个别部门领导仍然自行其事。他们在问题出现时才制定决策，并且自诩他们做的事是有效地“消防灭火”的工作。

　　公司看起来有些松垮，个别部门的负责人在决策上时常互不一致。负责规章事务的总经理总想迫使州委员会许可提高电费，但没有取得多大效果，因为委员会认为尽管增加成本，但却不合情理。公共关系部负责人则不断恳请公众们理解电力事业所面临的困境，而各种电力团体用户则认为公司已经赚足了钱，可以不必通过提高电价来解决自己的问题。负责经营的副总裁在许多团体关于增设供电线路的强烈要求下，将所有电缆铺在地下，以消除那些不美观的架空电线，并给予客户更好服务，这位副总裁认为与顾客背弃他比起来，成本是其次的。

　　一位顾问在奎茵女士的邀请下调查这些情况以后，发现该公司的计划工作并不真正完善，那位负责计划工作的副总裁与他的下属一起努力进行了研究和预测，并将它们呈交给总裁，仅此而已。因为所有部门的经理都认为这些是纸上谈兵，无益于他们的日常经营。

　　讨论题

　　1．如果你是那位顾问，你将建议该公司采取什么步骤使计划有效？

　　2．你将建议该公司制订多长时间的未来计划？

　　3．你将如何建议总裁使你推荐的方法实施有效？

　　乔森家具公司五年目标

　　乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。

　　一、董事长提出的五年发展目标

　　乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：1卧室和会客室家具销售量增加20％；2餐桌和儿童家具销售量增长100％；3总生产费用降低10％；4减少补缺职工人数3％；5建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。

　　托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。

　　二、副总经理对公司发展目标的质疑

　　公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析道：

　　第一项目标太容易了——这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20％；第二项目标很不现实——在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100％的增长；第三项目标亦难以实现——由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3％呢？第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢？

　　经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解——一段时期以来，发现董事长似乎对这公司已失去了兴趣；他已50多岁，快要退休了。他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。如果他退休以后，那该怎么办呢？托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。“如董事长真是这样的话，我也无话可说了。他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢？”

　　讨论题

　　1．你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？你能否从本案例中概括出制定目标需注意那些基本要求？

　　2．约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式？其利弊如何？

　　3．假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？

　　开发新产品与改进现有产品

　　袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。

　　这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者新需求。

　　身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3—6个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。

　　袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具有吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。

　　讨论题

　　1．你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁？

　　2．如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价？