第六章人际关系学说

　　学习的目的与要求

　　1．为什么泰勒的科学管理理论不适应时代发展的要求？

　　2．行为科学是怎样被提出来的？人际关系学说是怎样诞生的？

　　3．行为科学——人际关系学说产生的背景是怎样的？

　　4．梅奥之前人际关系学说是怎样发展的？

　　5．霍桑实验是怎样进行的？得出了哪些结论？意义何在？

　　6．梅奥之后人际关系学说是怎样发展的？都表现在哪些方面？

　　7．人际关系学说后期的发展出现了哪些理论？

　　8．你是怎样看待人际关系学说的？

　　故事中的管理知识

　　“山中无老虎，猴子称大王”的故事，可以说是人人皆知，家喻户晓。这个故事讲的是，老虎要离开山寨一段时间，想找个其它动物来接替它做“山寨之王”。于是它就当众宣布说“从现在开始，你们就轮流当‘山寨之王’，每个动物当一个星期，谁做得最好，谁就是山寨的二大王。”

　　第一个上任的猫头鹰。它想自己已经成了“山寨之王”，可神气了，立刻下了一道命令：“从现在开始，你们都要跟我一样，白天休息，晚上做事！”大家听后议论纷纷，并提出了不同的意见。但猫头鹰却说：“大家必须按我的要求去做。”动物们无可奈何，只好服从，于是就白天休息，晚上熬夜。一个星期下来，大家都疲惫不堪、叫苦连天。

　　第二个星期，轮到袋鼠上任。它非常激动地对大家说：“从现在开始，你们都要跳着走路！”听了袋鼠的话，大家都直摇头，可是又不得不服从命令，于是只好苦练跳着走路的本领。

　　第三个星期，轮到了猴子，大家都非常担心：它会不会从现在开始命令我们，都要住在树上，整天抓着藤条荡来荡去？谁知道，聪明的猴子只说了一句话：“从现在开始，每个动物都按自己习惯的方式过日子。”话音刚落，大家立刻欢呼起来。

　　老虎见了，笑眯眯地说：“不用再往下轮了，我郑重宣布，从现在开始，当我不在的时候，猴子就是‘山寨之王’！”

　　在西方管理理论发展的过程中，人际关系学说发端于20世纪20至50年代，人们把这一时期的管理理论称为人际关系学说，同时又称为行为科学。与泰勒的科学管理理论不同的是，泰勒强调人的个性和人在经济方面需要的满足以及通过理性和精确的分析来提高效率。而人际关系学说则强调组织成员之间的和睦相处和人在社会方面、心理方面需要的满足以及通过社会和心理需要的满足来提高效率。人际关系学说继科学管理理论揭开了管理理论发展的新时代，从此，西方管理理论就以泰勒和梅奥开创的两种需要的基础上，不断推进并发展和完善。

　　第一节行为科学

　　——人际关系学说产生的时代背景

　　有多少次，当管理中出现新问题的时候，我们就一遍又一遍从零开始，去寻找解决方案，而实际上，如果我们回头看一看，就会发现我们的前辈早已用他们的智慧解决了类似的问题。

　　——（英）摩根·威策尔

　　一、行为科学的提出

　　行为科学产生于20世纪20至30年代。理论的研究分前后两个时期，前期是20世纪20至30年代，称为人际关系学说，以梅奥的霍桑实验为开端；后期是1949年在美国芝加哥的一次跨学科的科学会议上，与会成员提出能否用现成的科学知识来发展关于人类行为的一般性理论，经过科学工作者的讨论，认为是可能的，但是，这是一门综合性学科，怎样命名呢？有人主张用“社会科学”这个的名称，但有人担心这将会与社会主义这个词连在一起，所以，最后就没用社会科学。也有人主张采用“行为科学”来命名，但意见又不统一。1953年在美国福特基金会召开的各国科学家参加的会议上，才正式定名为行为科学。

　　行为科学的定义或理解有广义和狭义之分。广义的行为科学是指研究人和动物行为的一个学科群，即包括心理学、社会学、人类学、生理学在内的学科群。狭义的行为科学是指应用心理学、社会学、人类学及其它相关学科的成果来研究管理过程中人的行为和人与人之间关系规律的一门科学。包括人类行为产生的原因，人的行为动机和发展变化规律等。目的在于有效调动人的积极性，实现组织目标。

　　二、行为科学——人际关系学说产生的背景

　　（一）随着资本主义经济飞速发展，泰罗的科学管理理论成为加重工人劳动强度的理论武器，而且在经济增长的同时，工人所得工资却增长很慢，从而对泰罗管理理论产生了怀疑，需要寻求新的管理理论以适应时代和实践发展的要求。

　　（二）资本主义经济危机大规模暴发，资本家为了摆脱危机，充分利用科学管理原理加紧对工人的剥削，工人的生活水平下降，劳资矛盾更加尖锐。

　　（三）在对社会经济发展中的矛盾的反思过程中，人们对管理学建立的基础前提，即人的本性问题提出了质疑，泰勒以来的“经济人”假设存在着很大的局限性。对人性认识的进一步深化，即人们的思想不完全是理性的，而是由人的本性决定的，人不仅仅需要经济利益的满足，除此之外还有社会和心理方面的需要，从而使人们对人的看法即伦理观念发生了变化。

　　第二节梅奥之前的人际关系学说

　　不应该由一个人给另一个人下命令，而应该是双方都从情境中接受命令。如果命令只不过是情境的一部分，那就不会产生某些人发命令而另一些人接受命令的问题。

　　——玛丽·派克·福莱特

　　被社会所承认、在社会上重要性的明显证明、安全的感觉，更多的来自成为一个组织公认的成员，而不是来自银行中存款的数额。

　　——乔治·埃尔顿·梅奥

　　早在泰勒创立科学管理理论的时候，有些管理学者或实践家在自己的研究中已经涉及到人际关系学说的某些思想，他们在进行管理的技术分析过程中，也发现了对人的关怀以及人们之间的相互关系，而且有些人的思想远远超出了科学管理的界限，表现出了民主进步的倾向。也就是说，在梅奥之前已经有人为人际关系学说的创立做出了贡献和奠定了一定的思想或理论基础。

　　一、雨果·蒙斯特伯格

　　雨果·蒙斯特伯格（1863—1916）是德国心理学家和工业心理学家，是工业心理学创始人，被尊称为“工业心理学之父”。1885年获得德国莱比西大学心理学博士学位。后移居美国并应邀受聘于哈佛大学，建立了心理学实验室并担任主任，后来这个实验室就成为工业心理学的活动中心和奠基石。1914年，第一次世界大战爆发，因为支持自己的祖国而受到排斥，导致精神抑郁，于1916年去世。主要著作有：《永恒的价值》（1909年）、《心理学与工业效率》（1913年）、《一般心理学与应用心理学》（1914年）、《心理学与社会精神》（1914年）。主要贡献有：

　　（一）强调管理的科学性。认为心理学应该为提高工人的适应能力与工作效率做出贡献，重点是如何根据个体的素质以及心理特点把他们安置到最合适的工作岗位上；在什么样的心理条件下可以让工人发挥最大的干劲和积极性，从而能够得到最大的、最令人满意的产量；怎样的情绪能使工人的工作产生最佳的效果。因此，主张对人类行为的研究要采取科学的方法。

　　（二）重视效率的研究。如何提高效率，他认为有三个方面的研究内容：一是必须有最合适的人，即研究工作对人的要求；二是最合适的工作，即研究和设计适合人们的工作方法、手段与环境，以提高效率；三是最理想的效率，即用合理的方法在商业中确保资源的合理利用。

　　（三）重视人、理解人才能克服劳资矛盾，从而提高效率。他认为，选择适应工人体力、心理特征的工作条件，不仅是生产力增长的重要因素，也是减少同企业主矛盾冲突的重要条件。

　　二、玛丽·派克·福莱特——两个时代之间的桥梁

　　玛丽·派克·福莱特（1868—1933）是一位在科学管理理论和行为科学理论之间起着桥梁作用的管理学家，20世纪20年代人际管理理论研究的先驱。研究在泰罗时代，但思想比较激进，已属于人际关系学说的范畴，因此，她是两个时代思想之间的桥梁。1918年出版《新国家》一书，被誉为政治哲学家。之后就对企业组织与管理产生较大兴趣，经过深入研究，成为许多企业的咨询人员，提出了许多关于组织和人际关系方面的好建议，受到管理学者的好评。主要著作有：《新国家》（1918年）、《创造性经验》（1924年）、《动态的管理》（1941年）、《自由与协作》（1949年）。他的管理哲学与政治哲学有着密切的联系，主要贡献有：

　　（一）提出了“群体原则”，并认为解决利益冲突的最好办法是结合。他在《新国家》中认为，只有在群体中才能发现真正的人，个人的潜能只有在群体中才能被发现，从而使个人获得真正的自由，这就是所谓的群体原则。群体原则包含以下三方面的内容：一是个人存在于相互的社会交往之中。她强调个人只有通过群体才能发现真正的自我，一个人真正的自我就是团体自我，“人没有脱离社会、独立于社会或反对社会的权力”；二是民主是一种社会意识。她认为，民主是一种社会意识而不是个人主义的发展，新的真正的民主，是从小的临近地段的团体开始，逐步发展成为一种地区群体、全国群体，甚至发展为国际群体意志；三是群体目标——结合的统一性。她认为人们可以通过会议、讨论和协作来彼此启迪思想，并在对共同目标的追求中表示其统一性。个人可以通过群体经验而使自己的创造力得到更大的发挥。在此基础上提出了解决利益冲突的四种途径：一是一方自愿退让；二是斗争即一方战胜另一方；三是妥协；四是双方的结合。前两者显然不足取，妥协也不利于辨明是非曲直，最佳途径是结合，即通过结合找出一种使双方都满意的解决办法。

　　（二）提出用“共享权力”代替“统治权力”。福莱特认为，要实现“群体原则”，通过结合的方式解决利益冲突，就必须重新考虑关于权威和权力的概念。当存在着“发命令者”和“接受命令者”时，结合的原则就难以实现，“上司”和“下属”的等级为利益共同性的认识制造了障碍。为克服这一障碍，她试图用“共享的权利”来代替“统治的权利”，用共同行动来代替同意和强制，变服从命令为服从“情境规律”。权威存在于情境之中，而不是存在于个人或地位之中，相应的责任也是履行职能所固有的。

　　（三）提出通过控制和协作来达到目标。福莱特认为，控制的基本要点有两个：一是由事实控制而不是由人控制；而是由相互关联形成控制而不是上面强加的控制。在控制活动中，如果没有对共同利益的追求，情境就会失去控制。控制的基础就在于认识到相互间的共同利益并自觉控制其工作，使之符合于既定目标的自我管理、自我指挥的个人和团体。经理人员所要控制的不是单个的要素，而是复杂的相互关系；不是个人，而是情境。其结果是要达到使整个情境形成一种生产性的结构。由于许多群体力量的交织决定着相应的总行为，所以绝大多数情境都是十分复杂的，以致最高层的集中控制难以有效发挥作用，这就要求在组织结构中设立许多个相互联系的控制点。这种相互联系是以协作为基础的，具体包括四个方面：一是协作是涉及一种情境中全部要素的相互作用的要素；二是协作由全部有关负责人的直接接触形成；三是协作要在早期阶段进行；四是协作是一个连续的过程。这种协作是组织的基本原则，最终达到：组织就是控制；组织和协作的目的是保证达到可控制的目的；协作实现团结，团结就是控制。

　　（四）提出领导应以领导者和被领导者在形势中的相互影响为基础。福莱特认为，既然领导不再是以权力为基础，而是以在情境的相互联系中领导者和被领导者的相互影响为基础，那么，领导的方式也必然要发生相应的变化。一个企业应该这样组织起来：企业的经理能影响别人，而自己也能受别人的影响，这是一种循环行为。同时，她认为，领导的首要任务是确定组织目标，并使同事认识到他们所要达到的不是个人目标，而是由群体的愿望和活动所产生的共同目标。组织目标同员工的个人目标应结合在一起，这就要求具有最高超的领导艺术。而领导者所依靠的不是命令和服从，而是协调和确定目标的技巧，以唤起下属对情境规律的响应。

　　三、亨利·丹尼森

　　亨利·丹尼森（1877—1952）是美国著名企业家和管理学家。出生于美国的马萨诸塞州，先后在当地中学和哈佛大学上学，1899年获文科学士学位。1931年写成的《组织工程学》，该书被誉为“在美国文献中足以自豪的课题上作了最清楚和最基本表述的书之一。”1932年被美国机械工程师学会和管理学会授予甘特奖章。对管理理论的主要贡献有：

　　（一）重视管理中人的因素。强调采取“利润分享和管理分担”、“事业保险计划”等多种经济的和非经济的措施，提高职工的积极性以提高生产效率。他认为，激励一个组织中成员的因素有4种办法：一是对他本人和他的家庭的福利和地位的关心；二是乐于和成员们在一起工作；三是对工作本身的爱好；四是对组织主要目标的尊重和关心。

　　（二）主张自下而上的组织设计方式。丹尼森认为，在设计组织结构和说明任务之前，先把思想一致的人组成小组，然后再自下而上地发展成为整个组织结构，并在能干的领导之下把他们的动机统一为一致的方向。同时认为组织结构、组织原则都不是神圣不可改变的，应该根据具体情况灵活变化。

　　（三）创办交换管理信息的组织。即通过建立机构，如协会等，使大家交流管理经验，推动管理实践和思想的发展。

　　四、卡特·勒温

　　卡特·勒温（1890—1947）是拓扑心理学的创始人，也是人格理论与学习论中场论的创始人。出生于德国波森省，1914年获得柏林大学哲学博士学位。1940年取得美国国籍，1945年到麻省理工学院任团体动力学研究中心主任。由于其独树一帜的团体动力学研究，被誉为“实验社会心理学之父”。主要著作有：《个性的动态理论》（1935年）、《拓扑心理学原理》（1936年）、《解决社会冲突》（1948年）。主要贡献是提出了团体动力学理论。“团体动力学”是指团体中人与人相互接触、相互影响所形成的社会秩序。该理论有以下内容：

　　（一）构成团体的要素。这里的“团体”主要指的是非正式组织，但它同正式组织一样，是由活动、相互影响和情绪这三个基本要素组成。活动是指人们在团体中的日常行为；相互影响是指人们在团体中的相互关系；情绪是指人们在团体活动中的各种心理状态。团体内各个成员的活动、相互影响和情绪综合构成了团体的行为，三个要素是相互关联的，并综合影响着团体的行为。

　　（二）团体的目标。团体的存在与发展需要一个自己的目标。但团体目标与正式组织目标可能存在着不同或不一致，管理者应该认识到这一点，并注意正式组织目标与团体目标的协调问题，否则，过分地强调正式组织的目标很可能有损于团体行动的内聚力和效率，从而阻碍正式组织目标的实现。

　　（三）团体力场。团体是处于均衡状态的各种力的一种“力场”，力场意思是共存，即相互依赖的总和。它有三个基本规则：一是行为是存在于行为发生过程中的场的功能；二是从整体形式而不是从其中的一部分开始其分析；三是在具体情况下，人的行为可以精确地表现出来。所以，人的行为是他的个性同他所理解的环境的函数，即：B＝f（P，E），其中，E为个人的行为；P为个性；E为所处的环境。一个人所处的环境就是他的“场”。一般而言，个人对环境往往无能为力，当个人与所处环境不适应时，往往选择离开他所处的环境。

　　（四）团体结构。团体结构包括团体领袖、正常成员、非正常成员和孤立者。他们与团体的关系由紧密到松散，程度不一样，但都是团体的成员。

　　（五）团体规模。团体规模一般取决于参加团体的成员人数的多少，一般来说，团体的规模越小，越有利于保持团体内部的沟通。

　　（六）团体的领导方式。勒温认为，团体的领导方式有三种：一是专制的领导方式；二是民主的领导方式；三是自由放任的领导方式。在这三种领导方式中，只有民主领导方式最好。但它们不是互相排斥的，而是在不同情况下可供选择的不同方式。

　　在梅奥之前对人际关系学说做出贡献的思想家，除了上述主要的几位外，还有像本杰明·西博姆·朗特里和詹姆斯·哈特内斯等，提出了要重视人的因素，提高工人的工作、生活条件、福利，加强劳资双方的信息沟通以及如何提高效率等重要思想，为人际关系学说的诞生奠定了一定的基础。

　　第三节霍桑实验与人际关系学说的诞生

　　工作中的同在生活的其他方面的人没有多大的区别。他们并不完全是一种逻辑的动物，他们有感情。他们希望能感到自己重要，并让别人承认自己的工作重要。他们虽然也对自己的工资袋的大小感兴趣，但这不是他们关心的首要之事。他们有时感兴趣的是，他们的工资报酬能确切地反映他们所做工作的相对重要性。有时甚至比维持社会承认的工资差距更为重要的是上司对他们的态度。总而言之，正如其他绝大多数人一样，员工也需要人们把他看成是属于某个团体的，而且是不可缺少的一部分。

　　——乔治·埃尔顿·梅奥

　　一、乔治·埃尔顿·梅奥与霍桑实验

　　乔治·埃尔顿·梅奥（1880—1949）是原籍澳大利亚的美国管理学家，早期的行为科学——人际关系学说的创始人，主持了著名的霍桑实验，以组织中人的行为研究为开端，为人际关系学说和行为科学的创立奠定了基础。梅奥生于澳大利亚的阿得雷德，1899年获阿得雷德大学逻辑与哲学硕士学位，后在英国学医，研究精神病理学。移居美国后，到宾夕法尼亚大学沃顿管理学院任教，1926年在哈佛大学工商管理学院任教，并从事工业研究。1927年应西方电器公司检查部主任潘诺克的邀请，参加霍桑实验。在这里不能不提和梅奥合作长大20年之久的弗里茨·G·罗特利斯伯格（1898—1949），他也是美国著名管理学家，参加了霍桑实验，人际关系学说和行为科学的主要创始人之一。梅奥的主要著作有：《工业文明的人的问题》（1933年）、《工业文明的社会问题》（1945年）、《工业中的团体压力》（1945年）。

　　霍桑实验是指在美国国家科学委员会的赞助下，在位于美国芝加哥城郊的西方电器公司的霍桑工厂中进行的，旨在解决工人劳动效率下降的决定因素是什么等问题的一项以科学管理的逻辑为基础的一系列实验。实验从1924年11月开始到1932年5月结束，历时8年，前后分两个回合。第一个回合从1924年11月至1927年5月，在美国国家科学委员会赞助下进行；第二个回合是在1927—1932年，在梅奥主持下进行。总共有四个大系列实验，这些实验对人际关系学说和行为科学的创立起了很大的作用。这四大系列实验是：

　　（一）车间照明变化对工人生产效率影响的各种实验

　　该实验选择一批工人分为两组：一组为实验组，先后改变工场照明强度，让工人在不同照明强度下工作；另一组为控制组，让工人始终在照明强度不变的条件下工作。试验者希望通过试验得出照明度对生产率的影响，但实验结果并不理想，发现照明度的变化对生产率的影响不大。可是，这个实验得出了两个结论：一是照明度对工人生产效率的影响因素很小；二是由于涉及的因素较多且难以控制，照明对产量的影响无法准确测量。

　　（二）工作时间和其他条件对生产效率的影响的各种实验

　　该实验的目的在于各种工作条件的变动对小组生产率的影响，以便能够获得更有效地控制影响工作效果的因素。主要是通过工作方法、工作时间、劳动条件、工资、管理作风与方式、材料供应等各个因素对工作效率的影响实验，结果发现无论各个因素怎样变化，产量都是增加的。但管理方式的改变使工人工作态度有所改变，是产量增加的一个因素。

　　（三）了解职工工作态度的会见与交谈实验

　　在1928—1931年间，对20000名左右的工人进行了访问和交谈，了解员工对公司领导、保险计划、升级、工资报酬等方面的意见和态度。意外的收获是发现工人有了发泄心中不满的机会，生产率有很大提高。而且发泄出来的和实际的真实思想不一致。结果梅奥等人认为，企业管理当局应对工厂管理人员进行培训，使他们更好地掌握和了解工人的个人情绪和实际问题，多采取谈心的方式，少一些说教的方式。

　　（四）影响职工积极性的群体实验

　　该实验采取的是电话线圈装配工作实验，以集体计件工资制进行刺激，形成“快手”对“慢手”的压力以提高效率。公司当局给他们规定的标准是焊接7312个接点，但是他们完成了6000～6600个接点。结果发现，工人既不会为了超额而充当“快手”，也不会因完不成定额而成“慢手”，工人们认为能达到“过得去”的产量时就会松懈下来。其原因是生产小组中工人有自己已经达成默契的行为规范，即工作不能干的太多，也不能干得太少，更不能向监工说同事之间的事情而成为“告密者”，或者过分热心于领导等。其原因：一是怕标准再一次提高；二是怕失业；三是为了保护速度慢的同事。

　　霍桑实验的结果在前后两个阶段与事先预期的有很大的出入，第二阶段结束后，梅奥经过整理分析于1933年正式出版《工业文明中的人的问题》一书，得出了与古典管理理论不同的一些新观点，标志着行为科学——人际关系学说的诞生。后来在1945年又出版了《工业文明的社会问题》一书，进一步阐释和完善了他的部分观点。

　　二、人际关系学说的基本结论

　　通过一系列试验，梅奥认识到人们的生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响，更重要的是要受到社会环境、心理等方面因素的影响。这个结论对于只重视物质条件，忽视社会环境、心理因素对工人生产率影响的科学管理来说是一个很大的进步。基本结论主要表现在以下几个方面：

　　（一）职工是社会人，不能把工人单纯地看成是“经济人”

　　“社会人”是人际关系学说对人的本性的基本假设，这种假设认为，作为复杂社会系统的成员，工人不但有经济方面和物质方面的需求得到满足，更重要的是有社会方面和心理方面的需求要得到满足，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感、受人尊重等。因此，要调动职工的积极性，就必须使职工的社会方面和心理方面的需求得到满足。具体来说有以下具体原则：

　　1．让员工体会到成功的喜悦。如赞扬、迎接新挑战等；

　　2．对员工进行精神及物质奖励。如表扬、提升、提高生活水准等；

　　3．使员工感到自己重要。如不喜欢被看成机器、领导要待人周到等；

　　4．要乐于捍卫部属的利益。如真心关心职工福利、对员工不能以恩人自居等；

　　5．鼓励一定要真诚。如经常与职工交流、积极鼓励职工等；

　　6．关心别人。希望别人关心你，你就得主动地付出真心去关心别人；

　　7．关心员工的成长。如用员工乐于接受的方法教育员工；

　　8．同员工交个朋友。比如说，来自基层的意见才是管理者制定政策的依据；

　　9．激发员工的积极性。如允许自由活动、鼓励思想开放、管理者应成为创新的催化剂而不是挡路石；

　　10．协调与下属的人际关系。如要有幽默感，防止与某些下属关系甚密；

　　11．了解下属之间的矛盾。如询问获取信息，寻求最佳解决途径；

　　12．让部下尽心供职。怎样才能让部下做到这一点，梅奥提出了20条建议。

　　（二）在正式组织中存在着“非正式组织”

　　人际关系学说认为，在正式组织中，存在着各种“非正式组织”。这些非正式组织亦称非正式群体或非正式团体，是以感情的逻辑为行为准则的。正如罗特利斯伯格指出的那样，非正式组织可以看作是“一些惯例、价值观、准则、信念和非官方的规则”。梅奥也指出了非正式组织的两大作用：一是保护工人免受内部成员的疏忽所造成的损失而引起管理当局的不满和惩罚；二是保护工人免受非正式组织以外的管理人员的干涉所形成的损失。同时梅奥发现非正式组织的存在有四种功能：一是维护并延续成员的文化价值观念和团体的生活方式；二是为组织成员提供社会需求的满足，如社会地位、社会承认、更多的活动机遇等；三是能够开辟各种沟通渠道，进行有效沟通；四是社会控制功能，即团体运用自己的社会控制功能以影响并调节他人的行为。

　　不仅如此，梅奥还认为，非正式组织的存在会给组织带来一定的难题，这就是说非正式组织的存在有利也有弊，有利之处在于：支持管理当局的政策和目标；使每个人有表达意思的机会；有利于提高士气；以社会报酬的方式对员工进行补偿；改善信息交流；维持个人在组织内的特点；提高个人之间的协调程度；减少个人对工作环境的厌烦感等。不利之处在于：抵制管理当局的政策和目标；限制员工的个人自由，强迫员工一致；可能共谋形成同管理当局敌对的组织；反对或阻碍变革；限制产量等。

　　因此，如何在组织中使非正式组织克服不利之处，更好地发挥有利之处，关键在于管理人员尤其高层管理人员的恰当处理和正确引导。梅奥认为，在正式组织中以效率的逻辑为重要标准，而在非正式组织中则以感情的逻辑为重要标准。效率逻辑在管理人员与技术人员中占更重要的地位，而情感逻辑在工人中占重要地位。因此，在组织管理中，管理人员一定要注意非正式组织及其成员的动向，并协调这两种逻辑，使非正式组织的成员能够了解正式组织的规定，并把他们纳入正式组织的行为规范之内，就会有利于组织的管理，否则，就会造成组织的低效率，不利于组织的管理以及目标的实现。具体利弊分析见下图。

　　（三）工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键因素

　　通过实验，梅奥认为，工作条件、工资报酬并不是决定生产效率的首要因素。首要的因素是工人的士气，而工人士气又与满足感有关。工人的满足程度越高，士气就越高，生产效率也就越高。因此，梅奥认为，提高生产效率的主要途径是提高工人的满足感。决定工作满足度的因素在梅奥看来主要是报酬、工作本身、提升、管理、工作组织（友好、合作精神）、工作条件。如何改变员工的态度，梅奥等认为要做好：一是使部属充满干劲；二是使命感是最强的原动力；三是野鸭子就是部属的楷模（关于野鸭子，他引用丹麦哲学家基尔凯戈尔的话说：“要想驯服一批野鸭，不是一件轻而易举的事。但是要把已驯服的野鸭再放出去，令其自谋生计，便不那么容易。被驯服的野鸭子无法远走高飞，自觅野食，把它们放出去无异陷之于死地。因此商业界需要的是灵活伸展自如的野鸭，这样才有可能大展宏图。”）；四是注重员工的创业精神；五是保持与部属的良好感情；六是用人所长；七是敢用“超我”的人。

　　非正式组织对正式组织目标实现的利弊分析

　　弊

　　1．抵制管理层的政策目标

　　2．限制个人自由，强求一致

　　3．反对革新

　　4．限制产量

　　利

　　1．支持管理当局的政策目标

　　2．使个人有表达思想的机会

　　3．提高士气，减少流动率

　　4．以社会报酬的方式对个人进行补偿

　　5．改善信息交流工作

　　6．在组织内维持个人的特点

　　7．提高自信心，减少紧张状态

　　8．在工作环境中提供人与人之间的温暖

　　（四）企业管理人员必须具有处理人事问题的能力

　　梅奥认为，在现代大企业的经营管理当中，经常存在着三个问题：“一是把科学和技术应用到某些物质产品上；二是系统地安排工作；三是组织团体协作——就是持久地合作。”他把前两个问题归结为处理技术的能力，把后一个问题归结为处理人事的能力，其中，处理人事的能力不仅包括能使其下属成员之间相互了解与合作，而且包括领导者与其下属成员之间的相互了解与合作，使其领导能为下属所接受，从而使一个社会组织能形成“有效率的合作体系”。这就要求企业管理者不仅要重视生产的物质技术要素，具有处理技术问题的能力，而且必须重视生产中的人的要素和人与人之间的相互关系，具备处理人事问题的能力。

　　同时，在现代社会条件下，由于科学和技术的不断进步，导致企业的生产技术过程的不断变化，进而引起工人的组合也在不断地变化。因此，梅奥认为，关于这一点，人是有感情的，“人的问题要求人性化地解决”。这就是组织管理面临着如何使面向组织共同目标的人们能更好地协作。为此，管理人员必须考虑三个问题：一是组织内部的沟通；二是维持组织内部的均衡状态；三是个人对集体的适应。这样管理组织就维持了组织的内外均衡。

　　第四节人际关系学说评价

　　我们当中的每个人，出生的时候都有某些内在的需求，他需要体验更高的价值感；正如我们出生的时候，就对食品中的锌和镁有生理的需求一样。因此，这种说法也就是说，我们更高的需求和动机是有生物基础的。

　　——亚伯拉罕·马斯洛

　　经常考虑把事情干得最好的人显然有较强的成就方面的需求，所以他们积极地寻找职业，主动地设定挑战性目标，不喜欢碰运气而喜欢从成功中体验到成就感的满足，以及乐于从事容易看到改进效用和结果的工作。事实证明，这种成就感并非与生俱来，而是来自后天的培养。

　　——戴维·麦克米兰

　　一、人际关系学说发展演变的趋势

　　从梅奥的霍桑实验之后，人际关系学说的研究走向了行为科学的研究，乃至社会学方面的研究，不仅为管理理论的发展提供了许多有益的东西，而且在实际的管理中也产生了深刻的影响。而这一时期的行为科学研究主要是对工人在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析和研究。主要内容包括：人的需要和动机理论；管理中的“人性”理论；领导方式理论以及关于组织中非正式组织和人与人关系的理论。大体可以分为三个方面：

　　（一）对个体行为的研究及其理论

　　包括亚伯拉罕·马斯洛的人类需要层次理论；克莱顿·P·奥尔德弗的生存关系及发展理论，即ERG理论；弗雷德里克·赫茨伯格提出激励因素——保健因素理论，即双因素理论；维克多·H·弗鲁姆提出的期望概率模式理论，简称期望理论；莱曼·w·波特和爱德华·E·劳勒提出的期望激励模型；戴维·麦克米兰提出的成就激励理论和素质“冰山模型”；伯尔霍斯·弗雷德里克·斯金纳提出的强化理论，又称行为修正理论；约翰·斯塔西·亚当斯提出的公平理论；克里斯·阿克里斯提出的“不成熟成熟”理论；F·海德等提出的归因理论；美国的亚当斯提出的挫折理论。这些理论一般都是针对组织中个体行为研究所产生的理论。其目的在于如何通过激励来激发组织成员的需要和动机，是组织成员的个人行为与组织行为达到一致，更好的满足个体的心理需要和社会需要，以实现组织的目标。

　　（二）对人的本性研究及其理论

　　任何管理活动都是建立在人性假设的基础之上的，对人怎么看或怎样假设，管理活动所采取的手段和方法也就有所不同。关于人性假设的理论比较多，但归纳起来基本有四种假设，即经济人假设、社会人假设、自我实现人假设和复杂人假设。

　　具体来说，一是道格拉斯·M·麦格雷戈创立的x理论—Y理论。该理论认为，有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式是极为重要的。二是埃德加·H·沙因复杂人假设。1965年，沙因出版《组织心理学》一书，对以往的人性进行了归类并提出了四种人性假设，即理性经济人假设；社会人的假设；自我实现人的假设；复杂人假设。该假设认为，以前的人性假设都有其合理的方面，但并不能适用于一切人，因为，人是复杂的，不仅因人而异，而且同一个人在不同的年龄阶段和不同情境中会出现不同的需要表现。三是杰伊·w·洛希创立的超Y理论。超Y理论认为，管理指导思想和管理方式的应用要视工作性质、环境特点、成员素质等因素而定，不可一概而论。

　　（三）关于领导研究及其理论

　　领导是激活组织并带领组织成员实现目标的核心，领导的主要职能在于为组织成员设定目标并激励组织成员去实现目标。关于领导研究及其理论可以分为领导特性（特质）理论、领导行为方式理论和领导情境（权变）理论。

　　1．领导特性（特质）理论。是现代西方人格构成的一种理论，又称为伟人理论。主要包括亨利提出的成功领导者应具备的12种品质；普林斯顿大学的鲍莫尔提出的一个领导者应具备的10个条件；拿破仑·希尔提出的领袖人物应具备的16项特征；巴斯提出的一个领导应具备的10项品质特性；著名心理学家吉赛利提出了领导者应有的八种个性特征和五种激励特征。特性理论充分说明领导者具有某些共同的特性，而且这些特性不是天生的，而是通过后天学习培养和实践中获得的。

　　2．领导行为方式理论。领导方式理论主要研究领导者行为与绩效之间的关系，以便寻求最有效的领导行为模式。该理论认为，作为一个领导者是否成功，最重要的不是领导者个人的性格特性，而是领导者采用什么领导方式，形成怎样的领导作风，领导者具体怎么做。主要包括卡特·勒温团体的领导方式理论；罗伯特·坦南鲍姆领导行为连续统一体理论；伦西斯·利克特领导系统理论又称第四系统理论；美国俄亥俄州立大学商业研究所提出的领导行为四分图理论；罗伯特·R·布莱克和简·s·默顿提出的管理方格理论。领导行为理论由性格特征到行为特征是一个进步，与目标任务结合，更具实用性，强调了人际关系与和谐的组织气氛，有助于组织目标的实现，为建立规章制度提供了理论基础。

　　3．领导情境（权变）理论。权变理论认为，没有一种普遍适用的“最好的”领导理论和方法，领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素。主要包括弗雷德·E·费德勒提出的“有效领导权变模式”，简称费德勒模型；保罗·赫塞和肯·布兰查德提出的领导情境理论；罗伯特·豪斯和特伦斯·米切尔路径——目标理论。领导权变理论强调个性、行为、环境的相互作用与影响，更加全面，丰富了领导理论；把领导效率建立在三因素的相互作用上，更符合实际；适应日益复杂化和不断变化的组织形态。

　　以上是对人际关系学说演变发展的一个简单的概括，其实人际关系学说发展的行为科学走向，至今还在不同方面、不同层次和不同领域发展和进一步丰富着人类的管理思想或管理理论。尤其是重视人、关心人、尊重人的管理理念，可以说开创了管理理论发展的新篇章，为现代管理理论的发展奠定了坚实的理论基础。由于这些理论与组织领导和组织成员的激励有着密切的关联，因此，这些理论的详细内容将放在第十章“组织的领导职能”中讲授。

　　二、对人际关系学说的评价

　　从西方管理理论发展的过程来看，一般都把科学管理理论和古典组织理论归结为传统的管理阶段。这一阶段的管理理论的共同特点，是把作为组织成员的职工看作一种机械的、被动的生产要素，视为一个个孤立存在的个人，而忽视了人的感情因素的作用，忽视了他们都是一定集体的成员，因而不可避免地要受集体的影响，受一定社会环境的影响。人际关系学说认为，必须看到人都有各自的需要、欲望和感情，而且，作为一种“社会人”，他们的需要、欲望和感情都是同他们所在的集体和所处的社会环境有着密切的联系。这些同社会关系密切联系着的需要、欲望和感情制约着人的行为，进而制约着生产效率。人际关系学说的创立，对传统的管理理论是一个极其重要的补充，它引导人们重视对组织中人的因素的研究，重视影响人群行为的社会环境的研究，从而为西方管理理论开辟了一个新的领域，即关于人的心理和行为的研究领域。后来在梅奥等人早期研究的基础上，逐步形成一门新的管理学科——行为科学。

　　（一）人际关系学说的主要贡献

　　1．人际关系学说第一次正式把心理学、社会学等新的管理理论和方法，引入管理领域，对古典管理理论进行了修正和补充，开辟了管理科学新的研究方向，有力地突破了传统的管理理论，不仅为管理心理学的形成和发展打下了坚实的基础，而且促进了管理行为科学的诞生和发展。

　　2．人际关系学说第一次把管理研究的重点从工作和物的因素转向人的因素，突出了生产中人的因素，使重视人、关心人、尊重人的管理理念深入人心。人作为“社会人”，绝不是仅仅追求金钱等物质享受，还要追求友情、安全感、归宿感和受人尊敬等社会和心理需要。对现代社会的管理具有重大而深远的影响。

　　3．在管理实践中，由人际关系学说发展起来的沟通管理、人本管理、参与管理以及自我管理等一系列管理制度和管理方法，不仅在当时起到了缓解紧张的劳资矛盾和改善管理者与被管理者关系的作用，而且对现代企业组织的管理实践产生了深远影响。虽然具体实现的方式随着管理实践的发展而不断变化，但其基本思想在现今的管理实践活动中仍发挥着重要作用。

　　4．人际关系学说认为，良好的人际关系对调动人的生产积极性起着决定性的作用。在调动人的积极性时，良好的人际关系比物质利益的刺激更为重要。物质利益是调动职工生产积极性的重要因素，但不是惟一的因素，而且是片面的、不能持久的，必须在合理的物质利益刺激的前提下，协调好职工与管理者以及职工之间的各种关系，才能真正地、持久地调动职工的生产积极性。

　　（二）对人际关系学说的批评

　　在人际关系学说盛行一时，并对管理实践产生广泛影响的同时，有些管理学家也提出了某些方面的批评，认为该学说存在着一定的片面性和局限性。

　　1．人际关系学说否定了“经济人”的人性假设，提出了“社会人”的人性假定。关于这一点，有的管理学家指出，对于大多数工人来说，过分强调其社会需要，而忽视或避开其经济利益需要，在管理实践中，把经济刺激放在无足轻重的地位，这也是不全面的，也是不符合实际的。

　　2．人际关系学说强调人都具有安全感和归属感的需要，强调非正式组织对个人行为的制约作用而忽视正式组织的引导作用。关于这一点，有的管理学家指出，人除了安全感和归属感的需要之外，还有自主性、独立性、创造性和自我实现的需要，这些需要对人的行为具有更大的激励作用。而且，并不是所有工人都按非正式组织的准则行事。

　　3．人际关系学说假定，企业的生产效率决定于工人的士气，而这种士气又决定于工人社会和心理需要的满足度。关于这一点，有的管理学家不但持有不同的看法，而且还提出了一个相反的假定，即只有当工人对某些需要感到不满足时，才能激励起工人为满足这种需要而采取一定的行动，因而，生产效率不是决定于满足度，而是决定于未满足度。这是因为，当他们已经获得满足时，就不会有激励行为的动机了。

　　4．关于霍桑实验的研究方法，有许多学者对研究方法本身提出了批评。主要集中在两个方面：一是认为霍桑实验研究所选的霍桑工厂不具有典型性，因为该工厂本来就是一个各方面条件都比较好的工厂，选择一个不具有典型意义的工厂进行研究，所得出的结论就不具有普遍性意义。二是认为在对实验过程中得出的数据资料的处理上，研究人员采用了一些不恰当的方法，因而得出的结论就不具有充分的说服力。

　　本章小结

　　人际关系学说发端于20世纪20至50年代，人们把这一时期的管理理论称为人际关系学说，同时又称为行为科学。行为科学的定义或理解有广义和狭义之分。人际关系学说的产生有其深刻的社会基础和思想理论基础。

　　在梅奥之前已经有人为人际关系学说的创立做出了贡献和奠定了一定的思想或理论基础。像德国的雨果·蒙斯特伯格；玛丽·派克·福莱特；亨利·丹尼森；卡特·勒温等为人际关系学说的诞生做出了基础性贡献。

　　霍桑实验的基本结论主要表现在：职工是社会人，不能把工人单纯地看成是“经济人”；在正式组织中存在着“非正式组织”；工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键因素；企业管理人员必须具有处理人事问题的能力。

　　从梅奥的霍桑实验之后，人际关系学说的研究走向了行为科学的研究，乃至社会学方面的研究。后期的发展主要包括：对个体行为的研究及其理论；对人的本性研究及其理论；关于领导研究及其理论。人际关系学说开创了管理学发展的新视野、新领域，对管理理论的发展产生了巨大的影响，但也同时存在着许多不足的方面。

　　思考题

　　1．怎样理解行为科学含义及其由来？

　　2．怎样理解人际关系学说产生的时代背景？

　　3．你是怎样看待梅奥之前部分学者对人际关系学说的贡献？

　　4．雨果·蒙斯特伯格认为激励一个人有几种方法？

　　5．玛丽·派克·福莱特提出的“群体原则”的含义是什么？主要内容有哪些？

　　6．如何理解团体动力学理论？有什么现实意义？

　　7．什么是霍桑实验？其得出的基本结论表现在哪些方面？

　　8．如何理解正式组织中的“非正式组织”？它对组织管理有什么影响？

　　9．你是怎样看待人际关系学说的？

　　讨论题

　　1．在组织管理中，如何正确对待正式组织中存在的非正式组织？

　　2．你是如何理解“社会人”假设的？

　　案例分析

　　将成就感送给你的下属

　　有许多人这样问一位在微软工作很久的老员工，“你为什么要留在微软？”，这位员工也曾这样问过自己。回答这个问题其实一点也不难，几乎是不用多考虑：“因为微软有很多机会让它的员工有成就感。”

　　虽然有的员工曾经开玩笑说：“成就感是你的，成就是你老板的，钱是比尔·盖茨的。”但这位员工仍然为有这样的工作感到满足。

　　没有压力就没有创造力，没有限定就没有优异的成绩，这其中的辩证关系很有启发意义。也许，这就是人们蜂拥而至的原因。“士为知己者死”是一条省钱省力的良策，只是要求管理人员有更多的“人性”投入。

　　有一位微软的员工进入微软后经历的第一次项目管理就是要同时完成POS6．2和Excel5．两个产品的市场化。没有培训，没有使用，只有目标和必须合理使用的经费和权力，或者说还有一点自由：在探索中领悟，在总结中提高，允许出错，但不允许停滞不前，更不许出现同类问题一错再错的情况。当时的工作就是这样做的。

　　等到产品发布的时候，虽然有的员工觉得自己已经被累垮了，不行了，然而当看着走向市场的产品，听着鼓舞人们的新闻报道的时候，这一切立即“烟消云散”。

　　正如美国著名橄榄球教练保罗·贝尔在谈到他的队伍如何能够取得一个又一个的胜利时说：“如果有什么事办糟了，那一定是我做的；如果有什么差强人意的事，那是我们一起做的。这就是有什么事做得很好，那么一定是球员做的。这就是使球员为你赢得比赛的所有秘诀。”

　　这是一种很高的个人风范，这种与下属共享荣誉的精神，鼓舞了球队的每一个人，既然能做到这一点，球队的每战必胜也就是情理之中的事了。讨论题

　　1．这则故事包含了人际关系学说的哪些管理原理或思想？你能简要概括出来吗？

　　2．那位老员工为什么能留在微软？微软留人的秘诀是什么？

　　3．那位橄榄球教练的话对你有什么启示？

　　让员工感到有奔头

　　日洁公司是日化产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升，每到销售旺季，公司就会到人才市场上大批地招聘销售人员，如果到了销售淡季，公司有会大量裁减销售人员。就这件事，日洁公司的销售经理陈鸿飞曾经给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总经理却说：人才市场上有的是人，只要我们的工资待遇高一些，还怕找不到人吗？一年四季把他们养起来，这样做费用太大了。结果，日洁公司的销售人员流动性很大，包括一些销售骨干也都纷纷跳槽，蒋总经理对他们极力挽留，但没有效果，他也不以为然，还是按照惯例，派人到人才市场上去招聘人来填补空缺。

　　结果终于出事了，有一年，日洁公司销售进入旺季时，跟随蒋总经理多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职，致使日洁公司的销售工作陷入了瘫痪，这时蒋总才感到问题的严重性。因为，人才市场上可以招聘到一般的销售人员，但不一定招到优秀的销售人员和管理人员。在这种情况下，他亲自跑到陈鸿飞的家中，给陈鸿飞等开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能够重返公司。然而，这极具诱惑力的年薪，并没有召回这批曾经与他多年浴血奋战的老部下。

　　直到此时，蒋明浩总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同时他也陷入了深深的困惑，如此高的薪金，他们为什么还会拒绝，到底怎样才能够留住他们呢？讨论题

　　1．通过此例说一说“社会人”与“经济人”假定的含义和区别。

　　2．蒋总怎样才能留住这些销售人才？你帮他想想办法。

　　人和事业兴

　　台湾统一企业公司总经理高清愿的成功，靠的是企业员工诚实苦干、拼搏进取的企业工作氛围。种工作氛围的形成，归结为股东与员工的融洽的关系。高清愿说：“股东投入的是资本，员工投入的是青春、智慧和生命。经营者不但要保全股东利益，更重要的是要照顾员工。资本可以收回，而员工的青春一去不复返。因此，照顾员工是经营者最大的责任。”他又说：“事在人为，公司跟家庭一样，以和为贵，和睦的家庭，不会出有问题的孩子；同样，公司内部一团和气，没有派系，公私分明，自然会得到良善循环。”

　　高清愿是如何创造这种“和气”的工作氛围的呢？他的办法是：让员工分享利润。他的利润分配秩序是：政府税金绝对优先——公司内部提留——消费者与一般大众（比如设奖学金或社会福利基金）——经销商与零售商——员工福利待遇——股息分配。从中不难看出高清愿的一贯思想：“企业利润来自社会，应该用之于社会。”这就是利润共享分享的观念。

　　高清愿深有感触地回忆他的奋斗史：“当年在新和兴布店当学徒时，我是一个双手空空的乡下小伙，但是后来却能拥有店中股份，是因为我们的老板能为员工着想，建立了良好的分红制度。那时，店中20％的红利一定分配给员工，这些红利再投资店中，算是员工的股份。”这种奖励的方式，不但是每一个员工都逐渐成为股东，树立主人翁意识，而且由于再投资，也扩大了企业规模。这正是高清愿的高明之处，他看到精神的巨大力量。

　　讨论题

　　1．高清愿是如何创造公司管理环境的？他对员工与资本的观点又是怎样体现“经济人”与“社会人”假设原理的？

　　2．“事在人为，以和为贵”体现了人际关系学说的哪些思想？

　　3．你是怎样理解“利润共享分享”这个经营观念的？这一观念在管理实践中能够达到怎样的管理境界？