选聘管理人员的程序与方式

一、选聘管理人员的程序与方式

为了减少对组织内部员工士气的负面影响，无论外聘还是内部选拔管理人员，都应该引入公平竞争机制。其程序和方法如下:

1.公开招聘。根据需聘职位的层次建立相应招聘工作机构(可以是人事部门单独组建，也可能是由各方面代表组成招聘工作委员会)。由招聘工作机构以一定的方式和媒体，在一定的范围公布待聘职位的数量，性质和对候选人的要求等信息，鼓励符合条件者应聘。

2.初选。应聘者的数量若较多，招聘机构不可能对每一个人都进行详细的研究和考核，这样花费时间和费用就会过高。因而，需要对应聘者先进行初步的筛选。初步筛选一般依据既容易测试又是应聘者必备的基本要求来进行。比如，职位所需基本知识的测验，招聘文秘人员时的文字表达能力测验，招聘推销人员时口头表达能力测验等。

3.对初选合格者进行全面的素质与能力考核。考核的方式主要有:

(1) 知识与智力测验。目的是了解候选人基本素质的高低。知识测验要了解候选人是否掌握了与待聘职位有关的基本技术知识和管理知识；智力测验则是目前日益流行的一种评估个人潜能的基本方法，通过候选人对一些专门设计的题目的解答，来测验他的思维能力、记忆能力、思想的灵敏度和观察复杂事物的能力等。

(2) 竞聘演讲与答辩。知识与智力测验只能反映候选人的知识和智力水平，不足以反映其全面素质，特别是运用知识和智力的能力。通过发表竞聘演讲，介绍自己任职后的工作打算，并回答招聘考核人员的提问，可以为候选人提供充分施展自己才华的机会。

(3) 模拟情景实习。竞聘演讲只能反映候选人是否知道任职后“干什么和怎么干”，但“知道干什么和怎么干”与“实际干什么和会怎么干”并不是一回事。为了辨别候选人员是否只会纸上谈兵，还需对其实际操作能力进行分析判断。模拟情景实习是为此而发展出的西方流行的一种评选管理人员的方法。

所谓模拟情景实习，是指根据被试者可能担任的职务，设计一套与该职务实际情况相似的测试题目，然后将被测试者安排在模拟的工作环境中，要求被测试者处理设定的多种问题，并根据其处理的方法和效果来评价其心理素质、潜在能力。模拟情景实习的方法设计复杂，准备时间长、涉及专业评价人员多、费用高，但准确度也较高。适用于比较重要职位的人员招牌。模拟情景实习的具体方法有很多，如“处理公文测验”、“与人谈话”、“无领导小组讨论”、“角色扮演”等。下面主要介绍其中的两种。

① 处理公文测验。处理公文是管理人员，特别是较高层的管理人员的一项重要工作内容。处理公文的能力反映了一个人接受有用信息和利用信息进行决策的能力。运用这种方法的主要步骤是:

a.向候选人提供“一揽子”公文，包括电话记录、下级请示报告、上级批件、公司内部报告、外部函件等。其中有重要事项，也有琐碎的小事。

b.要求候选人在规定的时间内把这些公文处理完毕。

c.观察候选人在一大堆公文压力下的心理与行为，是分别轻重缓急、有条不紊呢？还是杂乱无章，眉毛胡子一把抓？

d.询问候选人处理某些公文的依据是什么？有什么设想？为什么这样做而不那样做？

e.根据观测结果，选聘评价小组对候选人的管理能力做出集体评价。

② 无领导小组讨论。其运用步骤是:

a.将候选人编成若干小组。

b.向候选人提供相同的“公司”或“市场”材料，要求就公司在未来时期内增加盈利或提高市场份额制定对策。讨论时各自指定的身份相同，没有上下级关系。

c.每个候选人根据提供的材料，开动脑筋，提出自己的看法，进行讨论。

d.讨论中每隔一定时间通报一次市场行情和企业生产情况的变化。有时，某个问题刚刚讨论完毕，解决问题的方案刚刚确定，便立即告诉候选人情况发生了变化。这时，要注意观察每个候选人的表现。

e.最后对参加讨论的每个人的领导能力、合作能力和应变能力进行评价。

4.民意测验。这主要是针对内部选拔管理人员而言的。通过民意测验，了解组织成员对拟聘管理人员的接受程度。如果接受程度过低，将会严重影响其上任后的工作开展。

5.选定管理人员。以上各项工作完成后，综合考虑每个候选人的知识、智力和能力情况，根据待聘职位的性质要求，并参考民意测验的结果，做出最后的选择。当然，为了防止上述某个环节出现漏洞，可以对中选者规定一个试用期，试用期内表现称职者，再正式聘用。