管理理论和实践中基础管理的发展

一、管理理论和实践中基础管理的发展

总结过去，才能把握未来。管理的基础工作是在不断发展和演进的，那么，这种演进是否存在清晰的脉络和客观的规律？企业管理基础工作的过去是怎样的，又是在何种情况下发展到今天的状态？而未来企业管理中，基础管理又将以怎样的方式再发展下去呢？本节力求给出一个总体的答案。

本章第一节总体回顾和总结了管理理论和实践的三个重要发展阶段。在此，我们用基础管理的观点再次回顾这个发展变迁的过程，希望可以比较清晰地勾勒出管理基础工作的发展历程。

企业管理是伴随着企业从小作坊式、工厂制、公司制到现在的全球化跨国企业不断丰富和发展的，而企业管理的基础性工作，在这个过程中，总体来说可以用“点”、“线”、“面”、“体”四个发展阶段进行归纳。

（一）“点”：泰罗的工作研究

泰罗开创的科学管理方法，从现在的角度分析，同时也是开启了基础管理的先河。泰罗的研究，我们称其为“点”上的基础管理研究，那是因为这种方法主要是建立在工人独立操作和工作标准化的基础上。在基础管理方面，这种“点”的管理成果主要表现在以下几个方面：

一是开始进行工作的标准化。生产效率的提高不仅与工人们合理的日工作量有关，还与工人们工作使用的工具、机器、生产材料和作业环境有关。泰罗阶段开始引用的标准化原理通过科学的操作方法，给劳动工具的安排、机器的配置、材料的运用及作业环境的布局建立一个科学的标准，从而形成一个标准的作业条件。

二是开始建立并推广劳动定额原理。当时的劳动定额是指制定一个合理的日工作量，通过工时和动作研究以科学地确定一个工人每天合理的工作量。将生产过程中每个环节的操作分解成尽可能多的动作，剔除多余动作，总结出每一个动作最快、最好的方法。当时的劳动定额管理方法，对于当今企业的劳动定额和预算管理仍起着非常重要的作用。

三是挑选并培训第一流的工人，并实行职能工长制。从泰罗开始，管理者们越来越重视一线员工基本工作技能的提高，重视选拔和培训。通过职能工长制，使一线员工从过去的分散管理转变为职能工长的小团队管理。通过这种方式，实际上形成了现在很多企业非常重视的班组管理或者基层团队管理。

四是通过差别计件工资制，形成与劳动成果紧密结合的按劳分配制度。给予一线员工基层团队有效的考核和激励是促进其提高生产率的重要措施，泰罗制通过评价员工完成定额的程度，实行有差别的计件工资，起到了克服消极怠工现象、调动工人积极性的作用，从而促使员工大大提高生产效率。泰罗制开启的这种根据定额考核工作成果、根据工作成果给付员工报酬的基层考核和激励手段，一直应用到现在。

（二）“线”：福特制和流水线生产

泰罗制研究的是以工人单独作业“点”为基础的科学管理方法，随着泰罗时期的小型工厂规模不断增加，产品不断丰富，工艺越发复杂，这种以“点”为中心的基础管理方法得到了新的改进和创新。这种创新是将原先一系列操作工人分别构成的“点”，演进为以生产工艺研究为基础的流水线生产作业，从而再次大大提高了生产率，而引发这次基础管理革命的是美国的福特汽车公司的创始人——亨利·福特。

1903年创立的福特汽车公司，成立之初仍采用了泰罗时期的常规做法，采购主要零部件，并由福特公司的工人在工厂里把各部分组合起来，形成一部完整的新汽车。成立当年，福特公司的125位工人制成了1700部汽车，分属三种不同的款式。

1910年，福特公司开始进行工厂自动化实验。通过研究汽车装配工艺流程，检讨装配线上的每一个环节，试验各种方法，以求提高生产力，最终形成突破，创造了世界上第一条汽车装配流水线。

汽车的生产过程非常复杂，其中最重要的是时间控制，任何一个步骤出问题，都会影响后面的作业。第一条移动式装配线用来组装飞轮式磁发电机，测试的结果比老方法快6分50秒。当其他装配线也全面更换为移动式时，一辆T型车的装配时间由12小时30分，缩短为5小时50分。

制造工程师继续实验起落架、滚筒、输送带等数百种大小零件，这条汽车工业中最早、最有效率的装配线便不断地在改进。在1914年公司推出“链条带动永不停歇”的输送带，在工作站之间运送半成品，工人留在原地不动。3个月后，公司又推出与人同高的生产线，所有零件、输送带等都在人腰部高度，工人可以重复装配工作，连脚也不必动。1914年，福特厂1．3万名工人，生产了260720辆汽车，其他同业则以66350名工人，生产了286770辆车。福特公司的效率提高了5倍。

福特创造的生产线模式，是利用科学方法进行的第二次基础管理革命，通过这种方式生产效率得到进一步的大幅度提升，也促进了企业继续向大型化方向发展。

（三）“面”：丰田制的应用

福特公司开创以流水线生产为特征的作业模式后，基础管理随着环境和技术的变化进行着局部创新，流水线不断应用到各个行业。而这种以“线”为中心的基础管理方法在日本丰田公司得到了新的改进和提升，基础管理进入了一个新的发展阶段，即以准时生产、内外部协同为特征的以“面”为中心的阶段。

简单地说，丰田生产方式是一种以通过消除所有环节上的浪费来缩短产品从生产到客户手中的时间，从而提升企业竞争力的方式。丰田生产模式的创始人大野耐一对基础管理的贡献可以从以下几个方面说明：

首先是生产线的整流化。大野耐一学习福特的流水线工作方式，将“以设备为中心进行加工”的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”，形成专线生产，并计算出每个产品的节拍时间。有了这个节拍时间概念，生产线只要按节拍时间持续流动生产即可。

其次是拉动式生产。之前的生产方式是生产计划部门把计划发给各个工序。由于各个工序发生故障的时间不同，导致有的工序生产的部件多，有的生产的部件少，不仅导致生产线运转不流畅，而且循环往复地造成库存。大野耐一创造了后工序到前工序取件的流程，从而使推动式生产变成了拉动式生产。最后一道工序每拉动一下，这条生产绳就紧一紧，带动上一道工序的运转，从而消除了库存。

生产线的协同和拉动式生产方式实际上是将原先分布在不同企业的各个零部件生产企业紧密联系在一起，从而实现了专业化分工和企业上下游协作的良好机制，对提高劳动生产率有着重要的作用。丰田汽车约80%的零部件是由分包协作企业生产供应的。在一个由成百上千家企业共同合作完成的产品生产过程中，企业之间良好的、协调的合作是非常关键的。在这个协同过程中，需要共同研发，制定统一的技术标准。丰田准时化生产方式所特有的“拉动式”生产组织方式，必须有协作企业的理解和配合支持，并在协作企业群体内部的成员企业中，大家共同完善这种生产条件时，才可能产生出应有的效力。

除此之外，丰田制的另一个贡献是进一步采用自动化技术管理生产。丰田公司的自动化自然包括“用机器代替人工”的技术，但它更主要的是一种发现并且纠正产生异常的技术。更确切地说，丰田的自动化是一种发现异常和发现质量缺陷的技术手段，是一种当异常或质量缺陷发生时，能使生产线或者机器自动停止工作的技术装置。丰田公司的自动化，即“自动化缺陷控制”，是通过三个主要的技术手段来实现的，这就是：自动化检测、异常情况下的自动化停机、异常情况下的自动化报警。

从这一点来说，丰田生产模式实际是将原流水线管理联结在一起，形成了一个生产运作的“面”，进一步提高了管理的效率。

（四）“体”：以ERP为中心的企业运营整合

以丰田制为代表的基础管理模式，实现了制造领域上下游企业的协同，从“面”的角度提高了生产运营效率，但是还没有完全将企业运作的信息流、资金流、物流、业务流全部纳入一个整体。随着20世纪90年代后信息技术的迅速发展，企业的全球化竞争不断加剧，企业竞争力越来越多地体现在对整体资源的有效利用方面，而要达到这一点，必须对除生产之外的业务、财务、物资、设备、人力资源、信息进行充分的整合，这时，以信息技术为基础的ERP系统成为优秀企业基础管理必需的管理工具。正是由于ERP是一个企业资源的整合计划，所以管理就从丰田生产模式的“面”进一步深化为企业整体资源利用的“体”。

企业资源计划ERP是对制造企业全部资源进行有效计划管理的一整套方法，它以物料需求计划MRP为核心，把企业内部的产、供、销、人、财、物各生产经营环节组成一个有机整体，对企业内外部的所有制造资源（如物料、设备、人力、资金、信息等）进行总体计划和优化管理，以达到在企业有限资源条件下，取得更大的经济效益。

ERP是整合了现代企业管理理念、业务流程、信息与数据、人力、物力、计算机硬件和软件的企业资源管理系统。ERP为企业提供全面解决方案，除了制造资源计划MRPⅡ原来包含的物料管理、生产管理、财务管理以外，还提供如质量、供应链、运输、分销、客户关系、售后服务、人力资源、项目管理等管理功能。ERP涉及企业的人、财、物、产、供、销等方面，实现了企业内外部的物流、信息流、价值流的集成。

ERP是以现代管理思想为核心的现代管理软件产品，综合了分布式计算体系结构、客户/服务器或浏览器/服务器体系结构、面向对象技术、关系数据库、图形用户界面、第四代语言网络通信等方面的最新计算机技术。

总体来说，企业基础管理的四个阶段——“点”、“线”、“面”、“体”是随着企业形式和规模的发展、科学技术水平提高而演变的，“点”、“线”、“面”、“体”本身也体现出企业管理基础工作的成长特征。

图1-9　企业管理基础工作发展阶段示意图