第十二章管理的控制职能

　　学习的目的与要求

　　1．理解控制的含义；

　　2．掌握控制类型；

　　3．掌握控制过程的三个阶段：确立标准、衡量绩效、纠正偏差

　　4．理解控制过程三个阶段的具体内容；

　　5．掌握有效控制应遵循的原则；

　　6．掌握控制的基本方法。

　　故事中的管理知识

　　1955年4月18日至28日，在万隆召开的亚非会议上，会议主席、印度尼西亚总理阿里·沙斯特罗阿米佐约的讲话强调会议的责任是为促进世界和平与合作作出坚实的贡献。各国代表的发言大多数都谴责殖民主义、种族主义，但由于受美国的挑拨，伊拉克代表团团长贾马里却诬蔑共产主义是“新殖民主义”，菲律宾代表团团长罗慕洛也声称亚非人民当前的任务不是反对殖民主义、争取独立，而是反对共产主义。这两人的发言使得会议气氛异常紧张。

　　在这紧张的时刻，中国代表周恩来总理上台发言的第一句话就出乎人们的意料，他说：“中国代表团是来求团结而不是来吵架的，我们是来求同而不是立异的。”周恩来的亲切、宽容的话语赢得了暴雨般的掌声，巧妙地引导亚非会议走上正路。他接着说：“在我们中间有无求同的基础呢？有的，那就是亚非绝大多数国家和人民自近代以来都曾经受过，而且现在仍然受着殖民主义所造成的灾难和痛苦，这是我们大家都应当承认的。从解除殖民主义痛苦和灾难中寻找共同的基础，我们很容易相互了解和尊重，相互同情和支持，而不是相互疑虑和恐惧、相互排斥和对立。”然后，周恩来以平静的语调精辟地论述了中美关系和台湾问题、所谓颠覆活动问题、宗教信仰问题，以确凿的事实回答了少数人的误解和指责，有力地说服了各国代表。

　　通过此材料我们可以看出控制的主要职能和作为一个控制者应有的素质，那就是：控制的主要职能在于把握组织的发展方向，对偏离组织目标的行为及时采取纠正措施，使组织沿着既定的目标顺利前进，并依据客观环境的变化，及时调整组织目标。作为控制者，要有坚定的意志、明察秋毫的能力和灵活的应对策略。

　　第一节控制概述

　　控制工作是为了确保组织的目标以及为此而拟订的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟订的标准，对下级的工作衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生。因此，控制工作是每个主管人员的职能。

　　——亨利·法约尔

　　一、控制的含义

　　计划提出了管理者追求的目标，组织提供了完成这些目标的结构、人员配备和责任，领导提供了影响、指挥、激励和沟通的环境，而控制提供了有关偏差的知识以及确保与计划相符的纠偏措施。

　　法约尔曾经说过：“在一个企业中，控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确定的原则，其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正和防止重犯。控制对每件事、每个人、每个行动都起作用。”由此可见，控制应该贯穿在计划实施的每个阶段、每个部门，故每个管理者都有控制职责。

　　具体而言，管理中的控制职能是指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一切行动。控制就是依据计划检查衡量计划的执行情况，并根据偏差，或调整行动，或调整计划，做到凡事心中有数，凡事都在掌握之中。

　　在广义上，控制与计划相对应，控制是指除计划以外的所有保证计划实现的管理行为，包括组织、领导、监督、测量和调节等一系列环节；在狭义上，控制是指继计划、组织、领导之后，按照计划标准衡量计划完成情况和纠正偏差，以确保计划目标实现的一系列活动。

　　二、控制工作在管理工作中的地位与作用

　　（一）控制在管理工作中的地位

　　管理的目的是有效地实现组织目标，为此就要进行计划、组织、领导、控制。计划工作是对整个组织确定目标，做出总体规划和部署；组织工作是内部结构设计和组织关系的确定，在组织中进行部门划分，权力分配，确定组织内各部门的职责，以保证计划的落实和完成；领导工作是管理者运用职权和威信施加影响，以充分发挥每个人的积极性，指导各类人员努力实现组织目标；控制工作是检查、监督、确定组织活动进展情况，对实际工作与计划之间所出现的偏差加以纠正，从而确保整个计划组织目标的实现。如果没有好的控制，实际工作就可能偏离计划，组织目标就可能无法实现。因此，控制是一项重要的管理职能。它与计划、组织和领导职能有着密切的关系。

　　1．控制是贯穿于管理全过程的一项重要职能。现代组织规模庞大，人员众多，工作复杂，要使组织的各项活动达到协调一致，管理者就必须依赖于控制手段监督管理的全过程。

　　2．控制要以计划、组织和领导职能为基础。计划工作为控制提供了确定控制标准的基本依据；组织工作为控制工作提供了组织基础；领导工作为控制工作实施的有效性提供了有力保证。没有这三项工作，控制工作本身也就不存在了。

　　3．控制是计划、组织、领导工作有效开展的必要保证。计划、组织、领导工作的开展都要以控制为基本手段，离开了控制工作，各项工作就可能流于形式，难以达到实效。

　　（二）控制在管理工作中的作用

　　从功能角度讲，控制过程在整个管理过程中的作用有两方面：一方面起检验作用。它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划方案的正确性和合理性。另一方面起调整作用。任何一个系统的运行与计划相比，总是有偏差的，如果计划方案合理时出现偏差，则需采取相应措施消除各种干扰因素，任何管理者都必须承担控制的职责；不能认为控制只是高层管理者的责任。任何部门都应该将正在进行的工作或已经完成的工作与规划所要求达到的标准进行比较，检查工作是否正常进行。高层管理者的控制职能主要与组织战略活动和涉及组织整体目标的活动相关，基层管理者的控制职能主要与具体活动和业务活动相关。事实上，就工作控制而言，每个组织成员都负有控制的职责，全面质量管理活动的开展就说明了这一点。可见，组织中从上到下形成了一个控制系统，有效的控制系统可以保证各项行动的方向是朝向组织目标的。控制系统越是完善，管理者实现组织的目标就越是容易。

　　三、控制指向

　　控制指向是指管理者的主要控制对象。人员、信息、财务、作业和绩效等都是管理者控制的主要对象。

　　（一）人员行为控制

　　管理者是通过他人的工作来实现组织目标的。泰勒曾经给管理下定义，就是确切地知道你要别人干什么，并要他使用最好的方法去干。所以，管理者的一项重要工作就是保证员工理解其期望并按照其期望的方法进行工作。为做到这一点，管理者通常使用最直接、最简明的控制手段——现场巡视，即管理者亲临工作现场指导员工的工作并纠正员工偏离目标的行为；绩效评估，即管理者根据激励理论定期对员工的绩效给予系统评估并根据评估结果给予报酬。除此之外，还有如下一些行为控制手段：

　　1．甄选，识别和录用那些态度和个性符合管理者期望的人。

　　2．培训，通过正式培训向员工传授期望的工作方法。

　　3．社会化，让员工了解规定了何种行为是可接受的或不可接受的内容和规章制度。

　　4．传授，让老员工对新员工传授“该知道和不该知道”的规则。

　　5．目标认同，当员工接受了具体目标后，这些目标就会指导并限制其行为。

　　6．工作设计，合理的工作设计方式会限制员工的工作节奏、活动方式和相互作用。

　　7．外在报酬，组织使用报酬手段强化期望行为并消除不期望的行为。

　　8．组织文化渗透，通过故事、榜样和仪式等方式传递含有组织期望行为的文化。

　　（二）组织信息控制

　　任何管理者都知道信息对管理工作的重要性，管理工作依据信息进行控制。现代组织都建立了以计算机为基础的管理信息系统（MIs）。这种系统在正确的时间以正确的方式，为正确的人提供正确的数据和情况。日常工作汇报、定期报告或报表、临时重大事项报告、设立信息员、设立意见或建议箱等传统的信息管理方式在今天仍起着一定作用。管理者要有效地控制信息，就需要在两个方面正确作为：一方面，管理者必须知道什么信息是必须的和如何完整地收集有效信息；另一方面，管理者应该清楚什么信息应该扩散，什么信息应该保留，即对什么人在什么时候应该正确地传递什么信息。

　　（三）财务活动控制

　　控制财务活动是传统的控制内容，其目的就是降低成本、减少费用、提高资金利用率，使资源得以充分利用。企业管理者可能会查阅每季度的收支报告，以确定收支的合理性，发现有无多余的支出；也可能对重要财务指标进行计算，以保证有足够的资金支付各种费用，保证债务负担合理。以下这些指标可以作为财务活动的控制手段：

　　1．流动比率，流动比率＝流动资产÷流动负债，表明该企业流动资产在短期债务到期之前偿还流动负债的能力，即检验组织偿付短期债务的能力。

　　2．速动比率，速动比率＝速动资产÷流动负债，该指标是对流动性的一种更为精确的检验。

　　3．存货周转率，存货周转率＝销售收入÷平均存货，表示存货资产的利用率。

　　4．总资产周转率，总资产周转率＝销售收入÷平均总资产，表示组织全部资产的利用率。

　　5．销售利润率，销售利润率＝税后净利润÷销售收入，说明该企业的销售收益状况。

　　6．投资收益率，投资收益率＝税后净利润÷平均总资产，度量资产创造利润的效率。

　　7．资产负债率，资产负债率＝全部负债÷全部资产，对组织财务杠杆作用的检验。

　　8．利息保障倍数，利息保障倍数＝息税前利润÷全部利息支出，度量组织的利息支出能力。

　　（四）作业活动控制

　　一个组织成功与否，在很大程度上取决于其作业能力，即取决于其提供产品或服务的效率与效能。作业控制就是用来评价一个组织转换过程的效率与效能问题的。典型的作业控制包括：评价组织的购买能力，以尽可能低的价格提供所需质量和数量的原材料；监督生产活动以保证其按计划进行；检测产品或服务的质量，以保证其符合预定标准；保证所有设备处于良好的使用状态。

　　（五）组织绩效控制

　　管理者最关心组织的整体绩效，他们为寻找评价组织绩效的合理方法进行不懈努力。但事实证明，没有单一的指标可以用以衡量组织绩效。控制组织绩效的指标有很多，涉及市场的有市场份额、销售量等；涉及收入的有利润、资金周转率、收入的稳定性等；涉及生产或服务的有产量、生产率、管理效率等；涉及员工的有士气、满意度、旷工率、流动率等；涉及组织成长的有稳定性、适应性、变革力、研究与发展能力等；涉及外部关系的有投资人、供应商、顾客、政府代理部门等的满意程度。这些指标都从不同侧面反映了组织绩效，无疑都是衡量组织整体绩效的重要指标，所以管理者对组织绩效的控制手段应该是多样性的和综合性的，对组织绩效的控制思想应该是多方平衡思想。

　　第二节控制的基本类型

　　控制职能就是按照计划标准衡量计划的完成情况并纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现。

　　——哈罗德·孔茨

　　一、根据控制点的不同时间，控制可分为预先控制、现场控制和事后控制三类

　　（一）预先控制

　　预先控制是指在系统运行的输入阶段就进行控制，也叫前馈控制。这种控制是未来导向的，控制作用发生在行动之前，故又称未来定向控制。它是在实际工作开始之前，管理者作出某种预测，对预期出现的偏差，预先采取各种防范措施，期望组织未来的活动保持在允许限度内的一种控制类型。因此，这种控制需要及时和准确的信息并进行仔细和反复预测，把预测和预期目标相比较，并促进计划的修订。控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。如对司机进行有关交通法规和违章操作后果的教育就是一种想利用持续性计划预先控制驾驶行为的企图。

　　为了保证经营过程的顺利进行，管理人员必须在经营开始以前就检查企业是否已经或能够筹措到在质和量上符合计划要求的各类经营资源。如果预先检查的结果是资源的数量和（或）质量无法得到保证，那么就必须修改企业的活动计划和目标，改变企业产品加工的方式或内容。事先预测的另一个内容是检查已经或将能筹措到的经营资源经过加工转换后是否符合需要。如果预测的结果符合企业需要，那么企业活动就可以按原定的程序进行；如果不符合，则需要改变企业经营的运行过程及其技术。

　　（二）现场控制

　　现场控制是指在计划的执行中同步进行控制，也叫即时控制。这种控制是同期导向的，控制作用发生于行动之时。从维持组织的动态平衡的观点来看，即时控制比等结果产生后进行行为调整的后馈控制更令人满意，当微小的偏差发生时即时加以调整，比稍后时间改正较大的偏差来得容易。因此，即时控制对在组织继续运行时把各种活动过程维持在期望限度之内是十分重要的。

　　对下属的工作进行同期监督，其作用有两个：首先，可以指导下属以正确的方法进行工作。指导下属的工作，培养下属的能力，这是每一个管理者的重要职责。现场监督，可以使上级有机会当面解释工作的要领和技巧，纠正下属错误的作业方法与过程，从而可以提高他们的工作能力。其次，可以保证计划的执行和计划目标的实现。通过同期检查，可以使管理者随时发现下属在活动中与计划要求相偏离的现象，从而可以将问题消灭在萌芽状态，或者避免已经产生的问题对企业不利影响的扩散。

　　在组织中，常见的即时控制方式就是现场视察，有些组织，如造币厂、银行、交通管理部门建立了全天候的电视监视系统，控制人员在主控室就可以了解被控对象的即时活动情况，这种借助于机器系统的控制主要目的在于及时观察到非期望行为的发生，并立即给予纠正或制止。但是，个人行为极大地影响着组织行为，仅靠无生命的机器监视系统不能全方面的即时控制。现代控制理论认为，必须使每个组织成员都加入控制行列，加强自我控制能力，即时控制方式才有效。西方国家的企业界于20世纪60年代创立的“零缺点管理”就是要求每个员工具有“不发生错误”的决心，在其职责范围内，按照预先确定的目标，力求作业标准、工作程序和工作方法的正确执行，尽可能做到无缺点，从而保证生产高质量的产品。

　　（三）事后控制

　　事后控制是指在计划完成后进行控制，也叫反馈控制。这种控制是过去导向的，控制作用发生于行动之后，属于一种亡羊补牢式的控制。这类控制是管理者在获得信息时行为结果已成事实，需要对其作出评价并决定是否采取行动以改正或调整未来可能出现的同类行动。如对超速驾驶车辆的司机给予罚款，就是一种后馈控制。后馈控制是一种传统的并且是最常用的控制类型，控制时间滞后是其重要特征，控制的主要目的在于为下一循环的工作积累经验。

　　反馈控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。

　　财务分析的目的是通过分析反映资金运动过程的各种财务资料，了解本期资金占用和利用的结果，弄清企业的盈利能力、偿债能力、维持营运的能力以及投资能力，以指导企业在下期活动中调整产品结构和生产方向，决定缩小或扩大某种产品的生产。

　　成本分析是通过比较标准成本（预定成本）和实际成本，了解成本计划的完成情况，通过分析成本结构和各成本要素的情况，了解材料、设备、人力等资源的消耗与利用对成本计划执行结果的影响程度，以找出降低成本，提高经济效益的潜力。

　　质量分析是通过研究质量控制系统收集的统计数据，判断企业产品的平均等级系数，了解产品质量水平与其费用要求的关系，找出企业质量工作的薄弱环节，为组织下期生产过程中的质量管理和确定关键的质量控制点提供依据。

　　职工成绩评定是通过检查企业员工在本期的工作表现，分析他们的行动是否符合预定要求，判断每个职工对企业提供的劳动数量和质量贡献。成绩评定不仅为企业确定付给职工的报酬（物质或精神上的奖惩）提供了客观的依据，而且会通过职工对报酬公平与否的判断，影响他们在下期工作中的积极性。公开报酬的前提是公开评价，这种评价要求以对职工表现的客观认识和组织对每个人的工作要求（计划任务或“职务说明书”）为依据。

　　（四）三种控制类型的比较

　　预先控制是建立在能测量资源的属性与特征的信息基础上的，其纠正行动的核心是调整与配置即将投入的资源，以求影响未来的行动；现场控制的信息来源于执行计划的过程，其纠正的对象也正是这一活动过程；事后控制是建立在表明计划执行最终结果的信息的基础上的，其所要纠正的不是测定出的各种结果，而是执行计划的下一个过程的资源配置与活动过程。见下图。

　　二、按控制组织结构的不同，控制可分为集中控制、分散控制、分级控制三类

　　（一）集中控制

　　集中控制是指全系统的控制活动由一个集中的控制机构来完成，这种形式的特点是所有的信息（包括内部、外部）都流入中心，由控制中心集中加工处理，且所有的控制指令也全部由控制中心统一下达。

　　集中控制的优点是：信息完整、集中；控制目标易协调、易统一。集中控制的缺点是：信息传输效率低，控制滞后性强，系统适应性差。

　　集中控制是一种较低级的控制，只适合于结构简单的系统，如小型企业、家庭作坊等。

　　（二）分散控制

　　分散控制是指系统中的控制部分表现为若干个分散的、有一定相对独立性的子控制机构，这些机构在各自的范围内各司其责、各行其是、互不干涉，各自完成自己的目标。当然这些目标是整个系统目标中的分目标。

　　分散控制的特点与集中控制相反，不同的信息流人不同的控制中心，不同的控制指令由不同的控制中心发出。分散控制的优点是针对性强，信息传递效率高，系统适应性强。缺点是信息不完整，整体协调困难。

　　分散控制适应系统组织较松散的部门，如城市各交叉路口的交通管理、企业集团的一些外围企业等。

　　（三）分级控制

　　分级控制又称等级控制，是指将系统的控制中心分解成多层次、分等级的体系，一般呈宝塔型，同系统的管理层次相呼应。

　　分级控制的特点是综合了集中控制和分散控制的优点，其控制指令由上往下越来越详细，反馈信息由下往上传越来越精练，各层次的监控机构有隶属关系，它们职责分明，分工明确。

　　第三节控制过程

　　在某些情况下，控制职能可能导致确立新的目标、提出新的计划、改变组织机构、改变人员配备或在指挥和领导方法上做出重大的改变。控制职能在很大程度上使管理工作成为一个闭环系统。

　　——哈罗德·孔茨

　　控制过程可以划分为三个阶段：确定控制标准、衡量实际成效、分析偏差并予以纠正。在我们讨论这三个步骤之前，应该注意到控制过程假定行动的标准总是存在的。这些标准实际上是一系列目标，是可以用来对实际行动进行度量的。它们是通过计划职能产生的。如果管理者采用目标管理（MBO）方法，根据定义可以知道，目标是明确的、可证实的和可度量的。在这种情况下，这些目标是比较和衡量工作过程的标准。如果不采用目标管理方法，则标准是管理者使用的、具体的衡量指标。我们的观点是，标准必须从计划中产生，计划必须先于控制。

　　一、确定控制标准

　　（一）控制标准的含义

　　控制标准是控制行为的依据。由于计划是管理人员设计控制工作的准绳，所以从逻辑上说，控制过程的第一步总是制定计划。控制标准来源于计划，又不同于计划。计划是为实行某一决策目标而制订的综合性的行动方案，其内容有时很难和具体情况完全接轨。由于计划的明细度和复杂性都不一样，并且管理人员通常也不可能事事过问，因此，必须根据计划内容和组织实施的具体情况，确立专门的控制标准。控制标准是从整个计划方案中选出用以衡量业绩的计算单位，这样就可以给管理人员一个信号，使他们知道事情的进展状况，而无需过问计划执行过程中的每个步骤。一般并不是计划实施过程的每一步都要制定控制标准，而是要选择一些关键点作为主要控制对象。控制了关键点，就控制了全局。

　　确定关键点的过程是一个分析决策的过程，它需要丰富的经验和敏锐的观察力，准确地确定关键点是有效控制的保证。关键点一般是计划实施过程中起决定作用的点，或者是容易出偏差的点，起转折作用的点，变化大不易掌握的点，有示范作用的点，应根据具体情况进行具体分析。

　　（二）控制标准的制定

　　制定控制标准需要对计划内容作全面深入的分析，同时还要充分考虑组织实施过程中的具体情况以及外部环境带来的干扰影响。不同的业务领域，不同种类的活动都可形成一定的控制标准。但是就其基本类型而言，控制标准主要有定量和定性两大类。

　　1．定性标准

　　定性标准是指难以用计量单位直接计量的标准。这类标准主要用于有关服务质量、组织形象、组织成员的工作表现等方面，这些方面的标准一般能够做出定性的描述，有时有一定的弹性，但都难以定量化，如企业的经营方向、企业的信誉、某人的工作能力等。

　　2．定量标准

　　定量标准是指能够以一定形式的计量单位直接计量的标准。定量标准便于度量和比较，是控制标准的主要表现形式。定量标准分为以下几种：

　　（1）实物量标准，是指以实物量为计量单位的标准。实物标准都是非货币衡量标准，在耗用原材料、雇佣劳力、提供服务及生产产品的操作层次中通用。这些标准反映了诸如每单位产出工时数、生产每马力所耗燃料数、货运的吨公里数、每吨铜的电线米数等等数量标志。实物标准也可反映品质，诸如轴承的硬度、公差的精密度、飞机的爬升高度、纤维的强度或颜色的额牢固度（即不褪色）等。

　　（2）货币标准，是指以货币量为计量单位的标准，主要反映组织在各项活动中的资金效益方面的成果。这些标准同投入于企业的资本有关，而同营运资本无关，所以它们主要是同资产负债表有关，而同损益表无关。对于新投资和综合控制而言，使用的最广泛的标准也许是投资报酬率，典型的资产负债表会揭示其他资本标准，诸如流动资产与流动负债比率、债务与资本净值比率、固定投资与总投资比率以及库存量与库存周转比率等等。

　　（3）时间标准，是指以时间为计量单位的标准，反映组织在各项活动中的时间利用方面的成果。如工期、生产周期、生产投入期和生产期、工时定额等。

　　（4）综合标准，是指同时以E述两种或三种标准为计量单位的标准。

　　二、衡量实际成效

　　该步骤的主要内容是将实际工作成绩和控制标准相比较，对工作做出客观的评价，从中发现二者的偏差，为进一步采取控制措施提供全面准确的信息。其核心是实际与计划是否一致，即是否存在较大偏差。

　　企业经营活动中的偏差如能在产生之前就被发现，则可指导管理者预先采取必要的措施以求避免，这种理想的控制和纠偏方式固然有效，但其现实可能性不是很高。并非所有的管理人员都有远见卓识，同时也并非所有的偏差都能在产生之前被预见。在这种限制条件下，最满意的控制方式应是必要的纠偏行动能在偏差产生以后迅速采取。为此，要求管理者及时掌握反映偏差是否产生、并能判定其严重程度的信息。用预定标准对实际工作成效和进度进行检查、衡量和比较，就是为了提供这类信息。

　　为了能够及时、正确地提供能够反映偏差的信息，同时又符合控制工作在其他方面的要求，管理者在衡量工作成绩的过程中应注意以下几个问题。

　　（一）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性

　　衡量工作成效是以预定的标准为依据的，但利用预先制定的标准去检查各部门在各个阶段的工作，这本身也是对标准的客观性和有效性进行检验的过程。

　　检验标准的客观性和有效性，是要分析通过对标准执行情况的测量能否取得符合控制需要的信息。在为控制对象确定标准的时候，人们可能只考虑了一些次要的因素，或只重视了一些表面的因素，因此，利用既定的标准去检查人们的工作，有时并不能达到有效控制的目的。比如，衡量职工出勤率是否达到了正常水平，不足以评价劳动者的工作热情、劳动效率或劳动贡献；分析产品数量是否达到计划目标，不足以判定企业的盈利程度；计算销售人员给顾客打电话的次数和花费在推销上的时间，不足以判定销售人员的工作绩效。在衡量过程中对标准本身进行检验，就是指出能够反映被控制对象的本质特征，从而制定适宜的标准。要评价员工的工作热情，可以考核他们提供有关经营或技术改造合理化建议的次数；评价他们的工作效率，可以计量他们提供的产品数量和质量，分析企业的盈利程度，可以统计和分析企业的利润额及其与资金、成本或销售额的相对百分比；衡量推销人员的工作绩效，可以检查他们的销售额是否比上年或平均水平高出一定数量等等。

　　由于企业中许多类型的活动难以用精确的手段和方法加以衡量，建立标准也就相对困难。因此，企业可能会选择一些易于衡量、但并不反映控制对象特征的标准。比如，科研人员和管理人员的劳动效果，并不总能用精确的数字表示出来，有关领导可能根据研究小组上交研究报告的数量和质量来判断其工作进展，或根据科室是否整齐划一、办公室是否挂满了各种图表来判断管理人员的工作努力程度。然而，根据这些标准去进行检查，得到的可能是误导信息：科研人员用更多时间去撰写数量更多、结构更严谨的报告，而不是将这些精力真正花在科研上；管理人员花更多的精力去制作和张贴更漂亮的图表，而不是真正去努力工作，衡量过程中的检验就是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供必要信息容易产生误导作用的不适宜标准。

　　（二）确定适宜的衡量频度

　　控制过多或不足都会影响控制的有效性。这种“过多”或“不足”，不仅体现在控制对象和标准数目的选择上，而且表现在对同一标准的衡量次数或频度上。对影响某种结果的要素或活动过于频繁的衡量，不仅会增加控制的费用，而且可能引起有关人员的不满，从而影响他们的工作态度；而检查和衡量的次数过少，则可能使许多重大的偏差不能及时发现，从而不能及时采取措施。

　　以什么样的频度，在什么时候对某种活动的绩效进行衡量，取决于被控制活动的性质。例如，对产品的质量控制常常需要以小时或以日为单位进行，而对新产品开发的控制则可能只需以月为单位进行就可以了。需要控制的对象可能发生重大变化的时间间隔是确定适宜的衡量频度所需考虑的主要因素。

　　管理人员经常在他们方便的时候，而不是在工作绩效仍“在控制中”（即可能因为人们采取的措施而改变时）进行衡量。这种现象必须避免，因为这可能导致行动的迟误。

　　（三）建立信息管理系统

　　负有控制责任的管理人员只有及时掌握反映实际工作与预期工作绩效之偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施，不精确、不完整、过多或延误的信息将会严重地阻碍他们的行动。通常，并不是所有的衡量绩效的工作都是由主管直接进行的，有时需要借助专职的检测人员。然而，管理人员所接受的信息通常是零乱的、彼此孤立的，并且难免混杂着一些不真实、不准确的信息。因此，应该建立有效的信息管理网络，通过分类、比较、判断、加工，提高信息的真实性和清晰度，同时将杂乱的信息变成有序的、系统的、彼此紧密联系的信息，并将这些信息适时传递给管理人员，并与预定标准相比较，及时发现问题。这个网络还应能及时将偏差信息传递给予被控制活动有关的部门和个人，以使他们及时知道自己的工作状况、为什么错了，以及需要怎样做才能更有效地完成工作。建立这样的信息管理系统，不仅更有利于保证预定计划的实施，而且能防止基层工作人员把衡量和控制视作上级检查工作、进行惩罚的手段，从而避免产生抵触情绪。

　　三、分析偏差，并予以纠正

　　衡量比较后，如果没有偏差，或偏差在允许范围内，则不需要做什么；但如果有偏差，且超出范围，则要采取措施纠正偏差。这时管理者要决定是仅仅现场改正就行了，还是分析产生偏差的原因，彻底纠正，也就是说是治标还是治本。

　　一般造成偏差的原因有计划操作原因、外部环境发生重大变化原因和计划不合理原因三大类。

　　（一）计划操作原因

　　当由于计划执行者的自身原因使偏差发生时，如工作不认真、没有责任心；或能力不够，不能胜任工作等，这时可采取以下措施：重申规章制度，明确责任，明确激励措施，按规定处罚有关人员；调整工作人员，加强员工培训，改组领导班子等。

　　（二）外部环境发生重大变化原因

　　当外部环境事先没有估计到，以致产生偏差时。例如，国家宏观政策、法规变化，国际政治风云变化，市场又出现新的对手，某个大客户或大供应商突然破产等。由于这些因素都是不可控制的，管理系统只能采取某些措施，尽量消除不利影响，或改变策略，避开锋芒；或变换目标，另辟蹊径等。

　　（三）计划不合理原因

　　有时制定计划时不切实际，好高骛远，盲目乐观，把目标定得过高，根本达不到，如制定利润目标、市场占有率目标时，应根据自身具体情况，修订目标，使之在合理的水平上。也有在制定目标时，过于保守，低估自己的实力，把目标定得太低，这时也要调整目标；否则，计划目标失去存在的意义，也就谈不上有效控制了。

　　在控制工作中，组织结构也应当有利于控制。控制工作中防止发生偏差的另一种方法就是挑选有才干的管理人员。从前，跨国公司会派一位有经验的管理人员到国外管理分公司，而现在，这些企业已开始在东道国选拔并培训管理人员。此外，从母公司或分公司以外的第三国选派有特殊文化适应能力的管理人员也是一种方法。

　　控制方法的行使也因人而异。例如，在美国，管理人员努力确定引起偏差的原因，而在许多亚洲国家，上司往往给不够格的下属“留面子”。此外，标准也可能是不可量化的。那么，又该如何控制呢？在日本这样一个注重团体精神的国家，来自同事的压力可能是进行控制的有效方法。

　　第四节有效控制原则

　　控制必须有客观的、精确的和适合的标准，用以衡量一个计划方案完成的情况。

　　——哈罗德·孔茨

　　哈罗德·孔茨认为，控制是以计划标准衡量计划完成情况并纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现。而控制职能涉及许多问题，但归纳起来主要有这样一些要求，即：保证实现计划目标；控制要针对未来；控制的职责要明确；控制要追求经济效率；应尽可能采取直接控制方式；控制必须反映计划要求；控制必须有适当的自制来保证；控制必须采用适合具体人员的技术和信息；控制必须有客观的、精确的和适合的标准，用以衡量一个计划方案完成的情况；控制必须抓住关键点；控制必须主要集中于例外情况；控制必须灵活；发现偏差后必须及时采取行动，予以纠正。因此，任何组织要想达到计划目标，必须有一个适宜有效的控制系统作保证，构造这个系统应遵循一些基本原则。

　　一、有效控制的原则

　　（一）反映计划要求原则

　　控制的目标是实现计划，控制是实现计划的保证，因此，计划越是明确、全面、完整，控制系统越能反映计划，则控制越有效。所以，在设计控制系统时，每个管理者都必须紧紧围绕计划进行，要根据计划的特点确定控制标准、衡量方法和纠偏措施。

　　（二）组织适宜性原则

　　控制必须适应特定的组织结构。组织结构的设计明确、完善，控制系统符合组织机构的职责分工，控制的效用才能充分发挥。

　　（三）控制关键点原则

　　任何控制不可能面面俱到，事无巨细的对待，而是应根据具体情况选择关键点重点控制，取得事半功倍的效果。选择关键点除了要有丰富的经验和敏锐的洞察力和决策能力外，还可以借助有关的方法。

　　（四）例外原则

　　有效的控制不仅要对关键点进行控制，还要对超出一般情况的特殊点给予足够的关注。另外，控制关键点原则和例外原则应结合起来使用，它们两者有某些共同之处，但区别在于前者强调选择控制点，后者则强调观察在这些点上的异常变化。

　　（五）直接控制原则

　　直接控制是相对于间接控制而言的，间接控制往往是通过管理控制标准及衡量纠偏等措施进行的，它的依据是有关控制的过程必须是及时有效的，控制标准是合适的，衡量业绩是客观准确的，偏差的发现是及时的，纠偏措施是坚决有力的等。

　　直接控制就是控制有关管理控制人员和执行人员的素质，通过提高有关人员的工作能力和业务水平，使出现偏差的概率下降；同时由于有关人员的素质提高了，其自觉控制的能力将大大增强，能够在出现偏差时自觉地迅速采取行动，使损失降到最低。

　　（六）控制趋势原则

　　有时控制现状比较容易，但控制现状所预示的变化趋势则比较困难。但要使控制有效，控制变化趋势则重要得多。一般来说，趋势是多种复杂因素综合作用的结果，是一段时间内逐渐形成的，并对管理工作成效起着长期的影响。趋势往往容易被现象所掩盖，它不易觉察，也不易控制和扭转，而且当趋势已经明朗时，再进行控制就晚了。

　　所以，有效的控制系统应有预警功能，能在出现某种趋势苗头时，迅速采取措施，跟上趋势或将其消灭在萌芽状态。

　　二、有效控制的特性

　　要使控制系统发挥作用，取得预期的成效，控制系统应具备以下特性：

　　（一）客观准确

　　即要求控制标准客观，分析客观准确，采取的纠偏措施客观准确，尽量避免主观臆断。管理难免有许多主观因素在内，但是对于下属工作的评价，不应仅凭主观来决定。在需要凭主观来控制的那些地方，主管人员或下级的个性也许会影响他们对工作的准确判断。但是，如能定期地检查过去所拟定的标准和计量规范，并使之符合现时的要求，那么人们客观地去控制他们的实际执行情况也不会很难。因此，可以概括地说，有效地控制工作要求有客观的、准确的和适当的标准。

　　（二）灵活应变

　　即要求控制工作在面临未预见到的情况或计划本身有问题时，也应该能够发挥作用。也就是说，要使控制工作在突变情况下仍然有效，应具有灵活应变的能力。控制工作即使在面临着计划发生了变动，出现了未预见到的情况或计划全盘错误的情况下，也应当能发挥它的作用。这就是说，在某种特殊情况下，一个复杂的管理计划可能失常。控制系统应当报告这种失常情况，它还应当含有足够灵活的要素，以便在出现任何失常情况下都能保持对运行过程的管理控制。换言之，如果要使控制工作在计划出现失常或预见不到的变动情况下保持有效性的话，所设计的控制系统就要有灵活性。这就要求在制定计划时，要考虑到各种可能的情况而拟订各种抉择方案。一般说来，灵活的计划有利于灵活的控制。但要注意的是，这一要求仅仅是应用于计划失常的情况，而不适用于在正确计划指导下人们工作不当的情况。

　　（三）经济合算

　　即要求控制所支出的费用应是合算的。也就是说，控制必须讲究经济效益，控制所支出的费用必须是合算的。这个要求是简单的，但做起来却常常很复杂。因为一个主管人员很难了解哪个控制系统是值得的，它所花费的费用是多少。所谓经济效益是相对而言的，它随着经营业务的重要性及其规模而不同，也随着缺乏控制时的耗费情况与一个控制系统能够做出的贡献时的情况而不同。例如，为调查某种原因不明的流行病而花费大量的人力和时间去拟定调查表格，这被认为是值得的。但谁也不会说花费同样的费用去拟定一个旨在了解本单位医护人员技术状况的表格也是合算的。

　　由于控制系统效果的一个限定因素是相对的经济效果，因而自然就在很大程度决定了主管人员只能在他认为是重要的方面选择一些关键问题来进行控制。因此可以断言，如果控制技术和方法能够以最小的费用或其它代价来探查和阐明偏离计划的实际原因或潜在原因，那么它就是有效的。

　　（四）全局统筹

　　即要求控制不仅仅要考虑各部门的局部利益，更应该有全局的观念。在组织结构中，各部门及其成员都在为实现其个别的或局部的目标而活动着。许多主管人员在进行控制工作时就往往从本部门的利益出发，只求能正确实现自己局部的目标，而忽视了组织的总目标是要靠各部门及成员协调一致的活动才能实现的。因此对于一个合格的主管人员来说，进行控制工作时，不能没有全局观点，要从整体利益出发来实施控制，将各个局部的目标协调一致。

　　（五）有针对性

　　即要求控制系统要符合有关管理人员的特性。控制系统和信息是为了协助每个主管人员行使其控制职能的。如果所建立（或设计）的控制系统，不为主管人员所理解、信任和使用，那么它就没有多大用处。因此，建立控制系统必须符合每个主管人员的情况及其个性，使他们能够理解它，进而能信任它并自觉地运用它。例如，不同的人提供的信息形式是不同的，统计师和会计师喜欢用复杂的表格形式；工程技术人员喜欢用数据或图表形式，甚至还有少数人，如数学家，则喜欢用数字模型；而对主管人员来说，由于知识水平有限，不可能样样精通。因此，提供信息时就要注意他们的个性特点，要提供那些能够为他们所能理解、所能接受的信息形式。同时，控制技术也是如此。

　　（六）面向未来

　　即要求控制系统尽可能地使用预先控制，使一切尽在掌握之中，避免不必要的损失，这也是真正有效的管理控制系统必备的功能。一个真正有效的控制系统应该能预测未来，及时发现可能出现的偏差采取措施，调整计划，而不是等出现了问题再去解决。

　　（七）有具体行动

　　即要求控制系统必须将纠偏措施落在实处，这也是完整有效的控制系统的必备功能。控制没有具体的行动，将形同虚设。一个正确有效的控制系统，除了应能揭示出哪些环节出了差错，谁应当对此负责外，还应确保采取适当的纠正措施，否则这个系统就等于名存实亡。应当记住，只有通过适当的计划工作、组织工作、人员配备、指导与领导工作等来纠正那些已显示出的或已发生的偏离计划的情况，才能证明该控制系统是正确的。

　　第五节控制方法

　　控制是管理机制的一种功能。要实现科学而有效的控制，就必须构建科学而有效的控制机制。

　　——编者的话

　　一、预算控制

　　预算是一种计划技术，是未来某一个时期具体的、数字化的计划，它把计划分解成以货币或其他数量单位的预算指标，要求各部门、各单位的开支在预算范围内。预算也是一种控制技术，它把预算指标作为控制标准，用来衡量其计划的执行情况。

　　（一）预算的种类

　　预算一般可以分为如下五类：

　　1收支预算，包括收入预算和支出预算。收入预算主要是指某个计划期的有关收益及其来源的预算。支出预算是计划期各种费用支出的预算。

　　收入预算和支出预算提供了关于企业未来某段时期经营状况的一般说明，即从财务角度计划和预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所需付出的费用。

　　（1）收入预算

　　由于企业收入主要来源于产品销售，因此收入预算的主要内容是销售预算。销售预算是在销售预测的基础上编制的，即通过分析企业过去的销售情况、目前和未来的市场需求特点及其发展趋势、比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平。

　　由于企业通常不止生产一种产品，这些产品也不仅在某一个区域市场上销售，因此，为了能为控制未来的活动提供详细的依据，便于检查计划的执行情况，往往需要按产品、区域市场或消费者群，为各经营单位编制分项销售预算，同时，由于在一年中的不同季度和月度，销售量也往往不稳定，所以通常还需预计不同季度和月度的销售收入。这种预计对编制现金预算是很重要的。

　　（2）支出预算

　　企业销售的产品是在内部生产过程中加工制造出来的，在这个过程中，企业需要借助一定的劳动力，利用和消耗一定的物质资源。因此与销售预算相对应，企业必须编制能够保证销售过程得以进行的生产活动的预算。关于生产活动的预算，不仅要确定为取得一定销售收入所需要的产品数量，而且更重要的是要预计为得到这些产品、实现销售收入需要付出的费用，即编制各种支出预算。不同企业，经营支出的具体项目可能不同，但一般都包括：

　　a．直接材料预算

　　直接材料预算是根据实现销售收入所需的产品种类和数量，详细分析为了生产这些产品，企业必须利用的原材料的种类、数量的预算。它通常以实物单位表示，考虑到库存因素后，直接材料预算可以成为采购部门编制采购预算、组织采购活动的基础。

　　b．直接人工预算

　　直接人工预算需要预计企业为了生产一定数量的产品，需要哪些种类的工人，每种类型的工人在什么时候需要多少数量，以及利用这些人员劳动的直接成本的多少。

　　附加费用预算

　　直接材料和直接人工只是企业全部经营费用的一部分，企业的行政管理、营销宣传、人员推销、销售服务、设备维修、固定资产折旧、资金筹措以及税金等，也要耗费企业的资金，对这些费用也需要进行预算。这就是附加费用预算。

　　实物预算，是以实物为计量单位的预算，它的范围很广。

　　投资预算，一般包括建新厂、买房产、购买机器设备等扩大固定资产投资以及其他方面的投资预算。这些费用一般数目较大，且短期内难以收回，故需慎重对待，应该做一较详细的预算，且事先要花较长时间做调查和论证工作。

　　现金预算，现金预算是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行的预测，通常由财务部门编制。现金预算只能包括那些实际包含在现金流程中的项目，销售产品的应收款在用户实际支付以前不能列作现金收入，购买原材料在未向供应商付款以前也不能列入现金支出，而需要今后逐年分摊的投资费用却需要当年实际支出现金。因此，现金预算并不需要反映企业的资产负债情况，而是要反映企业在未来活动中的实际现金流量和流程。企业的销售收入很大，利润即使相当可观，但大部分尚未收回，或收回后被大量的库存材料或在制品所占用，那么它也不可能在目前给企业带来现金上的方便。通过现金预算，可以帮助企业发现资金的闲置或不足，从而指导企业及时利用暂时过剩的现金，或及早筹备维持营运所短缺的资金。

　　综合预算，综合预算则是考虑各种因素后的多项内容的预算，它的单位可以是货币，也可以是实物。

　　（二）预算制定程序

　　预算制定程序一般是从下至上进行的，其具体步骤如下：

　　1．基层部门先根据自己的计划任务，做出本部门的预算方案，然后交上级预算委员会审核（一般由高层领导人和各职能部门的权威人员组成）。

　　2．预算委员会根据各部门的预算方案，再综合考虑整个组织的总体资源，并与有关高层领导人和一些权威人士协商分析，在综合平衡的基础上做出总预算方案。

　　3．将预算方案交董事会或总经理审批，审批后再逐级分发下去。

　　（三）预算的可能危害

　　预算使管理控制目标明确，让人们清楚地了解所拥有的资源和开支范围，使工作更加有效，但过分依赖预算，也会在一定程度上带来危害，其主要表现在以下几个方面：一是让预算目标取代组织目标；二是预算过于详细；三是预算导致心理低下；四是预算缺乏灵活性。

　　（四）预算的方法

　　由于预算的结果常被用来做控制标准，故预算方法的选定非常重要。一般预算采用固定预算，而且多为根据基期数据调整，从而带来一定的危害，这些在上面已有所提及。另外两种方法可以在一定的程度上改善这种状况，即弹性预算和零基预算。

　　1．弹性预算

　　弹性预算又称可变预算，其基本思想是按固定费用和变动费用分别编制固定预算和可变预算，以确保预算的灵活性。在编制可变预算时，应根据具体情况研究各种费用的变动程度，以确定各种换算系数，这样更有利于预算的合理性、准确性，减少预算变动的频繁程度。这种预算的控制力度稍弱，但有较强的环境适应性，能较好地适应控制的要求，在预算控制中弹性预算比较常见。

　　弹性预算编制有以下几个步骤：（1）选择业务量的计量单位；（2）确定适用的业务量范围；（3）确定成本与产量之间的相互关系，应用多水平法、公式法和图式法等把企业成本分解为固定、变动、半变动成本；（4）确定预算期内各业务活动水平；（5）编制预算，若企业事后按实际业务量编制弹性预算，可按实际业务水平编制；（6）进行分析、评价、考核预算控制的执行情况。

　　2．零基预算

　　零基预算是由美国得州仪器公司首创的，其基本思想是：在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都看着是从零开始，预算也就以零为基础。由预算人员在从头开始的思想指导下，要求每个项目的预算费用以零为基数，通过仔细分析各项费用开支的合理性，并在“成本—效益”分析的基础上，重新安排各项活动即各个部门的资源分配和收支。

　　零基预算方法要求把企业计划分为目标、业务和所需的资源等组成的各个项目计划的费用，其中，每个项目计划的预算费用都是以零为基数重新计算的。将各种合乎需要的计划按它们对企业的效益来计算其代价并进行检查，然后按它们的效益大小顺序排列并根据费用—效益标准对它们做出选择。零基预算避免了预算控制中只注重前段时期变化的普遍倾向，它迫使主管人员重新安排各个项目计划，这样做可以从整体出发连同新计划及其费用一起来考虑所确定的计划及其费用，有利于资金分配和控制支出。同时，零基预算还能充分调动和发挥各层管理者的积极性和创造性。当然零基预算也有一些缺点，主要表现为费用估计中有相当程度的主观性及预算工作量较大，成本较高。现实中每3～5年编制一次零基预算，以减少浪费和低效。

　　（五）预算的作用及其缺点

　　1．预算的积极作用

　　由于预算的实质是用统一的货币单位为企业各部门的各项活动编制计划，因此它使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向；通过为不同的职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据；更重要的是，预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起的，编制预算是为企业的各项活动确立财务标准，用数量形式的预算标准来对照企业活动的实际效果大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠；在此基础上，很容易测量出实际活动对预期效果的偏离程度，从而为采取纠正措施奠定了基础。

　　由于这些积极作用，预算手段在组织管理中得到了广泛运用。

　　2．预算在编制和执行中的缺点

　　（1）它只能帮助企业控制那些可以计量的，特别是可以用货币单位计量的业务活动，而不能促使企业对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视。

　　（2）编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要，因此会导致这样的错误：上期有的而本期不需的项目仍然沿用，而本期必需而上期没有的项目会因缺乏先例而不能增设。

　　（3）企业活动的外部环境是在不断变化的，这些变化会改变企业获取资源的支出或销售产品实现的收入，从而使预算变得不合时宜。因此，缺乏弹性、非常具体、特别是涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性。

　　（4）预算特别是项目预算或部门预算，不仅对有关负责人提出了希望他们实现的结果，而且也为他们得到这些成果而能够开支的费用规定了限度，这种规定可能使得主管们在活动中精打细算，小心翼翼地遵守不得超过支出预算的准则，而忽视了部门活动的本来目的。

　　（5）在编制费用预算时通常会参照上期已经发生过的本项目费用，同时，主管人员也知道，在预算获得最后批准的过程中，预算申请多半是要被削减的。因此他们的费用预算申报数要多于其实际需要数，特别是对于那些难以观察、难以量化的费用项目，更是如此。所以，费用预算总是具有按先例递增的习惯，如果在预算编制的过程中，没有仔细地复查相应的标准和程序，预算可能成为低效的管理部门的保护伞。

　　只有充分认识了上述局限性，才能有效地利用预算这种控制手段，并辅之以其他工具。

　　二、全面成本控制

　　全面成本控制是在对系统的所有工作做全面详细的分析后，层层分解成本指标，以其作为衡量控制标准。也就是说，以成本为控制主线，确保在预定成本下获得预期目标利润。

　　全面成本控制是企业全员的成本控制、全过程的成本控制和全方位的成本控制。与传统成本管理观念相比，成本全面控制在深度、广度和指导思想等方面有了很大的改变：实行相对成本节约；扩大了成本控制的空间范围；增大了成本控制的时间跨度；充分发挥成本控制的效能。企业应根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。

　　（一）企业全面成本控制的实现途径

　　1．全过程成本控制是成本控制的有效途径

　　全过程成本控制是从传统的生产过程控制向前延伸到投产前的筹划过程，向后扩展到售后用户的使用过程等一切发生耗费而影响成本的活动过程。主要包括预先控制、现场控制和事后控制。从控制功能上看，预先控制以成本控制的战略高度，对反馈和收集的经济信息进行综合分析、推理、判断和利用，从成本与资金、质量、功能、工艺、设备、资源配置、售后服务、市场竞争等多方面进行可行性研究，以便选择最佳的成本方案，确定最佳的成本目标，约束和监督未来的经济活动，使损失浪费防患于未然。这是全过程成本控制的根本性控制，对控制效果起着决定性作用。

　　虽然预先控制在全过程控制中占主导地位，但现场控制是预先控制的具体实施行为，是对预先控制目标值的有效保证。事后控制既是对现场控制的综合反映，又是对预先控制目标值预测程度的检验。三者是相互联系、相互制约的有机控制整体，既要突出重点控制，又要狠抓全程控制，强化全过程控制的广度。会计控制系统作为非平衡状况下的开放系统，在市场经济环境下，系统内部环境经常处在不规则的变化之中，有规则的控制程序和控制措施，往往被无规则的随机事项所干扰，造成受控量的实际值偏离目标值的涨落现象。这就需要在现场控制和事后控制过程中，收集、加工、处理外界的相关信息，并与内部信息相比较，交换能量，揭示受控量实际值偏离目标值的主客观原因，研究市场经济的客观发展趋势，采取纠正措施或修正受控量的目标值，提高成本控制的有效性和环境变化的适应性。通过信息的及时反馈，对受控量输入值进行及时的控制或调整，增强过程控制的运行规范力，使控制系统向稳定有序转化，形成预先控制与现场控制及事后控制互补并控的组合控制，实现全面控制与重点控制的统一。

　　2．全系统成本控制是成本控制的有效机制

　　全系统成本控制是根据系统论的理论，在实施控制过程中，依据等级秩序原理，在企业领导的领导下，建立以财会部门为中心、以车间为纽带、以班组或作业为中心、以作业岗位和个人为基础的纵向三级责任实体，以财会、供销、生产技术部门为主导的横向平行责任实体，形成纵横交错、上下连锁、相互依存的成本控制系统。由于企业各生产经营环境的作业相互联系，形成相互依存的“作业链”，所以，在控制系统内部要建立以作业中心为责任中心的作业控制体系，实现“作业键”的整体作业控制。根据系统对象的可控空间和可控性，采用等级结构控制形式，对成本各层次作业划分责任和分解成本总目标，使具体的作业成本目标值层层细化落实到各职能部门、车间、班组或责任中心、作业岗位和个人。实行归口分级定岗作业成本控制，使压力、动力、活力同在，责任、权利、利益并存，充分调动各层次、各责任中心、各作业岗位和各类人员的积极性和创造性。针对各自的可控特征，优化控制方法，强化控制功能，硬化控制措施，促使完成各自的责任目标，确保总目标的实现。通过总目标的分解落实和实施，协调总体与局部、局部之间的经济关系，使其经济行为有机地协作配合，强化系统控制的力度，以保证全系统控制的协调运行，从而提高空间控制的整体效应。会计控制系统作为非平衡状态下的开放系统，在市场经济环境下，由于责权利的有机结合，系统各层次之间的正常协调关系往往受到干扰，使其协同作用受到破坏，为保证控制系统高效地运行，需要应用各种理论和方法，创造出一种各责任层次协调一致的机制，形成具有一定功能和有序地自组织结构，充分发挥各责任层次的相互协作作用，促使控制系统发生良性循环。

　　3．全指标成本控制是成本控制的有效方法

　　全指标成本控制是在全系统成本控制的机制上，根据控制论理论，依据各责任层次所处的不同地位、权限和控制功能，采用不同的量度指标予以控制。企业财会部门结合各职能部门，应用现代会计技术方法，根据目标利润等指标，上下结合，反复测算，在严格控制实物量和劳动量的消耗基础上，确定目标总成本，以把握全厂的经营总目标。各职能部门实行两种量度指标分别情况控制。车间、班组或责任中心既要执行厂级决策和组织日常的生产活动，又要直接参加生产活动，因此，各作业中心和作业岗位是生产过程的主要控制点，由于控制功能所限，它们只能是对资源消耗和组合进行自控，实行实物量和劳动量控制更为直观有效，以求达到低耗、优化、高质的目的。如原材料、燃料、动力消耗、工时消耗以及影响成本的废品率、等级品率等指标都应在控制的范围之内。会计控制系统作为非平衡状态下的开放系统，在市场经济环境下，使系统内部各种形态和结构发生不连续的突然变化现象，其发展趋势也必然从一种稳定组态跳跃到另一种稳定组态，那么，分析研究这种转变机制，就需要通过建立相关的数字模型，研定系统内在运动的机制和变化规律，找出系统可能演化的趋势和发生突变的规律、条件和促使其发生非平衡变化的临界变量。因此，在全指标控制中就要运用现代管理会计的盈亏平衡点、经济定货量、边际分析法等技术方法，对各种数据进行科学的测算和加工处理，揭示有关研究对象的相互变量关系及一定条件下的临界变量界限，进一步认识目标控制的质变过程，把量的活动控制在最佳的范围内，保持物质的相对稳定，增强目标控制的量变应变力，使控制系统向质变有序转化。形成价值量与实物量及劳动量的多向制约组合控制，实现宏观控制与微观控制的统一。

　　（二）全面成本控制的实施过程

　　1．制订成本控制标准

　　全面成本控制使得企业的成本决策呈现多层次化，各成本控制单位处于不同的管理层次，具有各自的成本决策内容和权利。因此，企业在树立总目标的前提下，必须调动企业各层次员工的积极性和创造性，保证企业整体发展规划和经营战略的顺利实施。制订成本控制标准是实施全面成本控制制度的首要任务。成本控制标准要以历史数据为依据，以有效经营为前提，通过准确的调查、分析与技术测定而制定的，排除偶然性、意外情况和不该发生的浪费，在效率良好的条件下，根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出的标准。把理论上不存在，但在生产过程中难以避免的损耗和低效率等情况考虑在内，比如正常的废料与废次品、正常的时间损失、正常的设备维修与故障等，使标准切实可行。从量的指标上看，它应该宽于理论成本，但又严于历史平均水平，实施以后实际成本绝非轻而易举就能达到这一标准，必须要经过一定的努力工作和有效活动才能实现。

　　2．开展差异调查、实行成本否决、完善考核体系

　　在制订的全面成本控制标准基础上，进行分级、逐项的考核分析，做到考核评比的系统化、制度化。通过调查确定发生差异的原因：是执行人的原因，包括过错、没经验、技术水平低、责任心、不协作等，还是目标不合理，或者成本核算有问题，包括数据的记录、加工和汇总有错误、故意造假等。通过一系列的比较和分析，明确所取得的成绩和存在的问题，判别责任归属，然后作出有效决定，采取必要措施，加以克服，从而达到成本控制的目的。全面成本控制能否顺利实施，在很大程度上还取决于成本否决的执行情况。一方面来源于符合实际的否决办法，即有法可依；另一方面来源于周密的管理工作，严格按制度控制全部成本，有法必依。把成本标准变成行动，实行严格的监督和检查。企业应把成本否决权按业务系统落实到业务主管部门，逐级向下落实，分权否决，使整个企业的各个业务生产环节，以及每个员工都受到成本否决权的约束。成本完成情况直接与部门的奖金挂钩，一切业务活动都以降本增效为出发点，从而使成本否决权得到全面的落实。建立健全条块结合、纵横连锁的考核体系，通过计算机信息系统形成严密的考核网络。增加各部门成本完成情况的透明度，提高成本控制的效果和效率。完善考核全面成本控制指标数据的记录，及时更新计算机信息系统，使得生产状况、质量状况、销售状况、资产状况、财务状况得以动态反映。制度严密、信息齐全、控制准确、处理及时的管理系统，使生产经营管理各方面处于受控状态。

　　3．形成成本控制报告和成本分析会制度

　　实施全面成本控制必须配套正式的成本控制报告制度，企业各部门应提供具体、详细、深刻、及时的成本分析报告。成本分析报告可以全面地显示过去的工作状况，反映差异和原因，以及具体的责任者等，为各级主管部门纠正偏差提供线索，为实施奖惩提供依据。要把全面成本控制指标变成实际行动，还需要严格的监督和检查。差异调查、分析报告只是找到和指出解决问题的线索，只有采取纠正行动才能收到降低成本的实效。如果一个成本控制系统不能揭示成本差异及其产生的原因、不能揭示由谁对差异负责从而采取某种纠正措施，那么这种控制系统是无效的。成本控制具有很强的综合性，必须与其它职能部门结合在一起，包括领导和全体人员的配合。企业应经常性定期召集各责任部门召开成本分析会，公布近期全面成本执行状况，集体分析原因，研究对策，限期整改。通过成本分析会，分析目标执行过程中的问题和经验，制订出下一步的改善措施和更合理的目标，使成本目标得到进一步完善，成本控制水平得到进一步提高，为企业总目标的完成打下坚实的基础。

　　三、作业控制

　　作业控制是为了保证各项作业计划的顺利进行而做的一系列工作。作业控制一般包括质量控制、采购库存控制等。

　　（一）质量控制

　　所谓质量，有广义和狭义之分。狭义的质量指产品的质量；而广义质量除了涵盖产品质量外，还包括工作质量。产品质量主要指产品的使用价值，即满足消费者需要的功能和性质，这些功能和性质可以具体化为下列五个方面：性能、寿命、安全性、可靠性和经济性。工作质量主要指在生产过程中，围绕保障产品质量而进行的质量管理工作的水平。

　　迄今为止，质量管理和控制已经经历了三个阶段，即质量检验阶段、统计质量管理阶段和全面质量管理（Total Quality Management，简称TQc）阶段。质量检验阶段大约发生在20世纪20至40年代，工作重点在产品生产出来之后的质量检查。统计质量管理阶段发生在20世纪40至50年代，管理人员主要采用统计方法作为工具，对生产过程加强控制，提高产品的质量。从20世纪50年代开始的全面质量管理是以保证产品质量和工作质量为中心，企业全体员工参与的质量管理体系。它具有多指标、全过程、多环节和综合性的特征。如今，全面质量管理已经形成了一整套管理理念，风靡全球。

　　（二）库存控制

　　1．经济订购批量模型

　　对库存的控制主要是为了减少库存，降低各种占用，提高经济效益。管理人员使用经济订购批量模型计算最优订购批量，使所有费用达到最小。这个模型考虑三种成本：一是订购成本，即每次订货所需的费用，包括通讯、文件处理、差旅、行政管理费用等；二是储存成本，即储存原材料或零部件所需的费用，包括库存、利息、保险、折旧等费用；三是缺货成本，指由于存货供应中断而造成的损失，包括材料供应中断造成的停工损失、产成品库存缺货造成的拖欠发货损失和丧失销售机会的损失。

　　当企业在一定期间内总需求量或订购量一定时，如果每次订购的量越大，则所需订购的次数越少；如果每次订购的量越小，则所需订购的次数越多。对第一种情况而言，订购成本较低，但储存成本较高；对第二种情况而言，订购成本较高，但储存成本较低。通过经济订购批量模型，可以计算出订购量多大时，总成本（订购成本和保管成本之和）为最小。

　　经济进货批量基本模式以如下假设为前提：（1）企业一定时期的进货总量可以较为准确地予以预测；（2）存货的耗用或者销售比较均衡；（3）存货的价格稳定，且不存在数量折扣，进货日期完全由企业自行决定，并且每当存货量降为零时，下一批存货均能马上一次到位；（4）仓储条件及所需现金不受限制；（5）不允许出现缺货情形；（6）所需存货市场供应充足，不会因买不到所需存货而影响其他方面。

　　日本企业还发明了一种被称为准时制库存系统（Just—in——time Inventory svstems，简称JIT），其目标是实现零库存。它的基本思路是企业不储备原材料库存，一旦需要时，立即向供应商提出，由供应商保质保量按时送到，生产继续进行下去。JIT的具体做法如下：企业收到供应商送来的装有原材料的集装箱，卸下其中的原材料准备用于生产装配，同时把箱中的“看板”（Kanban，日语中卡片或标牌的含义）交回给供应商；供应商接到“看板”后立即进行生产，并将新生产出来的原材料再送来。如果双方衔接的好的话，这时，上次的原材料刚好用完。

　　准时制库存系统可以减少库存，降低成本，提高效益。但是，该种方法对供应商提出了很高的要求。供应商必须在规定的时间，按照规定的质量和数量，将原材料或零部件生产出来，并且准确无误地运输到规定的地点。但是，许多研究指出准时制库存系统事实上将库存及带来的风险转嫁给了供应商，供应商所能做的是自己消化或再次转嫁给那些为自己供货的供应商。另外，准时制库存系统对企业选择和控制供应商提出了更高的要求。

　　2．ABc分类管理法

　　ABc分类管理法是根据20／80原则制定的。20／80原则是一个统计规律，其基本思想是少量的因素带来大量的结果，也就是说，少数的关键因素起了决定性作用。ABc分类管理法将企业的存货按其资金占用比重排列，分为A、B、c三类，A类库存资金占用比重很大，但品种较少；c类则相反，品种较多，但资金占用比重很小；B类介于二者之间，其具体分类标准如下：

　　A类：品种约占10％～15％，资金占用约70％～80％。

　　B类：品种约占20％～30％，资金占用约15％～20％。

　　c类：品种约占60％～65％，资金占用约5％～15％。

　　通过分类，对各种类物资实行不同的管理。对于A类存货，虽然品种少，但资金占用大，是库存控制的重点，应严格控制库存数量、严格盘点、随时掌握准确的库存信息，当发现库存见到订货点水平时，开始订货，订货后使最大库存量保持不变，其订货量是按实际库存而定，因此，每次的订货量可能是变化的。企业应该与供应商进行协商，对运输时间做出认真的分析，预算出该类物品的一般采购提前期。对于B类存货，它是库存管理中次重点管理的物品，因此应该采用定期检查策略。该管理策略要求每隔一定时期检查一次该类物品的库存情况，并发出一次订货，把现有的库存补充到最大库存水平，订货量为最大库存量与检查时库存量的差，在经过一个采购提前期后，该类物品达到一个新的库存点。再经过一个检查周期，按上述方法再补货。如此周期检查该类物品的库存，不断补给。对于c类存货，它是库存管理中不可缺少的物品，但只需进行一般管理，现场管理可以更粗放一些，但是由于品种多，差错出现的可能性也比较大，因此也必须定期进行库存检查和盘点。

　　四、其他控制方法

　　控制技术还有许多，下面简单介绍几种：

　　（一）计划评审法

　　计划评审法又称时间项目网络分析法，是由美国海军专案计划局开发的一种有效控制工具。主要功能是帮助管理人员在众多的有着时间顺序联系的单个活动中找到对整个计划的按期完成或在最短时间内完成有重大影响的关键活动，并提供各活动运行的时间区间和机动时间，将杂乱无序的繁多的活动安排得井井有条。各项活动在需要规定的时间内完成，管理人员对整个项目的完成时间可以做到心中有数，并知道应对哪些关键活动重点控制。它是一种计划方法，也是控制方法，而且是预先控制方法，系统越复杂，越能显示出它的效率。计划评审法作为一套完整的方法，将可变的时间、资源及技术等因素，纳入计划、执行、监督、考核的统一管理之内，可以明确表明各活动之间的相互关系，提高管理效率，大大加强了在解决计划和控制问题上的管理效能。

　　（二）线性规划

　　线性规划方法是在第二次世界大战中发展起来的一种重要的数量方法，是企业进行总产量计划时常用的一种定量方法。线性规划是运筹学的一个最重要的分支，理论上最完善，实际应用得最广泛。主要用于研究有限资源的最佳分配问题，即如何对有限的资源作出最佳方式的调配和最有利的使用，以便最充分地发挥资源的效能去获取最佳的经济效益。由于有成熟的计算机应用软件的支持，采用线性规划模型安排生产计划，并不是一件困难的事情。在总体计划中，用线性规划模型解决问题的思路是，在有限的生产资源和市场需求条件约束下，求利润最大的总产量计划。该方法的最大优点是可以处理多品种问题。

　　线性规划模型用在原材料单一、生产过程稳定不变、分解型生产类型的企业是十分有效的，如石油化工厂等。对于产品结构简单、工艺路线短、或者零件加工企业，也有较大的应用价值。需要注意的是，对于机电类企业，线性规划模型只适用于做年度的总生产计划，而不宜用来做月度计划。这主要与工件在设备上的排序有关，计划期太短，很难安排过来。

　　线性规划也有一些不足：（1）线性规划模型考虑的因素可能不全面，实际中有些情况没有被考虑到，这就使得线性规划模型过于理想化；（2）实际运用线性规划模型时，虽然一些因素或约束条件被考虑到了，但是当这些因素或约束条件不易量化或求得时，线性规划模型的运用和有效性就会受到一定的限制；（3）对一些基础管理不善的企业而言，模型中的单位产品资源消耗系数很难得到。这些问题给机械行业应用线性规划模型带来许多困难，如处理不好，求得的结果的可靠性会很低的。

　　（三）排队论

　　排队论，又称随机服务系统，是研究顾客排队和服务网点设立之间的关系的理论。服务网点太多，要增加投资，会产生空闲浪费；服务网点太少，顾客要排队，得不到及时服务，于双方都会产生不利影响。排队论就是通过对服务对象到来及服务时间的统计研究，得出这些数量指标（等待时间、排队长度、忙期长短等）的统计规律，然后根据这些规律来改进服务系统的结构或重新组织被服务对象，使得服务系统既能满足服务对象的需要，又能使机构的费用最经济或某些指标最优。

　　排队论的基本思想是1910年丹麦电话工程师A·K·埃尔朗在解决自动电话设计问题时开始形成的，当时称为话务理论。他在热力学统计平衡理论的启发下，成功地建立了电话统计平衡模型，并由此得到一组递推状态方程，从而导出著名的埃尔朗电话损失率公式。自20世纪初以来，电话系统的设计一直在应用这个公式。20世纪30年代苏联数学家A．R欣钦把处于统计平衡的电话呼叫流称为最简单流。瑞典数学家巴尔姆又引入有限后效流等概念和定义。他们用数学方法深入地分析了电话呼叫的本征特性，促进了排队论的研究。20世纪50年代初，美国数学家关于生灭过程的研究、英国数学家D·G·肯德尔提出嵌入马尔可夫链理论，以及对排队队型的分类方法，为排队论奠定了理论基础。在这以后，L·塔卡奇等人又将组合方法引进排队论，使它更能适应各种类型的排队问题。70年代以来，人们开始研究排队网络和复杂排队问题的渐近解等，成为研究现代排队论的新趋势。

　　（四）经营审计

　　审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为两种主要类型：（1）外部审计；（2）内部审计。

　　1．外部审计

　　外部审计是由外部机构（如会计师事务所）选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行的独立评估。其目的是检查该组织的财政财务收支及有关的经营活动是否合法、是否真实、有无偷税、漏税、账目作假等。为了检查财务报表及其反映的资产与负债的账面情况与企业真实情况是否相符，外部审计人员需要抽查企业的基本财务记录，以验证其真实性和准确性，并分析这些记录是否符合公认的会计准则和记账程序。

　　外部审计实际上是对企业内部虚假、欺骗行为的一个重要而系统的检查，因此起着鼓励诚实的作用。由于知道外部审计不可避免地要进行，企业就会努力避免做那些在审计时可能会被发现的不光彩的事。

　　外部审计的优点是审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，不需看企业经理的眼色行事，只需对国家、社会和法律负责，因而可以保证审计的独立性和公正性。但是，由于外来的审计人员不了解内部的组织结构、生产流程的经营特点，在对具体业务的审计过程中可能产生困难。此外，处于被审计地位的内部组织成员可能产生抵触情绪，不愿积极配合，这也可能增加审计工作的难度。

　　2．内部审计

　　内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标且执行既定政策的手段。例如，制造质量完善、性能全面的产品是企业孜孜以求的目标，这不仅要求利用先进的生产工艺、工人提供高质量的工作，而且对构成产品的基础——原材料提出了相应的质量要求。这样，内部审计人员在检查物资采购时，就不仅限于分析采购部门的账目是否齐全、准确，而且试图测定材料质量是否达到要求。

　　根据对现有控制系统有效性的检查，内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的对策建议，以促使公司政策符合实际，工作程序更加合理，作业方法被正确掌握，从而更有效地实现组织目标。

　　内部审计有助于推行分权化管理。从表面上来看，内部审计作为一种从财务角度评价各部门工作是否符合既定规则和程序的方法，加强了对下属的控制，似乎更倾向于集权化管理。但实际上，企业的控制系统越完善，控制手段越合理，越有利于分权化管理。因为主管们知道，许多重要的权力授予下属后，自己可以很方便地利用有效的控制系统和手段来检查下属对权力的运用状况，从而可能及时发现下属工作中的问题，并采取相应措施。内部审计不仅评估了企业财务记录是否健全、正确，而且为检查和改进现有控制系统的效能提供了一种重要的手段，因此有利于促进分权化管理的发展。

　　虽然内部审计为经营控制提供了大量的有用信息，但在使用中也存在不少局限性，主要表现在：

　　（1）内部审计可能需要很多的费用，特别是如果进行深入、详细的审计的话。

　　（2）内部审计不仅要搜集事实，而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差所在。要能很好地完成这些工作，而又不引起被审计部门的不满，需要对审计人员进行充分的技能训练。

　　（3）即使审计人员具有必要的技能，仍然会有许多员工认为审计是一种“密探”或“检查”工作，从而在心理上产生抵触情绪。如果审计过程中不能进行有效的信息和思想沟通，那么可能会对组织活动带来负激励效应。

　　本章小结

　　控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确定的原则，其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正和防止重犯。

　　控制在管理中有两方面的作用：一方面起检验作用；另一方面起调整作用。

　　控制过程可分为确定控制标准、衡量实际成效、分析偏差并予以纠正三个阶段。

　　控制根据控制点的不同时间，控制可分为预先控制、现场控制和事后控制。

　　有效控制的原则通常包括反映计划要求原则、组织适宜性原则、控制关键点原则、例外原则、直接控制原则、控制趋势原则。

　　有效控制的特性包括：客观准确、灵活应变、经济合算、全局统筹、有针对性、面向未来、有具体行动。

　　控制的主要方法是预算控制，其主要包括收支预算、实物预算、投资预算、现金预算、综合预算。预算的方法有：弹性预算和零基预算。

　　控制的其他方法有计划评审法、线性规划、排队论、经营审计。

　　思考题

　　1．如何理解控制的含义？

　　2．控制过程包括哪些工作和内容？

　　3．控制的基本类型有哪些？

　　4．控制的原则主要有哪些？

　　5．常用的控制方式有哪些？

　　6．预算控制有哪些主要的方式与方法？

　　讨论题

　　你愿意在多大程度上放弃控制？

　　提示：通过下列问题，你会对是否放弃足够的控制而又保持有效性的问题有一个明确的认识。

　　因为你没有工作经验，你可根据所知道的情况和你个人的信念来回答。对每一个问题指明你同意或不同意的程度，在相应的数字上面画圈。

　　选项  极其赞同  极其反对

　　1．我会更多地授权，如果我授权的工作都能像我希望的那样完成  5 4 3 2 1

　　2．我并不认为会有时间去适应领导  5 4 3 2 1

　　3．我仔细地检查下属的工作并不让他们察觉，这样在必要时，我可以在他们引起大的问题之前纠正他们的错误 5 4 3 2 1

　　4．我将我所管理的全部工作都交给下属去完成，我自己一点也不参与，然后我检查结果  5 4 3 2 1

　　5．如果我已经给出过明确的指令，但工作仍然没有做好时，我感到沮丧  5 4 3 2 1

　　6．我认为员工缺乏和我一样的责任心，所以只要是我不参与的工作就不会干好  5 4 3 2 1

　　7．我会更多地授权，除非我认为我会比现任的人做得更好  5 4 3 2 1

　　8．我会更多地授权，除非我的下属非常有能力，否则我会受到指责  5 4 3 2 1

　　9．如果我授权的话，我的工作就不会那么有意思啦  5 4 3 2 1

　　10．当我委任一项任务时，我常常发现最终总是我自己从头干一遍所有的工作  5 4 3 2 1

　　11．我并不认为授权会提高多少工作效率  5 4 3 2 1

　　12．当我委任一项任务时，我会清楚而又简明地具体说明应该如何完成这项任务  5 4 3 2 1

　　13．由于下属缺乏必要的经验，我不能一厢情愿地授权  5 4 3 2  1

　　14．我发现当我授权时，我会失去控％。5 4 3 2 1

　　15．如果我不是一个完美主义者，我会更多地授权  5 4 3 2 1

　　16．我常常加班工作  5 4 3 2 1

　　17．我会将常规工作交给下属去做，而非常规工作则必须由我亲自做  5 4 3 2 1

　　18．我的上级希望我注意工作中的每一个细节5 4 3 2 1

　　参考答案：

　　累加你的18项问题的全部得分，你的分数可以解释如下

　　72～90分＝无效的授权

　　54～71分＝授权习惯需要大量改进

　　36～53分＝你还有改进的余地

　　18～35分＝优秀的授权

　　好莱坞晚会上的停车问题

　　如果你在好莱坞或贝弗利山举办一个晚会，肯定会有这样一些名人来参加，如尼科尔森、麦当娜、克鲁斯、切尔、查克·皮克。“查克·皮克？”“当然！”没有停车服务员你不可能开一个晚会，在南加州停车行业内响当当的名字就是查克·皮克。查克停车公司中的雇员有100多人，其中大部分是兼职的，每周他至少为几十个晚会办理停车业务。在一个最忙的周六晚上，可能要同时为6～7个晚会提供停车服务，每一个晚会可能需要3～15位服务员。

　　查克停车公司是一家小企业，但每年的营业额差不多有100万美元。其业务包含两项内容：一项是为晚会料理停车，另一项是不断地在一个乡村俱乐部办理停车经营特许权合同。这个乡村俱乐部要求有2—3个服务员，每周7天都是这样。但是查克的主要业务来自私人晚会。他每天的工作就是拜访那些富人或名人的家，评价道路和停车设施，并告诉他们需要多少个服务员来处理停车的问题。一个小型的晚会可能只要3—4个服务员，花费大约400美元。然而一个特别大型的晚会的停车费用可能高达2000美元。

　　尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及到停车业务，但它们为查克提供的收费方式却很不相同。私人晚会是以当时出价的方式进行的。查克首先估计大约需要多少服务员为晚会服务，然后按每人每小时多少钱给出一个总价格。如果顾客愿意“买”他的服务，查克就会在晚会结束后寄出一份账单。在乡村俱乐部，查克根据合同规定，每月要付给俱乐部一定数量的租金来换取停车场的经营权。他收入的唯一来源是服务员为顾客服务所获得的小费。因此，在私人晚会服务时，他绝对禁止服务员收取小费，而在俱乐部服务时小费是他唯一的收入来源。

　　讨论题

　　1．你是否认为查克的控制问题在两种场合下是不同的？如查克确实如此，为什么？

　　2．在前馈、反馈和同步控制三种类型中，查克应采取哪一种手段对乡村俱乐部业务进行控制？对私人晚会停车业务，又适宜采取何种控制手段？

　　（提示：在私人晚会上是事后反馈控制，因为事先无法预料需多少小时的服务，只能在事后统计。

　　而在乡村俱乐部则为前馈控制，因为长期租赁，按月交费是可以预知成本的。

　　反馈控制是根据反馈原理对系统进行调节的一种方式，是指施控系统根据信息反馈来调节受控系统的输入，以实现控制目标的目的。前馈控制是指充分利用各方面的信息，来预测由于外部干扰和输入变量之间的相互作用对系统行为的影响，以及这种影响使系统在运行过程中可能产生的偏差，并据此对系统的输入做出相应的调整，以实现控制。）

　　案例分析

　　格雷特厂长的控制方法

　　格雷特担任厂长已一年多的时间了，他刚看了工厂有关今年实现目标情况的统计资料。厂里各方面工作的进展是出乎意料之外的，他为此气得说不出一句话。记得他任厂长后的第一件事是亲自制定工厂一系列工作的计划目标。具体地说，他要解决工厂的浪费问题，要解决职工超时工作的问题，要减少废料的运输费用问题。他具体规定：在一年内要把购买原材料的费用降低10％—15％；把用于支付工人超时的费用从原来的11万美元减少到6万美元；要把废料的运输费用降低3％。他把这些具体告诉了下属有关方面的负责人。

　　然而，当他看过年终统计资料却使他大失所望。原材料的浪费比去年更严重，原材料的浪费率竟占总额的16％；职工超时费用也只降到9万美元，远没达到原定的目标。运输费用也没有降低。

　　他把这些情况告诉了负责生产的副厂长，并严肃批评了这位副厂长。而副厂长则争辩说：“我曾对工人强调过要注意减少浪费的问题，我原以为工人也会按我的要求去做的。”人事部门的负责人也附和着说：“我已经为削减超时的费用作了最大的努力。只对那些必须支付的款项才支付。”而负责运输方面的负责人则说：“我对未能把运输费用减下来并不感到意外，我已经想尽了一切办法。我预测，明年的运输费用可能要上升3％—4％。

　　在分别与有关方面的负责人交谈之后，格雷特又把他们召集起来布置新的要求，他说：“生产部门一定要把原材料的费用降低10％，人事部门一定要把职工超时费用降到7万美元；即使是运输费用要提高，但也决不能超过今年的标准。这就是我们明年的目标。我到明年再看你们的结果！”

　　讨论题

　　1．格雷特厂长采用的是哪种控制方式？

　　2．格雷特厂长哪些控制方法做的不恰当，为什么？

　　3．认为该厂明年的计划目标能实现吗？为什么？

　　计算机化的控制系统

　　某图书发行公司规模较大，在全国设有20个销售服务中心。由于许多同行业的、较小企业都已将计算机应用于记录保存和账务处理，这个公司的总裁感受到巨大的压力，他要装备一个计算机化的控制系统，为公司及销售服务中心记账。

　　过去，公司的收支都是用手工作业方式在处理，会计部门只有两个负责人和五个会计员。账表比较简化，一张日报就显示出包括20个销售中心的数据。工资计算也类似，工资单通常都能在24小时以内处理完毕。

　　公司邀请了几家计算机公司去考察，他们的分析是，要想通过计算机化来节省人力和费用几乎是不可能的。但是一家公司提供的新型数据处理系统相当令人信服，公司顾问预测，如采用此系统，将有几个好处：（1）信息处理加快；（2）业务信息更详尽；（3）费用可节约。

　　信息控制系统被采用了。两年以后，总裁听到的汇报是：“采用计算机以前，会计部门仅7人，现增至9人，外加数据处理中心还有7人。要从计算机得到输出确实只需几分钟，但是我们要把最后一个销售服务中心的数据输入之后才能计算，这就是不幸的延误，因为必须等待那个工作最迟缓的单位的数据。的确，我们获得的信息更详尽，但我们不知道是否都有人看，想到计算机打印出的报告中找出所需信息并对它作出分析解释，真太费时间了。我们希望恢复过去的手工方式和账表系统，可是公司已投入这么多的资金，已到了无路可退的地步”。总裁听到这些汇报，也感到为难。

　　讨论题

　　1．这家图书发行公司的计算机化控制系统何以未能达到预期的效果？能否断言计算机化系统不如手工作业系统？

　　2．如果你是总裁，现在应该怎么办？

　　3．你将如何设计一个计算机化的控制系统，需考虑些什么因素？