公司的重组

Appex公司的重组

为了对圈形组织结构面临的困境做出回应，谢克哈·戈士开始采用水平式结构（horizontal structure）——本质上是对功能式组织结构（functional structure）的延伸。这种设计的目的是，提供一个比较清楚、按照功能进行划分的团体，尽量避免产生与层级制度有关的问题。但是，这种组织结构并没有得到大家的普遍认同，反应不是很强烈——特别是各部门的负责人，因为他们的权责具有不确定性，想要召开会议，却没有人来参加。

经过几个月圈形和水平式组织结构的尝试，谢克哈·戈士承认：“我倡导的那些网络型、非层级式、以团队为导向的组织结构，全都没有派上用场。”为了掌握某种程度的控制权，他决定实行一种传统上按照功能划分的层级式组织结构：“我意识到，我首先需要的就是控制权，只有通过传统的层级式组织结构才能实现。”但是，他希望最后还是能够实施不太传统、具有创新能力的组织结构：“在我获得了一定的控制权之后，我就可以瓦解现有的组织结构。但是科层制度也有自己的用途。”

1989年2月，谢克哈·戈士实施了他一直很反对的功能模式。为了能够保留他以前的想法，他把这些功能称之为“团队”。虽然有点创意，但是这种比较传统的组织结构也带来了一些组织设计方面的传统问题。功能应该多么专业化？销售和市场应该属于一个团队还是分开属于两个团队？应该如何确定名称？（谢克哈·戈士在Appex公司很快就发现，无论是否处于“信息时代”，人们都很在意名称。）

但没过多久，在功能模式中又开始出现问题。在成长和发展之后，随之而来的是进一步的专业化，这种逐步专业化的现象，也会造成许多冲突的机会。由于科技人员和刚上任的管理人员之间在文化和价值观方面存在差异，所以员工和部门之间的权力战争开始爆发。

到1989年3月，成长快速的Appex公司已经有一个新上任的资深副总裁保罗·古登尼斯（Paul Gudonis），专门分析功能式组织结构存在的问题。他向谢克哈·戈士建议，建立跨功能的产品团队，以便按照产品的类别加强各部门之间的合作。保罗·古登尼斯提议，每一个产品团队由一个团队经理和各部门的代表组成。谢克哈·戈士赞同这个观点，并开始具体实施。

这个跨功能的产品团队，改进了各部门之间的合作以及信息的交流。但是由于权责分配不清，也产生了一定的问题。产品经理和部门经理为了定价和制造优先顺序的决定权而争。产品经理为了确保在产品团队会议上做出的决策能够在各部门得到执行，竭尽所能吸收高层部门经理加入自己的团队。有些资深主管，几乎将所有的时间都用于参加产品团队会议。

数量较多的产品团队也导致了大量的资源分配问题，只有公司的管理团队才能解决。为了不让资深管理团队负担过重，谢克哈·戈士建立了业务团队，这是另一个介于产品团队和公司管理团队之间的跨功能管理团队。每一个业务团队都包括资深管理团队的成员，负责对相关产品之间的资源分配做出决策。虽然这种方式为公司的管理团队节省了不少用于进行资源分配的时间——因为他们现在只需要把资源大致分配给三个业务团队——但这也使得原本已经复杂的组织结构变得更加复杂。盈利和亏损的责任分散化，大家用于探讨公司管理过程的时间增加，而用于制造和传输产品以及为客户提供服务的时间却相对减少。

管理层的不断增加，也增加了公司的成本支出，因为有越来越多的人需要扮演协调者的角色——为了与规模更大、更具有财务实力的公司进行竞争，例如：GTE、Cincinnati Bell、Mcdonnell Douglas等等，公司的战略取决于具有竞争力的价格。1990年8月，谢克哈·戈士以三个部门为基础实施了新的部门结构，其中两个是以公司的主要业务为中心，另一个则是运营部门，主要是为前两个部门负责生产。⁴⁹

Appex公司的新型组织结构有很多优点：它改进了责任、预算和计划；它帮助员工实现财务目标；它促进了部门之间的合作；它也减少了谢克哈·戈士用于处理常规事件和解决冲突的时间。简而言之，它成功完成了当初通用汽车公司和杜邦公司首次发明和引进时完成的许多事情。

但是，部门化组织结构（divisional structure）也有自身的问题，包括资源如何在不同部门之间进行分配的冲突以及如何区分和使用共享的资源。为了对这种情形做出回应，各部门经理人员开始增加他们能够直接控制的功能与岗位，而不必与其他部门共享。

另外一个问题是，随着各部门之间边界的建立，部门之间敌对的情形绝不亚于合作的情形，正如在Allen－Bradley公司所发生的一样。这些敌对情形的出现，阻碍了原有的产品系列和技术的进一步开发。没过多久，每一个部门都开始像独立的公司一样开发自己的业务程序。最后，各部门开始在自己的财务报表上做文章，以便实现财务目标。这样做阻碍了高层管理人员清楚地了解每个部门以及整个公司的财务状况。

谢克哈·戈士有许多对组织结构进行变革的想法，以处理这些问题。特别是由于公司的全球业务增加，他觉得有快速进行变革的压力（他正在思考如何建立一个国际化的部门）。1990年10月，当公司卖给通用汽车公司的附属公司电子数据系统（EDS，Electronic Data Systems）时，谢克哈·戈士面临着新的挑战：如何使Appex公司在更多的机会和约束面前适应更大型的组织。