领导理论研究的新进展

第四节　领导理论研究的新进展

20世纪80年代以前，领导理论研究的重点是领导行为的有效性，领导作风与领导行为如何随着工作情景而应变的规律等。近年来，一些有关领导的研究从领导者与下级的关系、领导者的认知规律及是否具有远见卓识的角度研究领导行为，提出了各种不同的观点，使领导理论研究的范围变得更加宽广。

一、领导规范模型

规范模型是弗鲁姆和耶顿提出的一种较新的领导权变理论。该理论认为，领导可以通过改变下属参与决策的程度来体现自己的领导风格。其基本特点是将领导方式即决策方式同(员工)参与决策联系起来，根据员工参与决策程度的不同，把领导风格(决策方式)分为三类。而有效的领导者应该以决策者有正确经验为基础，根据不同的环境来选择最为合适的领导风格。

弗鲁姆认为，各种类型决策最终的有效性取决于决策者对决策质量、决策的可接受性以及决策耗时等因素的重视程度，同时也取决于采用不同的决策方法所获得最终结果的差别程度，因为决策方法本身是不会随环境变化的。不存在对任何环境都适用的领导(决策)方式。管理者在进行决策时，应当将精力集中在对环境特征性质的认识上，以便更好地针对环境要求选择领导方式和制定决策。

为进一步将构成规范模型的基本环境和问题的特征分清，使领导者能够根据自己的条件正确认识所处的环境特性，有效地使用规范模型选择决策方式，弗鲁姆将对决策环境的描述用两类七个问题加以概括。这两类问题分别与决策质量和决策者掌握的决策所需信息有关。决策者通过对这7个问题逐个做出“是”或“否”的回答，用“决策树”的方法，按照选择法则的逻辑程序，筛选出一个或若干个可行的决策方式。

在规范模型中，弗鲁姆还提出了7项基本法则来保证决策质量和决策的可接受性。

1．信息法则。如果决策的质量很重要，而你又没有足够的信息或单独解决问题的专门知识，就不要采用AI方式。

2．目标合适法则。如果决策的质量很重要，而下属又不将组织目标当做大家的共同目标，就不要采用Gll方式。

3．非结构性工作问题法则。如果决策的质量是重要的，但你却缺乏足够的信息和专门知识独立地解决问题，而工作问题又是非结构性的，就排除采用AI、All、CI这3种方式。

4．接受性法则。如果下属对决策的接受是有效执行决策的关键，而由领导者单独做出的决策不一定能得到下属接受的话，就不要采取AI、All方式。

5．冲度法则。如果决策的可接受性很重要，而领导者的个人决策不一定被下属接受，下属对于何种方案更适合可能抱有相反的看法。这时不要采取AI、All、CI方式。

6．公平合理法则。决策的质量并不重要，而决策的可接受性却是关键，这种情况下最好采用Gll方式。

7．可接受性优先法则。如果决策的可接受性是关键，专制决策又保证不了可接受性，如果下属是值得信赖的，应采用Gll方式。

对某一个特定的工作问题，如果应用这些基本法则进行选择，决策者可以得到一组可行的决策方式。这恰恰是弗鲁姆的规范理论与其他领导理论相比的优势所在:更接近实际，更具有实用价值。该模型在任何决策环境中，均能满足决策者的要求，具有满意的实用效果。

二、领导魅力理论

20世纪初，德国社会学家韦伯提出领导者“超凡魅力”的概念。20世纪70年代，通路—目标模型的创建者——豪斯推出了魅力型领导者应当具有3项人格特征。80年代后，美国学者康格和卡纳尔在广泛研究基础上，概括出魅力型领导者具有努力改革现状、目标远大、自信心强、善于表达、超凡行为、对环境变化敏感、创新开拓、具有人格魅力等9项人格特征，并认为这些特征是可以通过训练而习得的。

被称为“组织理论之父”的韦伯与泰勒、法约尔是西方古典管理理论的三位先驱。马克斯·韦伯生于德国，曾担任过教授、政府顾问、编辑，对社会学、宗教学、经济学与政治学都有相当的造诣。韦伯的主要著作有《新教伦理与资本主义精神》、《一般经济史》、《社会和经济组织的理论》等，其中官僚组织模式的理论(即行政组织理论)，对后世产生了最为深远的影响。有人甚至将他与杜克海姆、马克思奉为社会学的三位“现世神明”。韦伯行政组织理论产生的历史背景，正是德国企业从小规模世袭管理，到大规模专业管理转变的关键时期，了解韦伯的思想具有重要的现实意义。

韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。人类社会存在3种为社会所接受的权力:

1．传统权力:传统惯例或世袭得来；

2．超凡权力:来源于别人的崇拜与追随；

3．法定权力:理性——法律规定的权力。

对于传统权力，韦伯认为:人们对其服从是因为领袖人物占据着传统所支持的权力地位，同时，领袖人物也受着传统的制约。但是，人们对传统权力的服从并不是以与个人无关的秩序为依据，而是在习惯义务领域内的个人忠诚。领导人的作用似乎只为了维护传统，因而效率较低，不宜作为行政组织体系的基础。

而超凡权力的合法性，完全依靠对于领袖人物的信仰，他必须以不断的奇迹和英雄之举赢得追随者，超凡权力过于带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度，而是依据神秘的启示。所以，超凡的权力形式也不宜作为行政组织体系的基础。

韦伯认为，只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于:(1)管理的连续性使管理活动必须有秩序地进行。(2)以“能”为本的择人方式提供了理性基础。(3)领导者的权力并非无限，应受到约束。

有了适合于行政组织体系的权力基础，韦伯勾画出理想的组织模式，这种模式具有如下特征:

1．组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。组织是根据合法程序制定的，应有其明确目标，并依靠一套完整的法规制度，组织与规范成员的行为，以期有效地追求与达到组织的目标。

2．组织的结构是一层层控制的体系。在组织内，按照地位的高低规定成员间命令与服从的关系。

3．人与工作的关系。成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。

4．成员的选用与保障。每一职位根据其资格限制(资历或学历)，按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。

5．专业分工与技术训练。对成员进行合理分工并明确每个人的工作范围及权责，然后通过技术培训来提高工作效率。

6．成员的工资及升迁。按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业心。

韦伯认为，凡具有上述6项特征的组织，可使组织表现出高度的理性化，其成员的工作行为也能达到预期的效果，组织目标也能顺利达成。韦伯对理想的官僚组织模式的描绘，为行政组织指明了一条制度化的组织准则，这是他在管理思想上的最大贡献。

作为韦伯组织理论的基础，官僚制在19世纪已盛行于欧洲。韦伯从事实出发，把人类行为规律性地服从于一套规则作为社会学分析的基础。他认为一套支配行为的特殊规则的存在，是组织概念的本质所在。没有它们，将无从判断组织性行为。这些规则对行政人员具有双重作用。一方面，他们自己的行为受其制约；另一方面，他们有责任监督其他成员服从于这些规则。韦伯理论的主要创新之处源于他对有关官僚制效率争论的忽略，而把目光投向其准确性、连续性、纪律性、严整性与可靠性。韦伯这种强调规则、强调能力、强调知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效率、合乎理性的管理体制。现在我们普遍采用的高、中、低三个层次管理就是源于他的理论。

行政组织化是人类社会不可避免的进程，韦伯的理想行政组织体系自出现以来得到了广泛的应用，它已经成为各类社会组织的主要形式。韦伯的行政组织理论虽然不是管理思想的全新开创，只是社会实践的理论总结，但这种思想对现代组织行为是具有积极的现实指导意义的。

今天“官僚”一词已从技术意义上的“行政组织”(中性)演变成“效率低下”的代名词(贬义)。然而，现今社会行政组织的过分低效，并不是“官僚制”本身的错误，而是由于官僚行政组织内部机制障碍所致。长期以来，我国政府和企业机构臃肿、效率低下，韦伯关于理想的官僚组织的6项特征，也会对推进其政府机构改革具有一定的启示。

改革开放以来，国内许多企业取得了长足的发展，涌现出了一批知名企业和企业家，然而在许多企业中，维系企业权力基础的却是企业最高领导人个人的超凡权力，他们或因卓越的胆识、杰出的才能、非凡的人格魅力，或因“时势造英雄”而成为企业的绝对主宰和精神领袖，“一人身系天下安危”。这种脆弱的权力体系，将直接影响企业长远、稳定的后续发展。在企业领导人决策失误或出现意外的情况下，不可避免地将陷入动荡的局面，企业的发展也难以预测。逐步向现代企业制度转化，建立以法定权力为基础的企业组织内部权力体系，才是企业长久稳定发展的保证。被誉为“组织理论之父”的德国社会学家马克斯·韦伯对组织管理理论的伟大贡献，在于明确而系统地指出理想的组织应以合理合法权力为基础，有效地维系组织的连续和目标的达成。为此，韦伯首推官僚组织，并且阐述了规章制度是组织得以良性运作的基础和保证。这里不能狭义地理解官僚组织(此处的官僚是中性的)。企业的长生不老绝不仅仅依赖于其英雄人物的“超凡卓识”，应在更大程度上依赖于其“顺应自然”的原则体系——公正地识人、用人的体系。

三、交换型和变革型领导行为理论

1985年，倍斯(R．Bass)正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它以一个“走在大街上的”普通人看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。

(一)交换型领导行为理论

交换型领导行为理论的基本假设是:领导—下属间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础。该领导行为以奖赏的方式领导下属，当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像一项交易。其主要特征是:

1．领导者通过明确角色和任务要求，指导和激励下属向既定的目标活动，领导者向员工阐述绩效的标准，意味着领导希望从员工那里得到相应的回报；

2．以组织管理的权威性和合法性为基础，完全依赖组织的奖惩来影响员工的绩效；

3．强调工作标准，任务的分派以及任务导向目标，倾向于重视任务的完成和员工的遵从。

(二)变革型领导行为理论

变革型领导行为是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。在这一过程中，领导除了引导下属完成各项工作外，常以领导者的个人魅力，通过对下属的激励、刺激下属的思想、对他们的关怀去变革员工的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身利益，从而更加投入于工作中。该领导方式可以使下属产生更大的归属感，满足下属高层次的需求，获得高的生产率和低的离职率。变革型领导行为的前提是领导者必须明确组织的发展前景和目标，下属必须接受领导的可信性。其主要特征为:

1．超越了交换的诱因，通过对员工的开发、智力激励、鼓励员工为群体的目标、任务以及发展前景超越自我的利益，实现预期的绩效目标；

2．集中关注较长期的目标，强调发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛围；

3．引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。

本章小结

领导是企业成败的关键，领导与领导活动一直是管理心理学研究的重要内容，对于领导的定义，说法多种多样，但都包含了3层含义:

1．领导一定要有领导者与被领导者，否则就不称其为领导。

2．领导本身是一个动态的过程，这个过程是由领导者、被领导者和所处环境相互作用构成的。

领导的基本职能包括组织职能和激励职能两大方面。

根据领导者的作风和使用权力的方式不同，可分为专制型、民主型、放任型3种类型领导。这3种不同类型的领导，会造成群体或组织内3种不同的社会气氛和工作成果。在一般企业中，民主型工作效率最高，放任型最差。专制型领导，易形成群体成员唯命是从、士气低落、工作效率不高的状态。

思考与练习

1．试述领导与领导者的区别。

2．试析影响领导者影响力的主要因素。

3．试析领导者常见的心理障碍。

4．试述领导有效性行为理论。

5．案例分析:两个厂长，两种做法

某市拥有4000多名职工的第三棉纺厂王厂长办事果断，敢罚敢管。他刚刚接管这个厂时，劳动纪律涣散、生产秩序混乱，连年亏损。他上任后狠抓劳动纪律，重奖重罚，初见成效，上半年超额15%完成生产经营任务。下半年他胆子更大了，进一步使用奖惩权:对于工作满意的当场开奖，有时奖金高达500元；工人稍有失误，即被扣除当月奖金，有时还扣工资。结果对他不满的人越来越多。为了发泄不满情绪，有的工人上班磨洋工，有个别工人还偷拿工厂的原材料和成品出去卖。王厂长十分恼火，一次处分了31名工人，但处分布告一夜之间被撕光。工人们说:“处罚工人的布告贴得比法院门前处罚犯人的布告还多!”结果300多名干部、工人向上级主管部门递交了联名请愿书，要求罢免王厂长。工厂年终时亏损由去年的250万增加到420万。在工人们的压力下，上级主管部门免去了王厂长的职务；调一个姓李的新厂长接替他。

李厂长进厂后首先到车间跟班劳动，征求车间干部和普通工人的意见。工人们说:“谁不希望把三棉搞上去啊，但厂长应信任我们，不要把我们当犯人一样对待!”“这样狠罚工人，比资本家还资本家!”干部们说:“职工收入低，困难很多，领导应关心他们的疾苦，把严格管理与感情激励相结合。”李厂长召开厂长书记办公会，随后又召开职代会，宣布自己的施政方针——“严格管理加微笑管理。在三棉让工人坐前排；让三棉充满爱。”他说到做到。在严格执行规章制度的同时，每天早晨上班时他和其他厂领导在门口迎接全厂职工，下班后进行家庭访问，了解各层职工的困难和要求。工厂规定:坐班车，干部自带板凳，党员带头，群策群力，不仅大大提高了劳动生产率，而且私拿公物的现象大为减少，年终时不仅还清了欠款，而且盈利680万元。职工收入大幅度提高，劳动积极性更加高涨。干群之间、职工之间形成了和谐、融洽、宽厚、团结的气氛。12月6日停电，中班停产。下午2:15提前供电，工厂来不及通知，工人们自动来厂上班，有些不当班的工人也来了，不到半小时全厂5方多纱锭全部转动起来。

工厂搞气流纺纱生产线，缺100万元资金，工人们自动集资，有的职工为此卖掉了高档电器。结果第二年利税突破千万元大关，达到历史最高水平。李厂长把这种工作方法概括为“以爱为核心的第一要素工作法”。

【分析】

1．王厂长、李厂长的管理理念和领导作风有何不同?

2．王厂长、李厂长在激励方面的指导思想、手段和重点有何不同?

3．王厂长、李厂长的领导方式分别有何得失?

4．从上述案例中，你受到什么启发?