员工的选聘与合理配置

第二节　员工的选聘与合理配置

确定组织结构和工作任务的设计完成之后，为每个职位选聘与配备能够胜任工作并有发展潜力的员工是组织职能的重要任务，也是人力资源管理的基础性工作。因为一个组织的日常运作与预期目标最终是通过人的努力来实现的，员工队伍的素质与能力在很大程度上制约着组织的业绩与发展前景，聘任并保留优秀的员工是一个组织取得成功的关键。20世纪90年代引人注目的成功企业微软公司认为，他们的首要任务就是发现和选聘最优秀的人才。

一、选聘与配备适合职务要求的组织成员

“德才兼备”是所有组织选聘工作人员的共同要求。不论今后在哪个职位从事何种类别的具体工作，诚实、正直、守信、勤奋努力和富有责任感等优良品质都是做好本职工作、对组织有所贡献的必要条件，也是组织选聘工作人员时首先考察的重要方面。但品德良好的人仍然存在着个性差异，不同工作岗位对任职人员的专业技能、学识经验的要求也并非一致。因而，职位与人员的双向优化是人员配备的基本准则，即为每个岗位选配符合其工作要求的合适人员，让每个员工都在最能发挥其专长优势的岗位上工作。这就需要对两个方面都有准确的了解与把握。

(一)对应聘人员能力结构的一般要求

选聘与配备工作人员的基础是职务的要求。一份规范的职务说明书会清楚、具体地指出一个职位的权力、责任、任务要求及与相关职位的关系，从而引申转化为对任职者的要求，指明在此职位上开展工作必须拥有的知识、能力、资格等基本条件，并作为选配人员的依据。而对应聘人员所具备的能力和个性特征的考察分析与评价是人员配备工作的决定性方面。从完成工作任务的角度出发，组织对应聘人员的基本素质与工作能力可以从三个方面进行考察。

1.文化知识与专业技术能力。文化知识主要与劳动者接受正规教育的程度有关。我国目前已基本普及了九年制义务教育，绝大多数人进入劳动队伍时已具备了阅读、书写、数学计算等基础能力，但在21世纪里，熟练运用电子计算机和通过互联网开展工作正在成为大多数工作岗位要求具备的基本技能。先进科学技术的广泛运用使越来越多的岗位需要学历水平更高的工作人员，那些知识面较广、文化修养较高的人往往能够较快地适应工作的变化，接受新的观念。

专业技术能力是指掌握某一个特殊的活动领域中的专门知识并理解该领域的活动过程、方法与程序，熟练使用该专业的工具和技巧的能力。不同的职业岗位要求具备一些特定的专业技术能力和专门知识。如办公自动化设备和电脑的普及要求所有的文职人员都能熟练地使用计算机;现代化工厂里操纵数控机床和运用各种复杂技术的岗位要求员工接受过专门的职业教育，具有进行复杂计算和使用图纸的能力;新闻媒体的记者、编辑要求对社会生活有敏锐的反应能力及较高的口头表达和写作能力;公路运输企业的员工要求具有熟练驾驶各种汽车的能力等。在实践中一般可通过各种学历证明和技能等级证书来认定有关人员是否具备从事某一岗位工作的资格，必要时可辅以一定的现场考核，给予检验。在专业化分工不断深化的社会里，专业技术能力是选聘工作人员时首先考察的基本方面。

2.合作精神与人际交往能力。合作精神是指一种时刻准备与他人一起努力工作，并且互相配合，关注共同的行动与成果的品质与心态。现代组织中的任何一个工作岗位都免不了要与上下左右的相关职位发生各种各样的工作联系，组织成员能否愉快地工作并取得良好业绩，除了专业能力之外，还在很大程度上受其是否具有合作精神的影响。一个待人宽厚又乐于助人的员工，一个善于发现他人长处、又能理解并接受与自己不同的观点意见的管理人员，能够使工作变得快乐并增加集体的凝聚力。而一个斤斤计较、自以为是的人往往成为群体中的不和谐因素，影响其他人的工作情绪，甚至降低工作的质量。

值得注意的是，有些人并非缺乏合作精神，只是不善于与人交往。这需要管理人员有意识地创造交往机会，并提供改善交往能力的训练，如专心倾听他人的说话和清晰地表达自己的看法，用行动表现出自己的诚意，等等。对于那些直接以人为主要工作对象的岗位来说，口头表达能力和人际交往能力、说服他人与自己取得共识的能力尤为重要。如销售人员、人事管理、公共关系部门的工作人员及银行的客户经理等，人际交往能力制约着他们的工作绩效，是需要重点考察的方面。在实践中可以通过心理测试、面试中的交谈及其工作经历或他人的评价来了解把握，因为这种与人合作共事的能力必然会持续不断地体现在一个人的长期言行之中。

3.善于学习、积极进取与筹划决策的才干。信息时代的到来使最出色的人也必须面对知识更新的挑战，只有善于学习新知识，总是保持着对新事物的好奇与敏感，自觉接受新思想、新观念，不断有更高的追求，积极进取的人才具有事业发展的潜力。而故步自封、安于现状，企图以不变应万变的意识与心态往往是一个成功运作的组织逐渐走向衰落的内在原因。

筹划决策才干主要是指从整体上把握一个组织和用全局观点分析、处理问题的系统思维能力。能够准确地了解与把握组织在社会大系统中的地位及与外部环境各方面的关系，并能认识到组织内部各个部门、各种职能之间相互依赖相互制约的关系，无疑是对组织的发展方向和重大战略进行统筹规划和果断决策的基础。现代人经常面对各种各样的选择，分权化的组织更多地要求其成员在没有上级指示的情况下自主作出判断和决定，如果组织成员都具备对客观事实进行分析归纳、概括出明确概念，并能通过逻辑推理来寻找内在联系，从而确定问题、采取行动的能力，组织的整体素质和运作效率必将大大提高。对于管理者，尤其是中高层次的管理者来说，富有创造力，面对复杂的环境和前所未有的新情况、新问题有自己的独到见解，能够创造性地采取不同于传统习惯的解决方式，或者具有高瞻远瞩的气魄，能够敏锐地捕捉到他人意见的高明之处并从善如流，以组织的整体利益为重协调各方面关系，是最可贵的品质。在实践中，筹划决策的才干除了通过面试和试用一段时间的方式了解之外，主要通过对其过去业绩的考察来识别与判断。

(二)组织中不同层次工作职位对能力要求的差异

显然，上述三个方面的品格与能力在实际上是相互关联、难以截然分开的，不可能精确地划分某项工作或某个职位需要哪一方面的能力，可是又不可能要求每个组织成员都是全才。于是，区分各种能力对于组织中不同层次职位的相对重要性就有明显的现实意义。

一般来说，专业技术能力对于第一线的作业人员和基层管理者最为重要，是保证完成工作任务和提高组织效率的基本条件，但对于中高层管理者，技术能力的重要性便相对减弱。中高层管理者如果善于综合各方面专家的专长与智慧，有激励组织成员主动精神与博采众长的技巧，他就可以有效地完成自己的工作。

同他人共事与合作的能力可以说对于所有的职位都是必要的，只不过其重要程度与这个职位是否需要进行频繁的个人接触有关。独立性强或者有严格精确的规范标准的工作与那些同人打交道的工作相比，后者对合作精神和人际交往能力有更高的要求。在一个组织中，中层管理者上下左右沟通协调的工作要占用他很多精力，良好的人事能力对于改善工作效果有明显的帮助。

高层管理人员承担着谋求组织生存与发展的重任，其统筹规划、果断决策的能力影响着组织的兴衰。假使一位高层主管在专业技术和人际交往方面并非出类拔萃，但其下属中有这方面的优秀人才，他仍能很好地管理一个组织。可是如果高层主管缺乏运筹帷幄、系统思维的能力，把握不准组织的发展方向，或在重大决策上失误，便有可能危及组织的生存。所以，在选聘和配备组织成员时，一定要根据职位的要求，侧重考察对其完成工作任务最重要的能力。

(三)一个实例:某公司人力资源部经理的职务说明书⁽⁵⁾

1.隶属关系:直属于总经理。

2.所属部门:人力资源部。

3.工作职责:计划和执行人力资源开发管理制度、规定;规划人力资源需求;招聘新员工、负责员工的培训和绩效考评;薪资、社会保险、人事信息管理。

4.主要工作任务:

(1)督促检查人力资源制度决策执行结果，提出改善措施，修订、完善人力资源相关规章。

(2)与劳动管理部门保持密切联系，及时了解政府人力资源方面的各项政策。

(3)编制年度人力资源计划，及时提出修正意见，协助各部门确定岗位定员，收集汇总岗位职责。

(4)进行人力市场调查，扩展人力资源渠道，拟定招聘广告，筛选、推荐应聘者，参与面试、甄选，向新员工介绍公司、安排体检、办理关系转递、合同签订手续;负责临时工的招用手续和日常管理。

(5)了解公司发展计划、目标，结合有关部门确定员工培训内容，制订培训方案，与各岗位员工经常沟通，考察外地员工工作状况。

(6)参加调解委员会工作，代表管理当局与工会建立相互配合、协助、依赖关系。

(7)准备绩效考评方案，周密安排绩效考评步骤，抓好自我评估、主管评估、当面沟通等重要环节，准确把握尺寸，使之行之有效。

(8)分析薪资状况，提出薪资方案，准确执行薪资制度。

(9)制订员工社会保险制度，员工社会保险转递、领取手续。

(10)妥善积累、保存人力资源信息、文件，提出分析报告。

(11)承办管理当局安排的其他事项。

5.问题处理:指导、协调、探讨工作问题处理，涉及重大难题有向管理当局提出建议的责任并执行决策。

6.人财责任:管辖人力资源主任、人力资源主管，分配调整岗位工作，检查个人责任执行状况;有对下属人员薪资、奖惩、合同签订提出建议的权利;按规定执行财务制度内的个人权限;有安排调配本部门所有房屋、物品的权利，并负有妥善保管之责任。

7.工作接触:下属员工、各总监、各部门经理、劳动管理部门、工作有关人员。

8.任职资格:大学本科以上管理专业学历，5年以上人力资源工作或管理经验。

从以上职位要求出发，在聘任人力资源部经理时，除了把握其专业知识与特长，观察其举止仪表、文化素养之外，还需要考察应聘对象的逻辑思维能力、理解表达能力、计划组织能力、合作与协调能力、领导能力、综合分析能力和进取心、责任感等。作为人力资源部经理，尤其要重点考察其观察人的敏锐眼光及对于人的了解、判断能力，以便聘任后能很快独当一面地开展工作，承担责任。

二、员工的性格特点与职业类型

中国古代的用人之道中，早就提出了“因材施教”、“人尽其才”之类的通用原则，但在实践中如何区分各种各样不同类型员工的“才”，如何界定其最适合的“用”，却并没有一套完整的理论或具体的操作方法。在为每一个工作岗位配备最优秀的员工、为每一位员工寻找最合适岗位的双向选择与调整中怎样操作，基本上还停留在经验阶段，很大程度上依赖于主管人员的个人判断。美国著名的职业指导专家霍兰德提出的“职业性向理论”⁽⁶⁾运用现代语言详细描述了不同人员的心理、性格、行为特征，并指出各种性格类型对应的职业类别，不仅可以作为招聘面试时的重要参考依据，而且为组织内部的员工配备、岗位调整、选拔提升提供了一种有效的选择路径。

(一)霍兰德职业性向理论的基本内容

霍兰德认为，每个人的性格和天赋决定了其职业性向，他根据劳动者的心理素质和择业倾向，将劳动者细分为特征各异的6种基本类型:实际型、探索型、艺术型、社会型、创业型、常规型。同时，霍兰德还指出了每种类型劳动者适合于哪些具有某种共同性质的工作及主要的职业方向选择(见表8-1)，劳动者找到了与其自身类型相适宜的职业，其才能与积极性就有可能充分发挥。

表8-1　职业性向与职业类型对应表

续表

(二)霍兰德模型

在上述职业类型分析的基础上，霍兰德还进一步研究了6种职业性向类型之间的相关性程度差异，建立了霍兰德模型，如图8-4所示。

图8-4　霍兰德模型图

霍兰德模型中的6个角分别代表6种职业性向类型。6种劳动者类型分别与6种职业类型相关联，在图形上以连线表示。连线距离越短，两种类型的人员与职业相关系数越大，适应程度就越高。比如，当连线距离为0，劳动者类型与职业类型高度相关，统一在一个点上(即图中6个角的顶端所示)，表明某种类型劳动者从事相应类型职业，或者某类型职业由相应类型劳动者来担当。此种情况下，人员配置最相适宜，是最好的职业选择。

此外，不同类型之间的相关性程度存在差异。比如，实际型与常规型和探索型相关性较强，而与社会型弱相关。实际型的劳动者擅长于自己动手完成自身的工作任务，但不适合于做那些主要与人打交道、直接面向服务对象的工作。一般来说，相关程度较高的职业性向是在六角形中相邻近的两个点，那些极不相关的点则位于六角形中相距较远的位置。如图8-4所示，常规型与艺术型是相距最远的两个点，常规型的劳动者循规蹈矩、认真踏实，但想象力、创造性较弱，缺乏幽默感，如果从事艺术型的工作则往往力不从心、难以胜任;艺术型的劳动者想象力、创造力丰富，不太愿意接受规则的严格束缚，期望在工作中有较大的自由发挥空间，对那些严格规范、不断重复的工作不感兴趣。而探索型和社会型则与艺术型有较高的相关程度，适合于从事创造性较强的工作，劳动者在与自身类型相应的职业领域内能够较快地适应工作并取得成就。

事实上，大多数人都并非只有一种职业性向，如果他具有的两种职业性向高度相关，那么他将会很容易选定一种职业。然而，如果某人的职业性向相距较远，比如同时具有探索性向和创业性向的话，那么他在进行职业选择时将会面临较多犹豫不决的情况。一个拥有高学历并取得了一定成果的专业人才或许会在继续提高专业造诣、做一个术业有专攻的学者科学家还是将已有成果商业化、做一个企业家之间反复斟酌。这是因为同时具备多种兴趣将驱使人们在各种不同的职业之间选择或尝试。一个人的职业性向越相似或相容性越强，则他在选择职业时所面临的内心冲突和犹豫就会越少。在实践中，假如一个人的职业岗位与他的职业性向存在较大差距，则会面临许多困惑，影响工作的成效。

(三)职业性向理论的运用实例

让我们一起来分析一个职业性向理论的运用实例。

广州的一家外资IT企业有一个困扰公司很长时间的问题:顾客对一线员工的投诉居高不下，但却始终没有找到有效的解决方法。2002年3月，公司总经理要求新上任的人力资源部经理Charlie在一个月内找到问题的原因:是员工素质问题?还是领导方法问题?或者是管理制度问题?

在此之前，公司曾组织力量对销售部、售后服务部、咨询部共300多名直接服务顾客的一线员工进行了长达12个月的顾客满意度跟踪调查:针对每个员工，公司每个月联系25位顾客，请他们就所接受服务的质量打分，每个员工得到了300位顾客的评分。然而，公司在同一时期实行的是主管考评的绩效管理制度，将各部门主管对员工考核的评分记录与顾客评分对比分析发现了一个奇怪的现象:上级主管评分高的员工中，大部分的顾客评分都较低;相反，得到顾客较高评分的一线员工，大部分得到的上级主管评分都较低。为什么会出现这样的反差呢?

为了找到问题的答案，Charlie在咨询公司的帮助下，采用职业性向测试工具和性格测试工具对每个员工进行测试，再进行一对一的面谈，试图把握每个员工的性格特点及其“霍兰德密码”，以便找到解决问题的路径。

测试的结果显示:在顾客评分较高的121位员工中，社会型的员工占96%，创业型的员工占89%;在上级主管评分较高的130位员工中，常规型的员工高达98%。与此相映成趣的另一个现象是，这300多名员工分别由两个经理招聘录用，其职业性向类型如表8-2所示。

表8-2　招聘经理与员工类型对照表

显然，负责招聘的主管人员倾向于聘用与自己同类型的人，而常规型的人员尊重权威、愿意接受他人指挥又忠诚可靠，上级主管喜欢这样的下属自然评分较高。社会型的员工注重人际关系，喜欢从事与人交往、合作、共同解决问题的工作，在工作中能够主动替他人着想，希望对方满意。创业型的员工善交际、口才好，对他人的思维和行为有影响力，这两类员工受到顾客的好评也在情理之中。

从上述事实出发，Charlie在自己的报告中提出了调整招聘制度和绩效管理制度的三条建议:

1.绩效管理制度中摒弃主管考评指标，采用顾客满意度作为主要的业绩评估指标比较客观。

2.在招聘直接为顾客服务的一线员工时，选择职业性向为社会型或创业型的人员。

3.改革招聘程序，所有应聘人员都首先由人力资源中心进行测试，挑选出职业性向类型与职业岗位要求一致的候选人，再将这些候选人推荐给部门经理确定最后的人选。

改革的结果初见成效，2002年下半年，这个公司一线员工中社会型和创业型员工的比例增加了26%，平均顾客评分也大大提高。

三、选聘组织成员的途径

组织选聘与配备适合组织需要的员工和管理人员，主要采用外部选拔聘任和内部调整提升两个基本途径。

(一)外部选拔聘任

当组织初建或业务发展、规模扩大时，都需要从外部招聘员工，当组织现有管理人员不足以胜任工作或数量不足时，也需要从外部选聘优秀管理人才。较大规模的招聘可以直接与有关学校、就业服务机构联系或通过广告拓宽选聘范围。少量的特定职位选聘，也可通过管理协会、人才市场或组织内部成员推荐等方式进行。从节约成本费用的角度考虑，组织选聘人才大多首先着眼于本地区，除非那些要求特殊的高级技能，或大型组织的高级管理职位会将搜寻和选择的范围扩大到外地乃至全国。为了使外部选聘达到预想的效果，必须首先将待聘职位的性质、要求、工作环境的现状、组织发展前景及报酬和福利待遇等情况明确负责地告诉应聘者，以免出现工作后不满意又很快流失的现象。

外聘途径的主要优点是有广泛的人才来源，且能给组织带来不同于原有组织文化的新思想新作风，增强组织的活力，尤其是高层主管职位外聘，有利于为组织的发展打开新思路，带来新观念。此外，慎重选择有丰富经验和较强工作能力的外聘者，可节省培训费用，有时还可避免由于提升机会不均而引起的内部不团结。在我国企业的实践中，招商银行发展信用卡业务、平安保险公司扩展业务领域都曾经成批引进“海外军团”，以借鉴成功经验或增加国际化视野。

从组织外部招聘管理人员最大的缺点就是有可能挫伤组织内部人员的积极性和进取精神。有些人对今后的提升失去信心，有些人认为外来者并非更能胜任工作而感到不公平，都有可能导致工作中的不合作和消极情绪。此外，选聘外来者难免较多受其学历、资历、推荐信等书面材料影响，而对其实际能力了解不够深入，他们进入组织后又需要有一个与组织原有成员相互熟悉和磨合的过程，这些都有可能影响他们的实际工作绩效。在现实中，被称为“空降兵”的外聘职业经理并不能够带来明显的业绩增长也是屡见不鲜的现象。

(二)内部调整提升

当组织内的工作职位由于结构变动或退休、调动等原因出现空缺时，也可通过组织内部人员的调整或提拔那些表现良好、有足够能力胜任工作的人来充实空缺的职位，或者将一些工作业绩优秀的管理人员提升到更高层次的职位，担负更重要的工作职责，再从下级人员中聘任新的管理者。内部调整与提升制度要求组织建立起完备的人员表现和工作能力的考核记录资料，并绘制相应的人才储备图，供选聘人员时参考。

与外部选聘相比，在组织内部调整和提升管理人员的主要优点是有助于激励组织成员努力上进。由于看到在职业道路上晋升的希望或者调换其他工作的机会，员工们将自觉地不断充实自身的知识并积极主动地工作，以取得优秀的业绩，从而使组织中充满积极进取的精神。此外，由于对组织成员有较深入的了解和业绩考核记录，这样就便于从长处和弱点两方面权衡比较，确定人选。内部人员熟悉组织的目标和日常运作程序，有利于较快进入角色开展工作，对于组织以前的培训投资也有了回报的机会。

然而，只是从内部搜寻空缺职位的人选受到组织人才资源的局限，选择余地较小。这一方面失去了从外部挑选优秀人才的机会，另一方面又可能将一些不称职的人提拔到了力所不能及的职位，那些不能胜任工作的人员将在很长时间里对组织的工作绩效产生不良影响。此外，这种选聘途径最大的缺陷在于使组织趋向于封闭，有可能在潜移默化中助长因循守旧、固守原有模式的作风，或形成论资排辈的风气，对培养组织的创新精神不利。

(三)实际操作

从上述分析可见，选聘组织成员的两种途径各有其利弊，在实践中要根据组织的规模、经营环境和现有人才储备情况慎重选择，合理配合使用。有许多组织在出现管理职位空缺时首先考虑组织现有人员的提升或调整，当人才资源不足时才从外部招聘，有助于保持组织运作的平稳。但当组织有重大战略调整或者大变革时期，聘任高层管理人才往往首先考虑从外部招聘。

此外，有关的专门研究表明，在选聘和配备工作人员的过程中，现有员工的推荐是一种极为有效的方式。因为现有员工对组织内各职位的要求和被推荐者两方面都比较了解，能够较好地把握什么样的人更适合于待聘的职位，故在推荐前就已经进行了初步的筛选。由于人们往往把被推荐者的表现与他们的推荐人联系在一起，使现有员工从维护自己在组织中的声望考虑，会十分看重推荐质量，绝不推荐连自己都信不过的人。

四、人员选聘的一般方法

选聘符合职务要求的组织成员，包含着对于申请者今后工作成效的预测，评估其是否能达到组织所要求的标准，因而需要通过一定的程序和一些有效可信的方法来作出选择，以免错误地推辞了在今后工作中会有出色表现的申请者或者接受了在实际工作中业绩极差的申请者。在实践中，大多数组织的选聘过程都使用资格审查、笔试面谈和工作模拟测试三种基本方法。

(一)资格审查

几乎所有的组织都会首先要求应聘者填写一份申请表格，除姓名、地址、电话等基本情况外，主要包括个人的学历学位、工作经历、技能特长和已取得的成就，并附上相关的证明文件、推荐信函等资料。过去的经验和研究证明，对这些资料和事实进行核对是十分必要的工作。在假文凭、假证明到处泛滥的情况下，向发放文凭的学校或单位查证，能很快核实其真伪。近年来，我国许多高等院校都建立了毕业文凭电子查询系统，可以方便、准确地查证学位、学历、毕业年限、所学专业等基本资料。但向申请者的原工作单位查询其行为表现，大多只具有参考意义。一方面，出于各种考虑，大多数人对于已经离开本组织的人会尽量多说好话而不愿指出其不足;另一方面，个人的好恶偏见也影响到评价的客观公正，所以对于申请者是否具备任职于某个职位的资格，还是经过核实的正式文件资料比较有价值。

当应聘人数较多时，可以在审查应聘者的个人资料是否与拟聘职位的要求相符后，设计一些简单的、只要求回答“是”或“否”的简答题，利用电话的方式在几分钟之内删除掉明显缺少一个或数个必备条件的不合格者，不需要全部留到面谈时花费较长时间核实了解。

(二)笔试与面试

笔试在第二次世界大战之后被广泛运用于人员选聘过程，一般包括智商、悟性、专业、兴趣爱好等方面的内容，以测定申请者的记忆、思考和观察复杂事物进行推理与判断的能力，以及现有专业技能的水平和今后发展的潜力。有人收集了充分的证据说明，关于智商能力、空间和机械能力、认知准确性和运动能力的测试，对于工业组织中半熟练和非熟练的操作工作只有中等程度的有效性，而智商测试能很好地帮助判断申请人是否适合做一个管理者。

事实上，目前已经开发出包括个性心理、推理判断、情感智商、领导能力、意志力等方面的专用测试题库供招聘方选用。尽管不断有人怀疑笔试的分数与实际工作业绩之间的相关程度究竟有多高，“高分低能”现象也确实存在，但由于人员选聘失误给组织带来的损失越来越大，许多组织仍然愿意运用笔试的方法，甚至不惜花费较多的时间和费用为特定的职位定向设计专门的测试题。

面试是指待聘职位的上一级主管、技术专家或人事部门的专职人员与申请者会面谈话，以对其素质与能力获得直观的综合评价。如果面试者有较丰富的经验，在面试前经过精心设计与安排，坚持按照要考察的方向提问，将能够有效地预测申请者的任职绩效。但是如果只是非正式地随意提一些目的不太明确、主题多变的问题，就不能获得有价值的信息。为了避免面试者的先入之见或其他因素影响到评价的公正性，使面试更为可信与有效，有关专家综合已有研究成果，提出如下建议:(1)对所有应聘者设计一些固定的问题。(2)取得有关应聘职位的工作要求的详细信息。(3)尽可能减少对应聘者履历、测试成绩等方面的事前认识。(4)多提那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题，比如举一个例子说明你是如何学会一项具体技能的，或者请描述你在受到挫折时是如何采取行动的，行动的结果怎样。(5)面试中做好笔记并采用标准的评价格式。(6)保证提问的数量和一定的面试时间，避免因时间过短而导致不准确的判断与评价。

在面试中，事先准备的问题不要过长，以免出现理解上的偏差，但应该具有开放性、扩展性，使申请人有较多的发挥空间并成为叙述者，面试人则有更多的机会在倾听中观察和判断申请者思考问题的深度、是否有独立见解及实际能力高低。在面试中，提问不是要“难倒”申请人，而是给其创造展示自己的机会，一个人真实的素质和能力充分展现了，评价和判断才会更准确，认识到这一点会帮助我们通过“巧妙”的问题提高面试的质量。一般来说，面试对于判断应聘者的应变能力、思维能力、灵活性和个性特点、人事技巧方面有较明显的效果。

有学者以应聘我国某饮料集团公司客户经理的34名应届大学本科毕业生为样本，对面试的构思效度进行实证研究，其结果显示，面试评价与应聘者所参加过的社会工作有密切关系，与个性测试中的开放尝试、外向性以及责任意识有一定关系，但与应聘者的认知能力、学习成绩等背景因素无关。假如应聘者在面试中表现出的人际交往、合作协调等能力和笔试中体现的认知能力、学习能力共同制约着今后的工作绩效，则笔试与面试两种方法的有机组合更能提高选拔的准确性和效用。

近年来，被称为“无领导小组讨论”(leaderless group discussion，简称LGD)的人事评价方法被广泛应用于招聘面试和群体培训开发中，应试者通过抽签随机分成若干人数相同的小组(一般多为6～8人)，现场抽取一份具有争论性的讨论题目及相关资料后展开讨论，在讨论中每个参与者的地位是平等的，没有人担任领导者角色。由三人以上组成的面试小组不参加讨论，通过观察每个应聘者在讨论过程中的语言和非语言行为进行定性描述、定量分析及人际比较，并分别在事前根据岗位特征设计的观察记录表上分栏目给出评价等级，再根据组织和岗位所需要的胜任能力模型设计成绩评分表，计算每个人的总分作为录用与否的参考与依据(见表8-3和表8-4)。

表8-3　观察记录表

表8-4　无领导小组成绩评定表

(三)工作模拟测试

上述两种方法虽然有助于加深对申请者的了解，但是仍难以把握和确认他在将来工作中的实际能力，弥补这一不足的方法是进行工作模拟测试。

管理部门运用职务分析的资料，确定某项职务所需要的知识、技术和能力，仔细选择与今后职务相近的工作环境和担任该职务需要完成的核心任务，提供机会让申请者在完成任务的过程中展现其工作潜力，考察其真实的行为方式和工作绩效，而不仅仅是了解他怎样想和怎样说。在实践中，让申请者在被正式聘用之前有一段试用期或者在某一职位暂时空缺时代理职务以及安排他担任某位经验丰富员工的助手等都是切实可行的方法。

另一种适合于评估申请者管理能力的方法是由部门主管、基层管理者和专业心理学者共同组成测试小组，模拟将来工作中可能面对的各类问题，精心设计一些进行经营决策、调整组织结构、处理冲突事件、协调人际关系或者主持小组讨论、制定工作计划等具体情境，让申请者身临其境地进行3～4天的测试，来观察与评估他的工作能力与未来的工作绩效。

有许多研究资料证明了这个方法的有效性，不论是对常规的或较复杂的作业职务，还是对各种管理职务，工作模拟测试都能比别的方法更好地帮助人们判断申请者的真实行为是否符合未来职务的要求。尽管使用这种模拟测试方法需要较高的费用，但与因用人失当而带来的损失相比，还是值得的。尤其是对组织内重要岗位和中高层管理职务的聘任就更有意义。