早期的行为科学理论

一、早期的行为科学理论

在古典管理理论的代表人物中，泰罗的影响远远大于其他人的影响。而泰罗制的广泛运用，导致了企业管理人员严重忽视对人的尊重和对人的主观能动性的调节，从而导致工作效率不仅难以持续提高，甚至有所下降。于是，有人开始研究，人的工作效率究竟受到哪些因素的影响？为什么在同样的组织环境中，不同的人即使体力和技术能力相当，但从事相同的工作却会产生差异很大的结果呢？为什么同一个人从事同样的工作，而在不同时期具有不同的工作效率呢？这些问题已经不能通过古典管理理论来解决。在这种情况下，行为科学理论应运而生。

早期行为科学的创始人是梅奥。乔治·埃尔顿·梅奥是美国管理学家，由梅奥主持的霍桑实验的研究结果否定了古典管理理论对人的假设，实验表明工人不是被动的、孤立的个体，其行为不仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。梅奥认为：工人是“社会人”而非“经济人”；企业中存在着非正式组织；新的领导能力在于提高工人的满意度。梅奥据此创立了人际关系学派。

（一）霍桑实验的主要内容

20世纪20年代由于管理科学理论的建立，西方许多国家的资本家采用了泰罗的科学管理，但劳资纠纷和罢工依旧此起彼伏，这种情况促使管理学的研究者们深入研究决定工人劳动效率的原因。在美国国家科学委员会的赞助下，霍桑实验开始进行。这一实验持续了8年之久，取得了意想不到的成果。

霍桑实验是在位于美国芝加哥城郊的西方电气公司的霍桑工厂中进行的。霍桑工厂是一家制造电话机的专用工厂，有25　000名工人，它设备完善，福利优越，具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。但是，工人依然愤愤不平，生产效率也很不理想。到底是什么原因使得生产效率不能提高？为此，1924年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组，对该工厂的工作条件与生产效率的关系进行了全面的考察和多种试验。

1．照明实验

照明实验的目的是为了弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响。这项实验前后共进行了两年半的时间。实验的假定条件是：照明强度会影响工人的视觉和情绪，从而影响生产效率。同时假设增加照明都会使生产率得以提高。

实验在被挑选的两组绕线工人中间进行，一组是实验组，一组是参照组。在实验过程中，实验组不断增加照明的强度，而参照组的照明度始终保持不变。结果发现，不仅实验组的产量随着照明度的增强而提高，参照组的产量也出乎意料地提高了，其增长率大致与实验组相同。后来实验者又采取了相反的措施，逐渐降低实验组的照明强度。根据假设，此时实验组的生产率会随照明度的降低而下降，然而结果却是相反，实验组的生产率仍然保持在一个较高的水平上，甚至仍有上升，参照组的情况也是如此。只有当实验组的照明度降低到接近月光亮度水平时，生产率才开始下降。

研究人员对上述结果困惑不解，于是放弃把照明作为一个重要的可变因素，而在其他方面进行实验。第一，改变工作时间的长度，让工人提前下班；第二，增加休息时间；第三，改变工资制度，变集体刺激工资制为个人计件工资制；第四，休息时提供茶点。所有这些改变都使产量有所提高。当实验组的工人适应了这些新的工作条件后再取消这些福利待遇，除了保留个人计件工资制外，研究人员预期工人的情绪会遭受打击而导致产量受到严重影响，但是他们却发现“日产量和周产量都达到前所未有的水平”。

研究人员对上述结果感到困惑，实验的结果是两组的产量均大大增加，而且增加的量几乎相等，两组的效率也几乎没有太大的差异，虽有一些小的差异但也是在条件许可的误差之内。这项实验从1924年持续到1927年，却得不出任何明确的结论。1927梅奥受邀参加了霍桑实验，并组织了一批哈佛大学的教授会同西方电气公司的人员成立了一个新的研究小组，霍桑实验的第二阶段研究由此展开。梅奥来到霍桑工厂对当初尚未完成的初步结果很感兴趣，他敏锐地指出，解释霍桑实验秘密的关键因素是“小组精神状态的一种巨大变化”。他认为在实验室中的工人成为一种社会单位，对于受到实验者越来越多的关心而感到高兴，这样就使得被实验者有一种参与试验的感觉，这是一个很重要的原因。

2．继电器装配实验

梅奥带领哈佛大学的研究小组来到霍桑工厂后，立即试图解释照明实验的最终结果。他们列出了一系列可能导致产量变化的假设，并用照明实验的结果加以验证。这些假设是：①在实验中改进物质条件和工作方法可以导致产量的增加；②安排工作休息和缩短工作日可以解除或减轻疲劳；③工间休息可减少工作的单调性；④个人计件工资制能促进产量的增加；⑤改变监督与控制的方法能改善人际关系，从而能改进工人的工作态度，促进产量的提高。然后，研究人员逐个检验和分析这些假设的真实性，结果是：否定了第一种假设，因为有意识地使生产场所的物质条件变化，但产量却依然增加。第二种假设也不能成立，因为虽然增加了休息时间，缩短了工作日而使产量增加，但取消这些条件后并未见产量下降。第三种假设更缺乏说服力，因为单调性是一种心理认识，不能仅根据产量的变化来加以估计。在增加休息的实验中，工人的态度确实改变了，这可能是因为他们被挑选参加试验而感觉自己受到了重视和关注。即便如此也不能因而得出结论，认为它是产量增加的唯一原因。只有第四种假设值得认真关注。

为此，研究小组选择了继电器装配进行实验。继电器装配小组由5个有经验的女工组成，实验之前实行的是集体计件工资制，实验时改为个人计件工资制，产量连续上升，最后产量稳定在原来的112．6%的水平上。9个月以后又恢复了先前的集体计件工资制，实验进入第7个星期，小组的产量下降到是眼前的96．2%。哈佛研究小组由此得出结论，工资制度的变化与产量的提高并无太大的直接关系。

究竟是什么原因导致了产量的增加？研究人员认为是由于管理方式的改变带来了士气的提高和人际关系的改善。在实验中，工人的劳动场地发生了变化，由现场转移到特殊的实验室中，由研究人员担任管理者，他们力图创造一种“更为自由愉快的工作环境”。这些管理者改变了传统的严格命令和控制方法，就各种项目的实验向工人提出建议，征询意见。工人的意见得到倾听和认可，工人的身体状况和精神状况成为研究人员极为关心的事情。这种可以自由发表意见、得到关心的工作环境使工人感觉到受到了重视，士气和工作态度也随之改变，从而促进了产量的提高。这个结论正好验证了前面第五种假设。

3．访谈实验

既然前面的实验表明管理方式与工人的士气、劳动生产率有密切关系，那么就应该了解工人对现有的管理方式有什么意见，为改进管理方式提供依据。于是，梅奥带领的哈佛研究小组制定一个旨在征询工人意见的访谈计划，在1928年9月至1930年5月不到2年的时间里，哈佛研究小组的人员与霍桑工厂20　000名左右的工人进行了访问谈话。

按预定计划，在访谈过程中要求工人就管理当局的规划与政策、监工的态度和工作条件等问题做出回答。但在计划执行中访谈人员惊异地发现，工人想就提纲以外的问题发表意见。显然，工人认为重要的问题与企业或研究人员的认识并不总是一致。于是研究小组对访谈计划进行了调整，每次访谈不规定谈话的内容和方式，工人可以就任何一个问题自由地发表言论，访谈人员的任务就是让工人说话。有了这样一个自由发表意见、泄愤的机会以后，虽然工作条件或劳动报酬实际上未有任何改变，但工人们却普遍认为自己的处境比以前好多了。

通过访谈实验，研究人员认识到，工人由于关心自己个人的问题而会影响其工作效率，所以，管理人员应该了解工人的这些问题。为此，需要对管理人员特别是基层管理管理人员进行训练，使他们成为能够倾听并理解工人的“访谈人员”，能够重视人的因素，与工人相处时更为热情、更关心他们，这样才能够促进人际关系的改善、工人士气的提高以及产量的提高。

4．电话线圈装配实验

研究人员在实验中感觉到工人中似乎存在一种非正式组织。为了证实这种非正式组织的存在及其对工人态度的影响，研究小组进行了电话线圈装配实验。他们挑选了14名工人组成生产小组，采用集体计件工资制，目的是要求他们加强协作。

在实验中研究人员观察到两个事实：第一个事实是工人们对“合理的日工作量”有明确的概念，且这个工作量低于管理当局估计的水平和他们的实际能力。工人们认为，如果产量超过这个非正式的定额，工资率就有可能降低；而如果产量低于这个水平，则可能引起管理当局的不满。所以他们在产量水平上达成了某种默契，并运用团体压力来加以维护，使人们共同遵守。这些压力包括冷遇、讽刺、嘲笑等。每个工人都自觉地限制自己的产量，以避免自己的“形象”在同伴眼中受到伤害。即便是某个工人在某天的产量有所提高，他也只会上报符合“合理工作量”的部分，其余产量则会隐藏起来，以供第二天放慢生产速度后的补缺。

第二个事实是在正式组织中存在着小团体，即非正式组织。在工作结束后，工人们跨越正式组织的界限相互交往，形成相对稳定的非正式团体。这种非正式团体有自然形成的领袖和自己的行为规范，如果违反这些规范就会受到某种形式的攻击。

（二）霍桑实验的结论

在总结霍桑实验的基础上，梅奥于1933年出版了《工业文明中人的问题》一书，提出了与当时流行的泰罗科学管理理论不同的新观点，阐述了人际关系学派的主要内容。

1．“社会人”假说

泰罗的科学管理把人当作“经济人”来看待，认为金钱是刺激人的积极性的唯一动力。霍桑实验则证明了人是“社会人”，影响人的劳动积极性因素除了物质利益之外，还有社会的与心理的因素。每个人都有自己的特点，个体的观点和个性都会影响个人对上级命令的反应和工作表现。因此，应当把人作为不同的个体来看待。

梅奥“社会人”的假说认为：重要的是人与人之间的合作，而不是人们在无组织的人群中相互竞争；所有的个人主要是为保护自己在团体中的地位，而不是为自我的利益而行动；从霍桑实验的结果可以发现，人的思想和行动更多的是由感情而不是由逻辑来引导的。

2．企业中存在非正式组织

非正式组织是相对于正式组织而言。所谓正式组织是指为了有效地实现企业目标，依据企业成员的职位、责任、权力及其相互关系进行明确划分而形成的组织体系。科学管理只注重发挥正式组织的作用。通过霍桑实验发现，工人在企业内部共同劳动过程中必然会发生一些工作以外的联系，这种联系会加深他们的相互了解，从而达成共识，建立起一定程度的感情并逐渐发展成为一种相对稳定的非正式组织。

这种非正式组织对工人所起的作用有：①保护工人免受内部成员疏忽所造成的损失，如生产过多以至提高生产定额，或生产过少引起管理当局不满，加重同伴负担；②保护工人免受非正式组织以外的管理人员干涉所形成的损失，如降低工资或提高生产定额。非正式组织与正式组织相互依存，而且通过影响工人的工作态度来影响企业的生产效率和目标的达成。

3．新型的领导能力在于提高工人的满意程度

科学管理认为生产效率主要取决于作业方法、工作条件和工资制度，因此，只要采用恰当的工资制度，改善工作条件，制定科学的作业方法，就可以提高工人的劳动生产率。而霍桑实验却得到这样的结论：生产效率的高低主要取决于工人的士气，而工人的士气则取决于他们感受到的各种需要满足程度。在这些需要中，金钱与物质需要只占了很小一部分，更多的是获得友谊、得到尊重或保证安全等社会需要。因此，要提高劳动生产率就要提高工人的士气，而要提高工人的士气就要努力提高工人对各种需要的满足程度。新型的管理人员要认真分析工人需要的特点，不仅要解决工人生产技术和物质条件方面的问题，还要掌握他们的心理状况，了解他们的思想情绪，采取相应的措施，适时、合理、充分地激励工人，达到提高劳动生产率的目的。

（三）霍桑实验的理论贡献

早期行为科学的出现不仅缓和了1920年代末至1930年代初美国经济危机的劳资关系，而且在管理学理论方面作出了重要贡献。

1．工作重点由对事和物的管理转向对人的管理

传统的古典管理理论把重点放在对事和物的管理上，它强调的是使生产操作标准化、材料标准化、工具标准化，建立合理的组织结构，有效的组织系统和明确的职责分工等，忽视了个人的需要和个人的目标，忽视了人的主动性和积极性。

行为科学与此相反，它强调要重视人这一因素的作用，它显然认识到一切事情都要靠人去完成，一切产品的生产都要靠人去实现，一切的组织目标都需要人去实现。因此，应当把管理的重点放在人及其行为的管理上，管理者可以通过对人的行为的有效控制来达到对事和物的有效控制，实现管理的预期目标。

2．管理方法由监督管理转变为人性化管理

随着对人性的认识和管理对象重点的变化，管理方法也发生了重大变化，由原来的监督管理转变为人性化管理。传统的古典管理理论强调自上而下的权力和规章制度的作用，在管理活动中施以强大的外界压力，由工头进行严格的监管，造成工人心理上的压力而产生对立情绪，忽视了人的社会关系和感情因素的作用以及人的主动性和创造性。

行为科学与此相反，它强调人的欲望、感情和主动性的作用，在管理方法上强调满足人的需要和尊重人的个性，采用激励和诱导的方式来调动人的主动性和创造性，挖掘人的潜力。与此相对应的“以员工为中心的”、“弹性的”管理理念应运而生，出现了“参与管理”、“目标管理”、“工作内容丰富化”等各种新的管理方式。