人员的选聘

四、人员的选聘

人是组织活动的关键资源。组织中的其他物力或财力资源需要通过人的积极组合和利用才能发挥效用。因此，人员选聘工作直接影响组织的运行。

(一)人员需要量的确定

制定人员选配和培训计划，首先需要确定组织目前和未来的人员需要量。一般来说，计算人员的需要量，要考虑下述几个因素:

1.组织现有的规模、机构和岗位

人员的配备首先是为了组织活动的展开，因此首先需要参照组织结构系统图，根据职位的数量和种类，来确定组织每年平均需要的人员数量。

2.人员的流动率

不管组织做出何种努力，在一个存在劳动力市场且市场机制发挥作用的国度，总会出现组织内部人员外流的现象。此外，由于自然力的作用，组织中现有的队伍会因病老残退而减少。确定未来的人员需要量，要制定计划对自然或非自然的人员减员进行补充。

3.组织发展的需要

随着组织规模的不断发展，活动内容的复杂，工作量将会不断增大，从而对人员的需要也会增加。因此，计划组织未来的干部队伍，还需预测和评估组织发展与业务扩充的要求。

综合考虑上述几种因素，便可大致确定未来若干年内组织大致需要的人员数量，从而为管人员的选聘和培养提供依据。

(二)人员招聘的渠道

招聘渠道是组织招聘行为的辅助之一，一个好的招聘渠道应该具备这些特征:招聘渠道具有目的性，即招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要求;招聘渠道具有经济性，即在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小;招聘渠道具有可行性，即选择的招聘渠道符合现实情况，具有可操作性。常见的招聘渠道如下:

1.现场招聘

现场招聘是招聘组织和人才通过第三方提供的场地，进行直接面对面对话，现场完成招聘面试的一种方式。现场招聘一般包括招聘会及人才市场两种方式。

招聘会一般由各种政府及人才介绍机构发起和组织，较为正规，同时，大部分招聘会具有特定的主题，比如“应届毕业生专场”、“研究生学历人才专场”或“IT类人才专场”等，通过这种毕业时间，学历层次，知识结构等的区分，用人单位可以很方便地选择适合的专场设置招聘摊位进行招聘。对于这种招聘会，组织机构一般会先对入会应聘者进行资格的审核，这种初步筛选节省了用人单位大量的时间，方便用人单位对应聘者进行更加深入的考核。但是目标人群的细分在方便了用人单位的同时，也带来一定的局限性，如果用人单位需要同时招聘几种人才，那么就要参加几场不同的招聘会，这在另一方面也提高了用人单位的招聘成本。

人才市场与招聘会相似，但是招聘会一般为短期集中式，且举办地点一般为临时选定的体育馆或者大型的广场，而人才市场则是长期分散式，同时地点也相对固定。因此对于一些需要进行长期招聘的职位，用人单位可以选择人才市场这种招聘渠道。

现场招聘的方式不仅可以节省用人单位初次筛选简历的时间成本，同时简历的有效性也较高，而且相比其他方式，它所需的费用较少。但是现场招聘也存在一定的局限，首先是地域性，现场招聘一般只能吸引到所在城市及周边地区的应聘者。其次这种方式也会受到组织单位的宣传力度以及组织形式的影响。

2.网络招聘

网络招聘一般包括组织在网上发布招聘信息甚至进行简历筛选、笔试、面试。用人单位通常可以通过两种方式进行网络招聘，一是在用人单位自身网站上发布招聘信息，搭建招聘系统;二是与专业招聘网站合作，通过这些网站发布招聘信息，利用专业网站已有的系统进行招聘活动。

网络招聘没有地域限制，受众人数大，覆盖面广，而且时效较长，可以在较短时间内获取大量应聘者信息，但是随之而来的是其中充斥着许多虚假信息和无用信息，因此网络招聘对简历筛选的要求比较高。

3.校园招聘

校园招聘是许多用人单位采用的一种招聘渠道，用人单位到学校张贴海报，进行宣讲会，吸引即将毕业的学生前来应聘，对于部分优秀的学生，可以由学校推荐，对于一些较为特殊的职位也可通过学校委托培养后，用人单位直接录用。

通过校园招聘的学生可塑性较强，干劲充足。但是这些学生没有实际工作经验，需要进行一定的培训才能真正开始工作，且不少学生由于刚步入社会对自己定位还不清楚，工作的流动性也可能较大。

4.传统媒体广告

在报纸杂志、电视和电台等载体上刊登、播放招聘信息，受众面广，收效快，过程简单，一般会收到较多的应聘资料，同时也对组织起了一定的宣传作用。通过这一渠道应聘的人员分布广泛，但高级人才很少采用这种求职方式，所以招聘公司中基层和技术职位的员工时比较适用。同时该渠道的效果同样会受到广告载体的影响力、覆盖面、时效性的影响。

5.人才介绍机构

这种机构一方面为用人单位寻找人才，另一方面也帮助人才找到合适的雇主。一般包括针对中低端人才的职业介绍机构以及针对高端人才的猎头公司。用人单位通过这种方式招聘是最为便捷的，因为用人单位只需把招聘需求提交给人才介绍机构，人才介绍机构就会根据自身掌握的资源和信息寻找和考核人才，并将合适的人员推荐给用人单位。但是这种方式所需的费用也相对较高，猎头公司一般会收取人才年薪的30%作为猎头费用。

6.内部招聘

内部招聘是指公司将职位空缺向员工公布并鼓励员工竞争上岗。对于大型用人单位来说，进行内部招聘有助于增强员工的流动性，同时由于员工可以通过竞聘得到晋升或者换岗，因此这也是一种有效的激励手段，可以提高员工的满意度，留住人才。内部招聘的人才一般对单位和业务已经比较了解，因此可以较快进入新角色，不需要公司大量的培训成本。但是这种方式也有一定的缺点，如果用人单位过多的使用内部招聘，用人单位将缺乏新观点新视角的加入，员工存在一定的思维惯性，缺少活力。

7.员工推荐

用人单位可以通过员工推荐其亲戚朋友来应聘，这种招聘方式最大的优点是用人单位和应聘者双方掌握的信息较为对称。介绍人会将应聘者真实的情况向本单位介绍，节省了用人单位对应聘者进行真实性的考察，同时应聘者也可以通过介绍人了解用人单位各方面的内部情况，从而做出理性选择。目前已经有许多用人单位采用这种招聘方式。但采用该渠道时也应注意一些的负面影响:一些公司内部员工或中高层领导为了培养个人在公司的势力，在公司重要岗位安排自己的亲信，形成小团体，这会影响公司正常的组织架构和运作。

通过以上的讨论我们可以发现，基于不同的样本以及理论推理得到的招聘渠道的效果是不一样的。因此，组织不应该盲目的依赖某种招聘渠道，而应该结合组织自身特点，包括财务状况、紧迫性、招聘人员素质等，同时考虑招聘职位的类型、层次、能力要求等，来选择适当的招聘渠道。

比如处于成长期的组织，人才需求量很大，对于公司高级管理人员，应该采用内部招聘的方式，因为这部分人员对公司非常熟悉，对新工作能够很容易上手，当工作变换时，对处于高速发展中的组织不会造成较大影响，同时这种晋升的机会也可以激励人才，留住人才。对于中低层次的人才，应该考虑采用见效快的招聘渠道，比如现场招聘以及时效较长的网络招聘^[4]。

(三)人员甄选

甄选是招聘工作的另一个重要的环节。人员甄选的先行工作是招募在招募工作的基础上对求职者进行的选拔和聘用，是所谓的人员甄选之意。人员的甄选过程所包括的环节和所运用的方法不是固定不变的，甄选过程可以是一次非正式的单独面谈，也可能是一系列的测试和面谈;可能只是与应聘者本人接触，也可能与其配偶、推荐人和以前的工作单位接触。图7.5为人员甄选过程的主要步骤，但并不是所有组织都要采取的步骤。

图7.5　人员甄选的工作一般步骤

在对求职者进行甄选时最应加以重视的工作环节为研究求职者的申请书、个人简历与测试。甄选工作一般要在应聘者提交个人简历或申请表的基础上进行。应聘者人数较多时，个人简历或申请表更为重要。个人简历是由应聘者自行设计完成的申请表，一般是由招聘单位统一印制，应聘者按照要求逐一填写相关内容。个人简历和申请表各有所长，也各有缺陷，正因为如此很多招聘单位都要求应聘者既要提供个人简历，又要提供申请表。招聘单位在筛选候选人时需要了解应聘者的一些基本信息，这些基本信息主要包括年龄、性别、婚姻状况、教育背景、资历、培训经历、目前工资、特殊才能、健康状况、业余爱好以及离职原因等。

测试是人员甄选过程中的关键环节，测试的形式有笔试、面试、模拟考评、技能测试等。

1.笔试

该测试是通过考试的方法测评候选人的基本素质，包括智力测试和知识测试两种基本形式。智力测试的目的是通过候选人对某些问题的回答，测试他的思维能力、记忆能力、应变能力和观察分析复杂事物的能力等。知识测试是要了解候选人是否具备待聘职务所要求的基本技术知识和管理知识，缺乏这些基本知识，候选人将无法进行正常工作。

2.面试(面谈)

即通过与受聘者面对面的谈话了解其有关信息。面试的方式和面试者的能力是决定面试精确性和有效性最关键的因素。通常采用的面试方式有以下几种:

(1)结构性面试。这种面试方式是指采用一组标准化的问题来询问所有应聘者。对每个应聘者提出相同的基本问题，这样可以更容易地对应聘者进行比较，从而提高面试的效率。但这种方式过于模式化，不太灵活。

(2)非结构式面试。这种面试方式是面试者在面试中可以随时发问，无固定的提问模式。针对每位应聘者提出不同的问题，可以深入了解应聘者的具体情况，但往往缺乏对应聘者的全面了解，而且效率较低。

(3)混合式面试。将结构性面试和非结构式面试结合起来称为混合式面试。这种面试方法是将上述两种面试方式结合起来取长补短，提高面试的精确性和有效性。混合式面试要求负责面试人员拥有较高的业务能力和判断能力。

(4)压力面试。主考官有时会向应聘者提出出人意料的难题，根据应聘者的反应穷追猛打，逐步深入，直至应聘者应付不了为止，这就是压力面试。压力面试是半结构化的面试。主考官通常预先准备好难题，然后根据不同应聘者的答案，及时地有针对性地提出更深一步的问题，直到把应聘者难倒。这种面试的目的在于考察应聘者面对压力和挫折时的承受能力，这种方法通常适用于快速发展的公司进行员工和经理人员的招聘。另外，对销售人员的招聘也同样适用。

3.模拟考评法

所谓模拟考评法，就是把被考评者置于一个假设的或者人为设置的类似工作场景之中，要求他按照一定的规则进行模拟操作，同时运用多种方法观察他的行为方式、心理素质、反应能力等，并根据观察的结果来评价他的领导绩效的方法。这一方法目前已经成为流行于欧美等发达国家的挑选和训练领导者与管理者的重要方式，主要有情景模拟测评和文件处理测评。

坚持模拟考评法应解决好两个问题:测评人员组成要合理，一般应包括组织人事部门的干部、有关专家和被测试者的上级领导;测试的内容设计要科学合理，具有相似性、先进性、适用性和动态性。

因此，必须从实际出发，讲求针对性、适用性和有效性。

模拟考评法具体方式包括:

(1)公文处理。公文处理是一种最基本的模拟考评。公文主要由请示、报告、决定、决议、会议纪要、备忘录、人事档案和信函等形式组成，其内容可以包括调整职能机构、协调人际关系、制订长远规划、处理日常公务、管理调度物资等。考评者通过被考评者完成工作的情况来测定其绩效。

(2)模拟会议。模拟会议就是将五至六名被考评者编成一个小组，指定一个会议主题，进行无主持人方式的会议讨论。要求每个人都要发表意见，讨论结束后每个人均以主持人的身份做一个会议纪要，就讨论的主题做出决定并阐明理由。整个过程由考评者在一旁观察，以对被考评者分析问题、解决问题的能力做出判断考评。

(3)即兴发言。即兴发言，即通过答辩会或记者招待会等方式进行，即兴发言的题目应根据被考评者的具体情况精心准备，每个人一般应选择两个以上的题目进行发言。通过即兴发言，可以了解被考评者的知识面、思维能力、语言表达能力以及对本行业的熟悉程度等情况。

(4)情境模拟。情境模拟是心理测试中经常采用的一种方法，即考评者根据相关的科学理论，设定一个不同于日常工作环境的特殊情境，这一情境一般情况下是封闭的，是领导者陌生的，考评者在这一情境之外对被考评者的各种反应进行观察和评价。这种方法一般用来考评领导者的应变能力与心理承受能力等。

使用模拟考评的优点在于生动具体，能较好地充分观察被考评人员的各方面能力和绩效。在一定程度上可以突破时空条件的制约。但缺点是专业性强，模拟情境的设计要科学合理，具有相似性、针对性、先进性、适用性和动态性，以切合实际，便于操作。并且在这种静态场景中测试所得的领导绩效不能完全等同于真实的情况，仅可作为一种参考。

通过各种形式的测试后，聘任者要对测试的结果进行整理分析，然后根据职位要求对应聘者进行筛选，确定入选者名单。若外部招聘，应以口头或书面形式通知未入选者。

(四)聘任

如为内部招聘，其主要途径是升迁和调动，当然也包括降职。如为外部招聘，则按入选名单排列顺序向入选者发出聘任通知。如被通知者前来就职，则双方签订聘任合同，选聘工作结束;如果被通知者因种种原因不来应聘，则由主聘人员从剩余的备选人员中选取并通知待聘人员。

(五)人员的使用

通过上述过程为各岗位选聘到合适的人员后，就进入人员的使用过程。为保证管理的效率，一般对聘用者规定一个试用期，试用合格再正式聘用。人员聘任后若不能或不愿履行其岗位职责，用人单位可对其做出调动、降职、解职或辞退等处理。