人际关系学说和行为科学理论

第四节　人际关系学说和行为科学理论

20世纪20年代前后，一方面工人日益觉醒，工人阶级反对资产阶级剥削压迫的斗争日益高涨，另一方面经济的发展和周期性危机的加剧，使西方资产阶级感到再依靠传统的管理理论和方法已不可能有效地控制工人来达到提高生产率和利润的目的。一些管理学家和心理学家也意识到，社会化大生产的发展需要有与之相适应的新的管理理论。一些学者开始研究企业中关于人的一些问题，他们从生理学、精神病学和心理学方面进行“疲劳研究”和“智能检查”，提出了“性格检查”的办法，按工人的性格分配工作等。还有些学者从营养卫生、墙壁色彩、车间照明、空气调节和个人欲望方面进行试验和研究，力图平息工人的不满。于是，人际关系学说就应运而生。这个学说为以后的行为科学奠定了基础，也是由科学管理过渡到现代管理的跳板。人际关系学说的诞生是从著名的霍桑试验开始的。

一、梅奥及霍桑试验

乔治·埃尔顿·梅奥(George Elton Mayo，1880～1949)是原籍澳大利亚的美国行为科学家。霍桑试验是于1924～1932年间，由美国国家研究委员会和西方电气公司合作，在西方电气公司的所属的霍桑工厂进行的一项研究试验——著名的霍桑试验(Hawthorne Experiment)，由此产生了人际关系学说。有关霍桑试验的总结主要集中在他的两本书中:《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》，共分四个阶段:

第一阶段:工厂照明试验(1924～1927年)

工厂照明试验的目的是研究照明情况对生产效率的影响。因为专家们认为工作的物理环境是影响工作效率的主要因素之一。他们选择两个工作小组，一个为试验组，一个为控制组。试验组照明度不断变化，控制组照明度始终不变。结果两组的产量都持续上升，看不出什么差异。究其原因发现，照明度的变化不是生产率变化的决定性因素，而另有没被掌握的因素在起作用，于是他们决定继续研究。

第二阶段:继电器装配室试验(1927年8月～1928年4月)

继电器装配室试验的目的是试验各种工作条件的变动对小组生产率的影响，以便能更有效地控制影响工作效果的因素。他们选择了五位女装配工和一位画线工，把他们安置在单独一间工作室内工作，以研究新环境的影响。一开始试验引入了各种变化:改变工间休息时间、缩短工作日、缩短工作周、提供免费午餐等，结果产量上升。去掉这些变化，产量仍然保持不降。为何这些女工做得比以往任何时候都多?研究人员发现是社会条件和督导方式的改变导致了女工们态度的变化和生产率的提高。为了掌握更多的信息，管理部门决定通过一个访谈计划，来调查职工的态度。试验结果表明，由于督导方法的变更，使员工的态度改善，因而产量增加。

第三阶段:大规模的访问与调查(1928～1931年)

试验到了第三阶段，研究小组决定进行大规模访问交谈。他们共花了两年时间对两万名职工进行访问交谈。发现所得结论与上述试验所得相同，即影响生产力最重要的因素是工作中发展起来的人群关系而不是待遇及工作环境。研究小组还了解到，每个工人工作效率的高低不仅取决于他们自身的情况，而且还与他所在的小组中的其他同事有关，任何一个人的工作效率都要受他的同事们的影响。于是试验研究进入第四阶段。

第四阶段:接线板接线工作室试验(1931～1932年)

在第四阶段试验中，研究小组决定选择接线板接线工作室作为研究对象，该室有九位接线工、三位焊接工和两位检查员。研究小组持续观察他们的生产效率和行为达6个月之久，以集体计件工资制刺激，形成“快手”对“慢手”的压力以提高效率。这一阶段的试验，发现了“霍桑效应”。后来被作为管理学中的一种现象，是指人们由于受到额外的关注而引起工作绩效上升的情况。当这六个女工被抽出来成为一组的时候，她们就意识到了自己是特殊的群体，是试验的对象，是这些专家一直关心的对象，这种受注意的感觉使得她们加倍努力工作，以证明自己是优秀的，是值得关注的。另一方面，这种特殊的地位使得六个女工之间团结得特别紧密，谁都不愿意拖这个集体的后腿，她们之间甚至形成了一种默契。就这样，个人微妙的心理和团队精神促使着她们的产量上升再上升!

另外还发现团体不顾管理当局关于产量的规定而另外规定了团体的产量限额;公司当局给他们规定的标准是焊合7312个接点，但他们完成的只有6000～6600个接点。试验发现工人既不会为超定额而充当“快手”，也不会因完不成定额而成“慢手”，当他们达到他们自认为“过得去”的产量时就会自动松懈下来。其原因是，生产小组无形中达成默契的行为规范，即工作不要做得太多，否则就是“害人精”;工作不要做得太少，否则就是“懒惰鬼”;不应当告诉监工任何会损害同伴的事，否则就是“告密者”等。根本原因有三点:一是怕标准再度提高;二是怕失业;三是为保护速度慢的同伴。工人们使上报的产量显得平衡均匀，以免露出生产得太快或太慢的迹象;团体制定了一套措施来使不遵守团体定额的人就范;在正式结构中存在着两个小团体即非正式组织。

通过四个阶段的历时几年的霍桑试验，梅奥等人认识到人们的生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理和人际关系等方面的影响，这个结论是相当有意义的，这对“科学管理”只重视物质条件，忽视社会环境、社会心理对工人的影响来说，是一个重大的修正。由霍桑试验得出的结论形成了人际关系理论的主要内容。

二、人际关系理论的内容

(1)职工是“社会人”，而不是“经济人”。古典管理理论都把人看成是仅仅为了追求最大经济利益而进行活动的所谓的“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力，生产效率主要受到工作方法和工作条件的制约。梅奥等人则认为工人是“社会人”，职工不仅受金钱的影响，还受社会和心理影响。影响人们生产积极性的因素，除了物质方面的因素外，还有社会和心理方面的，如他们追求人与人之间的友情、安全感、归属感、受人尊敬等。生产效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活以及企业中人与人的关系。

(2)企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”。这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。这种无形组织有它特殊的感情、规范和倾向，它通过不成文的规范左右着成员的感情倾向和行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用，这是很不够的。非正式组织不仅存在，而且同正式组织是相互依存的，对生产率的提高有很大影响。

(3)企业的领导在于通过职工“满足度”的增加，来提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的。生产率的升降，主要取决于工人的士气，即工作的积极性、主动性与协作精神，而士气的高低，则取决于社会因素特别是人群关系对工人的满足程度，即他的工作是否被上级、同伴和社会所承认。满足程度越高，士气也越高、生产效率也就越高。所以，企业中的主管人员要同时具有技术—经济技能和人际关系的技能，要学会了解人们的逻辑行为和非逻辑行为，学会通过交谈来了解人们感情的技巧，要使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡。这样就可以解决劳资之间乃至整个“工业文明社会”的矛盾和冲突，提高工作效率。

梅奥等人的人际关系学说的问世，开辟了管理和管理理论的一个新领域，并且弥补了古典管理理论的不足，为以后行为科学的发展奠定了基础。

三、行为科学理论

行为科学是一个独立的研究领域，既不同于管理学，但同管理学的研究内容和方面却又互相渗透。行为科学研究基本上可分为两个时期，产生之初因为侧重于研究人们之间的相互关系，前期的研究称为人际关系学说。从霍桑试验开始，行为管理思想这种思想在经历了20世纪三四十年代的迅速发展后，已经形成了一个庞大而复杂的学科群，吸引着来自心理学、社会学、人类学、管理学、人机工程等众多领域的研究者。在1949年美国芝加哥召开的一次学术会议上，来自各个不同领域的与会者一致认为，围绕行为研究所取得的现有成果已足以证明该类研究具有独立学科的地位，于是1953年正式将之定名为“行为科学”。

但鉴于广义的行为科学是一个研究包括人的行为以至动物的行为在内的涵盖范围广泛的学科体系。20世纪60年代，为避免同广义的行为科学相混淆，出现了“组织行为学”这一名称，专指管理学中的行为科学。组织行为学实质上是包括早期行为科学——人际关系学说在内的狭义的行为科学。目前它的研究对象和所涉及的范围主要分为三个层次:

(1)有关员工个体行为的研究。这是最微观层面的研究，涉及的内容主要包括两方面:一是有关人的需要、动机和激励理论，又可分为激励内容理论、激励过程理论和激励强化理论三大类;二是有关企业中的人性理论。人际关系学说提出了员工是“社会人”而不是“经济人”的假设，后期行为研究者进一步提出了“自我实现人”的主张。

(2)有关员工群体行为的研究。主要包括团体动力、信息交流、团体及成员的相互关系三个方面。这一层面的研究突出地强调了企业中的员工不是互相孤立的个人，而是各式各样正式和非正式群体的成员，彼此之间存在着一定程度的相互接触、相互影响和相互作用。关于群体压力、群体中成员互动过程的动力的研究，以及群体中沟通问题、竞争和冲突问题的研究，构成了群体行为研究的主要内容。

(3)有关组织行为的研究。这是针对组织整体这一最高层次展开的行为方面的研究。主要包括有关领导理论和组织变革和发展理论。有关领导理论又包括领导性格理论、领导行为理论和领导权变理论三大类。

以上三个层面的研究虽然有各自不同的侧重点，但它们是相互联系、不可割裂的。比如，对员工的人性假设不仅影响到针对个体所采取的激励措施，还影响到了领导行为及其他各项管理措施。在哈佛大学和麻省理工学院长期从事心理学教学与科研工作的道格拉斯·麦克雷戈(Douglas M.McGregor，1906～1964)，就是立足于对现实中企业管理者对员工所采取的管理方式不同而提出了“X理论—Y理论”两分法。他在1957年发表的《企业的人性面》中指出，按“X理论”来进行管理的传统方式，需要向体现“Y理论”观点的新模式转变。

(1) X理论。麦格雷戈认为，按“X理论”来实施管理的管理者，对员工的人性持有如下基本判断:

①一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作。

②人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。

③一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状没有创造性。

④人们通常容易受骗，易受人煽动。

基于这种对员工人性的判断，持X理论观的管理者就必然在管理工作中对员工采取强制、惩罚、解雇等手段，迫使他们工作。

(2) Y理论。Y理论对人性的认识同X理论恰好相反。具体观点是:

①一般人天生并不是好逸恶劳的，工作中体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理解。

②如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和控制。

③在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性。

④大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力。

⑤在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地得到了发挥。

基于这种对人性的乐观认识，持有“Y理论”观的管理者就倾向于在管理工作中实行以人为中心的、宽容的、民主的管理方式，以使员工个人目标同组织目标很好地结合起来，并为员工发挥其智慧和潜能创造有利的条件。

行为科学的研究还包含人的需要和行为动机分析，构成了内容型激励理论的主要内容。

需要是人的行为的原动力，对人的需要进行研究是行为科学理论研究的起点。这类理论着重研究人的各种需要，确定这些需要的主次顺序或结构，以及满足何种需要将导致最大的激励等。其代表性的理论成果主要有:①马斯洛(Abraham Maslow，1908～1970)的需要层次理论。它认为人的需要分为生理的需要、安定或安全的需要、社交和爱情的需要、自尊与受人尊重的需要以及自我实现的需要五个层次，当某一层次的需要满足之后，该需要就不再具有激励作用。②赫茨伯格(Frederick Herzberg，1923～2000)的双因素理论。他把影响人员行为绩效的因素分为“保健因素”与“激励因素”，前者指“得到后则没有不满，得不到则产生不满”的因素，后者指“得到后则感到满意，得不到则没有不满”的因素。主管人员必须抓住能促使职工满意的因素。③麦克利兰(David McClelland，1917～1998)的成就需要理论。他指出，任何一个组织及每个代表了实现某种目标而集合在一起的工作群体、不同层次的人具有不同的需要，因此，主管人员要根据不同人的不同需要来激励，尤其应设法提高人们的成就需要。④弗鲁姆(Victor Vroom)的期望理论等(这些理论将在第五章详细介绍)。

组织行为是行为科学所研究的最高层次的行为，其核心问题是如何进行领导，促进组织发展，而组织领导水平的高低在一定程度上又取决于领导方式。领导行为方式理论主要研究领导者的领导方式和领导风格以及不同的领导行为对组织成员的影响，目的在于寻求有效的领导行为。按研究的侧重点及提出的先后顺序，领导理论可概括为三大类:领导特质理论、领导风格理论和领导情境理论。

总而言之，行为科学思想的产生改变了人们对管理的思考方法和行为方式，促使管理者把员工视为需要加以保护和开发的组织资源，而非简单的生产要素成本，强调从人的需求、动机、相互关系、工作环境和社会环境等方面研究管理活动对组织目标和个人成长的双重影响。