大型活动管理的组织职能

第二节　大型活动管理的组织职能

在计划职能确定了组织的具体目标并对实现目标的途径作了大致的安排之后，为了使人们能够有效地工作，还必须设计和维持一种组织结构。就是要把为达到组织目标而必须从事的各项工作或活动进行分类组合，划分出若干部门，根据管理跨度原理，划分出若干管理层次，把监督每一类工作或活动所必需的职权授予各层次、各部门的管理人员，规定上下左右的协调关系。这些便是组织职能的基本内容。

一、组织职能概述

(一)组织职能的含义

从结构的角度来理解组织的职能，就是在分析组织环境的基础上把总任务，即组织的总体目标分解成一个个具体任务，然后将有关任务合并而组成相应的基本工作单位，即设置部门，同时把权力和责任授予每个部门的负责人的一系列活动。具体来说，组织职能主要包括以下几个方面的任务:(1)确定组织目标;(2)对目标进行分解，拟定派生目标;(3)明确为了实现目标所必需的各项业务工作或活动，并加以分类;(4)根据可利用的人力、物力以及利用它们的最佳途径来划分各类业务工作或活动;(5)授予执行有关各项业务工作或活动的各类人员以职权和职责;(6)通过职权关系和信息系统，把各层次、各部门联结成为一个有机的整体。其中，划分任务、设置部门和授予权责是组织职能的核心。

总之，通过有效的组织工作，使组织结构合理，组织运转高效，资源配置优化，关系处理得当，积极性得到充分发挥。

(二)组织结构的含义

组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。管理系统的组织结构犹如人体的骨架，组织结构在整个管理系统中同样起“框架”作用。

组织结构可以分解为复杂性、正规化和集权化三个方面来理解。复杂性指的是组织分化的程度。一个组织愈是进行细致的劳动分工，具有愈多的纵向等级层次，组织单位的地理分布愈是广泛，则协调人员及其活动就愈是困难。组织依靠规则和程序引导员工行为的程度就是正规化。有些组织仅以很少的这种规范准则运作，另一些组织，有些规模虽很小，却具有各种的规定指示员工可以做什么和不可以做什么。一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。集权化考虑决策制定权力的分布。在一些组织中，决策是高度集中的，问题自下而上传递给高级经理人员，由他们选择合适的行动方案。而另外一些组织，其决策制定权力则授予下层人员，这样被称作是分权化。

二、大型活动组织结构设计原理

(一)组织结构设计的依据

1.组织规模

组织结构设计与其本身规模的关系大体为:组织规模越大，工作就越专业化;组织规模越大，标准操作化程序和制度就越健全;组织规模越大，分权的程度就越高。

2.组织战略

美国管理学家迈尔斯(Raymond E.Miles)和斯诺(Charles C.Snow)关于战略影响组织结构的观点如表3-1所示。

表3-1　战略影响组织结构的观点

3.组织环境

不同的环境形成两种不同的组织结构，即机械式组织结构与动态式组织结构。一般来说，处于相对稳定状态中的组织单位都采用机械式的组织结构。实行这种形式的组织单位，往往采用规章制度、工作的高度专业化和权威式的领导来安排组织的一切活动。动态式组织结构适用于处在不稳定或不可预测环境下的组织。因为环境动荡，要求其组织结构也具有相对灵活的动态性。

4.组织技术

组织技术一般分为3种类型:单一和小批量的生产技术、大批量和大量的生产技术、管道连续性的流水作业生产技术。对于较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态;而对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则更有效。

5.权力控制

罗宾斯(S.Robbins)在长期研究的基础上总结得出了一个结论，组织的规模、战略、环境和技术等因素组合起来，对组织结构会产生较大的影响，但也只能对组织结构产生50%的影响作用。而对组织结构产生决定性影响作用的是权力控制。

(二)组织结构设计的原则

组织结构的设计，就是把为实现组织目标而必须完成的工作，不断划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作“组合”成若干部门，并确定各部门的职责与职权。总之，组织结构的设计就是对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。不同的组织形式适用于不同的生产服务系统，面对充满复杂因素的实际组织，没有一种惟一的最佳模式。但是合理的组织结构的设计和维持却离不开一些最基本的原则。

1.从客观到主观的原则

要保证组织设计的合理性和有效性，就必须首先遵循从客观到主观的原则。从组织环境的客观要求出发，从组织的自身条件和工作目标出发设置组织结构。这里，组织的环境、条件、目标及其所需要的关键活动(职能)被视为客观，而部门划分和职责确定相对为主观。从客观到主观的组织结构设计要“因活动(目标职能)设部门，因部门定职责，因职责设人”而不是相反。以往我们一些组织设计组织结构失败的原因常常是从主观到客观，或无视客观环境、组织目标的变化发展，组织结构长期处于僵化的不适应状态;或不顾本组织客观情况，盲目赶时髦地变换组织结构;或“因人设部门，因部门设活动”等，结果造成组织效率低下，人、财、物资源极大浪费。

2.专业化与部门化原则

将总体目标分解为若干分目标，依据分目标设置部门，每个部门都承担一类特定的工作任务，就是专业化原则。专业化包括劳动专业化、职能专业化和部门专业化。专业化的目的是提高组织的生产效率和管理的有效性。专业化过程可分为专业划分和部门设置。

专业化程度受两方面因素的影响:(1)经济因素。当专业化程度很低时，每单位产品的费用很高，效率很低;当专业化程度提高时，每单位产品费用随之减少，效率随之提高。因为专业化可以大量使用专业化机械和工具，可以提高人们工作的熟练程度，减少变换工作的时间损耗和培训费用。但是当专业化程度达到某一点并继续提高时，每单位产品的费用也随之增加，因为过分死板的专业化会造成设备闲置，人员浪费，机构臃肿，影响工作效率，使专业化本身的开支开始超过由专业化所提高的产品效益。(2)心理因素。从行为科学角度分析，适度的专业化可以使责任明确，效率提高，但分工过细却可能给员工带来极度单调、厌烦和疲劳，看不到自身的价值，还可能产生惰性、推诿。因此，合理的专业化设计和职能范围的确定，必须根据具体情况，同时考虑经济成本和心理效应。

部门设置的形态不是惟一的，但是有标准的。部门设置根据组合基础的不同模式各异，有按组织职能划分的，有按产品或地理位置设置划分的，还有按用户、按工序、按时间划分部门等方法。其中没有一种适用于所有组织的部门设置的方法。使用哪种方法合理，须用以下标准衡量:能否最大限度的利用专业技术和知识;能否最有效的使用资金、设备;能否最快地传递信息;能否最大程度地达到组织目标所要求的协调。

3.管理幅度与管理层次原则

管理幅度是指一个管理者直接领导的下级人数，即一个管理部门所控制的规模。一个管理者能够有效地直接领导的下级人数称为有效管理幅度。决定有效管理幅度的条件是:职务的性质和内容，管理者的权利、职能结构的健全程度等。经管理学家研究，高层组织有效的管理幅度为4～9人，基层一般为8～12人。在旅游接待业，一般认为管理幅度控制在10人左右为宜;对于以计划管理和班组间协调为主的中层管理者来说，管理幅度相对较窄，一般为7～9人;对于以操作管理和作业指导为主的基层管理者来说，管理幅度相对较宽，一般为9～11人。

管理层次指组织指挥系统分级管理的层次设置。如果说管理幅度表明的是组织的横向结构，那么管理层次则指组织分级管理的纵向系统。管理层次的确定主要取决于组织所处环境的市场竞争状况、组织的生产特点和有效的管理幅度。有关大型活动机构具体管理幅度与管理层次的内容将在下一章详述。

在组织设计中，管理幅度与管理层次呈反比关系，有效的管理幅度与减少管理层次常常是矛盾的。管理幅度的确定直接关系到管理工作的复杂性和有效性。格丘纳斯(A.V.Graicunas)指出，管理工作中，当管理幅度以算术级数增长时，人与人之间潜在的相互影响的关系数字则以几何级数增长。那么，是否可以把管理幅度定得越小越好呢?对于一个管理者来说，管理幅度越小，工作越容易，但却意味着管理层次的增加，并由此延长信息沟通渠道，影响工作效率。因此合理的组织结构设置必须权衡轻重，兼顾管理幅度和管理层次两方面的因素。

4.统一指挥的原则

在组织设计中最基本的关系，就是上级与下级的关系，或者说是权利与责任的关系。处理好这个关系，必须遵守统一指挥的原则。

统一指挥的原则规定，任何人都不应接受一个以上的上级的直接指挥，而且只对这一个上级负责。上级不应越过直接的主管人向下发命令，若管理者确实不称职，就应该撤换，而不是用越级指挥来代替属下。两个以上的多头领导必然会影响组织的秩序和稳定。按照组织管理的原则，不越级指挥，可以越级检查下属的工作;不越级请示，可以越级上告，越级提出建议。统一指挥贯彻了组织原则中的权力、职责，并以此建立正式的组织渠道。统一指挥形成了垂直领导的指挥系统，与管理幅度结合便构成金字塔式的组织结构。

贯彻统一指挥的原则，一个组织只应当由一个主要负责人对组织总目标承担责任和行使权力，其下属管理人员则逐级对自己的直接领导负责，即对总目标在本部门的实现承担责任和行使权力。

5.责、权、利明确且对等的原则

组织结构一经建立，就必须根据岗位职务逐级规定严格的职责，并授予这些职责以相应的职权，使组织内部每位管理人员都拥有和明了与各自职务相等的权与责。在这里，权力是履行责任的条件，责任使行使权力的目的，二者必须相等，若不统一必然形成弊病。

组织管理中的尽责用权还必须配以相应的经济利益。获取相等的经济利益是负责者不可侵犯的权力，也是用权者的约束条件。在实际工作中，常有一些人一方面要官要权，另一方面却逃避责任;同时，由于管理层次越高，管理活动越广泛、复杂，事情的因果距离越远，职权职责范围的确定越困难。为此，我们在明确每个岗位职务的责、权、利的同时，还必须注意提高管理者个人的素质，因事设人，视能授权。

6.授权的原则

授权，即授予下属一定的职权，使之具有相当的自由行动范围。授权者对被授权者有指挥、监督之权，被授权者对授权者有完成任务和报告的责任。

授权是一个过程，它包括:(1)阐明所授事项，即在授予任务之前，以明确的语言阐明所要达到的最终成果、任务标准、时间速度、权责范围和权利待遇等。其中明确最终成果尤为重要。所授事项及其原则不要随意变化，以建立授受双方的共识。(2)得到下级已接受并理解授权的反馈。对于授予的任务，只“告诉一声”是不够的，应让被授权人复述他对接受职权、职责和上级所期望的最终成果的理解，以使下级目标明确。(3)放手让下级自己工作。授权必须基于上下级之间的相互信任，尊重下级，给予他们发挥创造性的机会，对于所授任务除非产生疑问，一般不要直接干涉。应该允许下级犯错误，并给予必要的帮助、指导，这与充分信任下级，尽量放手让下级去做是不矛盾的。(4)追踪检查，适当控制。一方面，授权应是不推卸责任的授权。由于职责作为一种应该承担的义务是不可能授予的，所以，上级主管不论授权与否，均须对其下属的作为负责，对任务的最终完成结果负责。所以授权的同时，必须注意视能授权，并为确保职权能得到恰当运用进行追踪控制。另一方面，授权的同时应建立具体可行的任务标准，规定权责范围和报告制度，用一些经济方法和会计方法监督检查工作，进行事先和现场的控制，并通过反馈采取补救措施，避免管理失误。(5)追踪控制要适度。其目的只是用来发现实际执行情况与计划的偏差程度，视情况给予必要的回报、指导和惩戒，使其不脱离计划标准，而不是用来干涉下属的具体活动。但如果下级不能承担责任而滥用职权，则应给以强硬措施，甚至收回授予的权力。

7.协调的原则

有分工就须要协调，组织结构的实质就是分工与协调的总和。分工是为了提高效率，形成局部优化，协调的意义则在于使组织中全部活动和努力，在组织的投入和产出过程中，步调一致地达到整体目标，形成整体优化。协调一方面以科学的组织结构为基础，因为组织结构是组织目标、组织权力路线、职责关系、信息传递渠道的框架，而组织协调的综合成果正是由这些结合而成的。另一方面，协调又受组织行为活动过程的影响，领导的有效性、组织成员认同的一致性、良好的人际关系、高昂的士气等是组织协调的基本保证。从这个意义上讲，协调表现的是组织之间、部门之间的协调，实际上都是人际关系的协调。因此，组织协调不仅要注意硬件——结构上的协调，还要注意软件——人际关系的协调。

基于以上认识，组织经营管理首先应以结构、制度、程序作保证，力求形成人人有分工，事事有人管，职责职权既不重复又无缺口的分工协调局面。对此，我们可以采用以下超越部门分工的“中心”机制进行协调，即以“顾客为中心”协调、以“行政权力为中心”协调和以“特别任务机构为中心”协调。此外，我们还可以利用非正式群体的感情因素为组织的协调服务。

8.稳定性与适应性相结合的原则

组织需要充分的稳定性，它必须有既定的行动目标，有较严密的组织结构;必须有较强的领导班子，必须能承前启后，以过去的业绩为基础规划未来，进行再生产;工作必须具有相当的一致性和连续性，即使是在外部环境变化时仍能稳扎稳打进行正常运转。组织的稳定是组织生存和发展的基础条件。但是，稳定不等于僵化，由于组织赖以生存和发展的外部环境在不断变化，组织的目标在不断变化，分工的方式、部门的设置、职能的界定、有效的管理幅度、集权与分权的程度、人员的素质等都会发生变化，就必须以动态权变的设计观点和方法，调整组织结构，使其适应客观的需要。一个能够与外部环境保持最佳适应状态的组织结构才可能是合理的、有活力的、稳定的组织结构。

三、大型活动组织结构的运行原理

组织结构的运行是组织结构动态的一面，它是相对于静态而言的。设计出的组织结构，仅仅是一个框架，尚处于静态之中。为了使组织结构在实现目标的过程中做出贡献，必须使它运转起来。组织结构的运行主要涉及集权与分权、直线与参谋两个问题。

(一)集权与分权

集权意味着职权集中到较高的管理层次，分权则表示职权分散到整个组织中。集权与分权是相对的概念，不存在绝对的集权和分权。按照集权与分权的程度不同，可形成集权制与分权制两种领导方式:集权制指管理权限较多地集中在组织最高管理层，分权制就是把管理权限适当分散在组织的中下层。

集权制的特点是，经营决策权大多数集中于上层主管，中下层只有日常的业务决策权限;对下级的控制较多，下级的决策前后都要经过上级的审核;统一经营，统一核算。分权制的特点是，中下层有较多的决策权，有一定的财务支配权;上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限;在统一规划下可独立经营，实行独立核算。

影响集权或分权的主要因素有:

1.决策的代价

这里要同时考虑经济标准和诸如信誉、士气等一些无形的标准。对于较重要的决策、耗费较多的决策，由较高管理层做出决策的可能性较大。因为基层主管的能力及获取的信息量有限，限制了他们去决策。再者，重大决策的正确与否责任重大，因此往往不宜授权。

2.政策的一致性

组织内部执行同一政策，集权的程度较高。

3.组织的规模

组织规模大，决策数目多，协调、沟通及控制不易，宜于分权;相反，组织规模小，决策数目少，分散程度较低则宜于集权。

4.组织形成的历史

若组织是由小到大扩展而来，集权程度较高;若组织是由联合或合并而来，分权的程度较高。

5.管理哲学

管理者的个性与所持的哲理影响权力的分散程度。

6.管理者的数量和管理水平

管理者的素质及数量，也影响着权力分散的程度。管理者数量充足，经验丰富，训练有素，管理能力较强，则可较多地分权;反之应趋向集权。

7.控制技术和手段是否完善

通讯技术的发展、统计方法、会计控制以及其他技术的改进都有助于趋向分权。但电子计算机的应用也会出现集权趋势。

8.分散化的绩效

权力分散化后的绩效如何，将会影响职权的分散与否。

9.组织的动态特性及职权的稳定性

组织正处于迅速发展中，要求分权。原有的、较完善的组织或比较稳定的组织，一般趋向集权。有些问题的处理有很强的时间性，而且要随机应变，权力过于集中容易贻误时机，处理此类事项的权力应当分散，以便各管理环节机动灵活地解决问题。

10.环境影响

决定分权程度的因素中，大部分属组织内部的，但影响分权程度的还有一些外部因素，例如经济、政治等因素。这些外部因素常促使集权。正如戴尔(Ernest Dale)写道:“困难时期和竞争加剧可能助长集权制”。

(二)直线与参谋

直线职权意味着做出决策、发布命令并付诸实施，协调组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力。参谋职权则仅仅意味着协助和建议的权力，它的行使是保证直线管理者做出的决策更加科学与合理的重要条件。在任何一个现实的组织中，各级管理人员的职责都兼具直线和参谋的因素，它们是使组织活动朝向组织目标的不可分割的整体。

在大型活动机构中，要注意发挥参谋人员的作用，但须注意以下两个事项:

1.参谋独立地提出建议

参谋人员多是某一方面的专家，应让他们根据客观情况，提出科学性的建议，而不应左右他们的建议。这不仅说明参谋不仅要独立地提出建议，而且还要提出解决问题的方法。参谋不是问题的挑剔者，而是解决问题的倡导者。

2.直线不为参谋所左右

参谋应“多谋”，而直线应“善断”，直线可广泛听取参谋意见，但永远要记住，直线是决策的主人。直线人员应像古人所云“周咨博询，不耻下问，运用之妙，存乎一心”。美国学者艾伦提出6个有效发挥参谋作用的准则:(1)直线人员可做最后的决定，对基本目标负责，故有最后决定之权;(2)参谋人员提供建议与服务;(3)参谋人员可主动地从旁协助，不必等待邀请，时刻注意业务方面的情况，予以迅速的协助;(4)直线人员应考虑参谋人员的建议，当最后决定时，应与参谋人员磋商，参谋人员应配合直线朝向目标进行;(5)直线人员对参谋的建议，如有适当理由，可予拒绝(此时，上级主管不能受理，因直线有选择之权);(6)直线与参谋人员均有向上申诉之权(当彼此不能自行解决问题时，可请求上级解决)。