组织管理理论的形成和发展

第一节　组织管理理论的形成和发展

一、组织管理理论的形成

(一)古典组织管理理论

组织管理理论是人类长期实践的总结，是管理学的重要内容。综合组织理论和模式的发展历史，大体可以分为两个时期:古典组织理论和现代组织理论。古典组织理论最早可追溯到亚当·斯密。他在《国富论》中首先提出了劳动分工的原则。劳动分工原则是组织设计的一个基本原则，至今仍具有生命力。而古典组织理论的正式产生和盛行时期为19世纪末期和20世纪初期。古典组织理论侧重于静态组织的研究，注重组织效率。其主要论点有:

1.劳动分工。组织的每一单位，无论是横向的部门或单位，还是纵向的高、中、低层，都是根据劳动分工的原则进行区分和设置的。

2.职权与职责。组织中每一单位、单位内的每一个职位，均有明确规定的职权与职责。组织中每一单位的主管或职工都必须按规定的职权职责进行工作。

3.等级制度。组织中必须划分严格的等级，上级对下级下达命令，下级必须接受和执行。另外，上级不能越级指挥，下级也不可越级汇报，以保证统一指挥、统一领导。

4.严格的规章制度。强调组织中建立规章制度的必要性，要求每一名员工，无论职位高低，都必须依照规章制度办事。

德国社会学家韦伯(M.Weber)1910年提出古典组织理论，他认为组织应是一个层峰结构，主张集权，明确职责，严格管理，不考虑人的心理因素。这个理论在西方一直流行到20世纪40年代，它有如下特点。

1.有明确规定的职权等级制度。在这种组织中，明确划分各种职务和权力等级，各个下级都处于一个上级的控制和监督之下，职务和权力是明文规定的，但人员可以调换。

2.专业化强，分工明确。每个人的工作都分成简单的、例行常规的、明确规定的作业。

3.规章制度明确。用规章制度来保证和巩固组织内各层次和人们之间协调一致。

4.不受个人情感因素的影响。对于个人的感情和个性因素都不予以考虑，只根据制度实行奖励和惩罚。

5.职员的选择和提升重要根据其技术能力。

这种组织理论的缺点是，组织中的沟通容易被曲解，造成各单位之间和单位与整个组织目标之间的冲突，对组织的理解也是机械式的，不能适应环境的变化，也容易压制员工的创造性，没有考虑到员工的心理和情感因素。实质上是把人看成组织中的一个机器的零部件，是一个封闭的组织系统，难以适应外界的变化。

(二)新古典组织理论

这种理论的代表人物是斯科特(W.G.Scott)，它以古典的层峰结构理论为基础，吸收了心理学、社会心理学、行为科学的关于行为规律和非正式群体的知识，对古典理论作了一定的修改。与古典组织理论相比，其理论表现出如下特点:

1.在集权和分权的问题上，主张更多的分权。分权可以使更多的人参与决策，有利于调动积极性，美国通用汽车公司总裁斯隆提出的“集中政策，分权管理”的主张，就是这个意思。

2.从组织形态来看，不主张高耸的组织结构，而倾向于扁平化的组织结构。这是与分权的主张相联系的，扁平化的组织有利于调动下级人员的积极性。

3.提倡部门化。古典组织理论提倡分工化和专业化，这主要是针对个人而言的。部门化实际上是分工和专业化的发展，是部门的专业化。如大学、医院都是以部门化为基础的组织。在古典组织理论盛行期，常见的几种组织结构为:直线制、职能制和直线职能制。

在管理科学发展史上，在被世人尊称为“管理科学之父”的泰罗提出组织与管理原则的同时，法国的法约尔也在提倡管理职能的专业化和组织化，在组织管理中，必须加强组织成员的责任感，为此，必须注意如下几个方面:谁对谁负责应该清晰。清晰地划分责权关系，能使每个员工确切地了解组织的期望目标是什么，这样就容易得出包含有责任结构的、明确的职位期望目标;让每位员工参与他们工作责任的制定。“参与”能给予人们一种责任标准的主人翁感，因而增加对责任的内在接受程度;把责任与如何做好工作及其结果联系在一起。在工作环境中，个人对其直接行为通常具有较强的责任感，所以，对这些具体行为，他们更易于接受各种期望目标。此外，对于个人绩效的评价以及责任感问题，需要与员工个人有更多的接触，因而也有关于工作完成情况的更多反馈;把责任、工作系统及结果联系在一起。根据成功的人际关系方面的努力来评估责任，强调个人与同事、上级之间的协作、支持和反馈。集体如此相互作用，加强了责任的认同感。

(三)现代组织管理理论

进入20世纪30年代，特别是第二次世界大战结束以后，组织管理理论得到了蓬勃发展，出现了许多学派，这些学派对组织管理理论的完善和发展作出了不同的贡献，提出了许多新的观点和方法。

1.行为科学学派。该学派的理论基础是心理学、社会学和人类学，认为组织是一种心理与社会系统，重视研究组织结构中人的问题，尤其是人的心理对组织的影响。这一学派的主要贡献有:

(1)在对古典组织理论提出的一些组织原则基本肯定的基础上，把人的行为因素加了进去，对某些组织原则提出了修正意见，如对劳动分工原则，在肯定合理的劳动分工能带来高效率的同时，提出应注意劳动分工带来的劳动单调枯燥会引起人们对劳动的厌烦，对人的心理会带来负面影响。

(2)提出在组织设计时应考虑通过职务扩大化、职务丰富化等方式，提高工作本身的挑战性、趣味性，从而满足人的社会需求。职务扩大化是指使职务的范围增大，也就是增加一个职务所需完成的不同任务数量，减少单一工作的重复频率。以邮件分类职务为例，原来的工作内容是按单位分发收到的邮件，而现在扩大到包括将邮件运到各个单位或者在寄出邮件上盖戳。职务丰富化是增加职务的深度，允许员工对他们的工作有更大的自主权，如计划和评价自身的工作。

(3)主张采用扁平化的组织结构。

2.社会系统学派。该学派的代表人物是美国的巴纳德，他的组织理论观点集中反映在1938年出版的《经理人员的职能》一书中，该书也是组织理论的经典著作之一。其主要观点有:

(1)组织是人与人的合作系统，这突破了古典组织理论把组织单纯看作是一个权责结构的框框，从而把组织结构特性与人类行为特性结合起来。

(2)权力不是来自从上而下的行政授予，而是要看下级是否接受。这一观点对于推动信息交流、职工参与、领导方式等方面的研究，有着重大影响。

(3)组织是由个人组成的，组织中的每一个成员都有其个人的需要，如果要求成员对组织作出贡献，组织必须对他们提供适当的刺激以满足其个人的需要;否则，组织成员将失去合作的意愿。

(4)构成组织的基本因素有三:①共同的目标。②合作的意愿。③信息交流。而要使前两个要素发挥作用，信息交流是基础。

3.管理过程学派。该学派的代表人物是美国的哈罗德·孔茨，他提出了健全组织工作的15条基本原则。15条基本原则包括:目标一致原则;效率原则;管理幅度原则;分级原则;授权原则;职责的绝对性原则;职责与职权对等原则;统一指挥原则;职权等级原则;分工原则;职能明确性原则;检查职务与业务部门分设原则;平衡原则;灵活性原则;便于领导原则。这15条基本原则可以说概括了西方组织理论中有关组织原则的主要成果。

4.经验主义学派。该学派是以总结企业管理，特别是大型企业管理的实践经验为基础，从中概括出一些规律性的东西，其代表人物有德鲁克、戴尔、斯隆等。他们在组织理论方面的主要观点有:

(1)德鲁克将已出现的组织结构的基本类型，概括为五种:集权的职能性结构;分权的联邦式结构;模拟性分权结构;矩阵结构;系统结构。

(2)提出了目标管理方法。目标管理方法最早是由德鲁克在1956年出版的《管理的实践》一书中提出来的。它的基本思想是把古典管理理论以工作为中心和行为科学理论以人为中心的管理方法结合起来，由上下级共同制定组织整体目标、部门目标以及每一个人的目标，形成从上到下的目标体系，在目标实现过程中，实行自我控制，并将考核和奖惩与目标的实现程度联系起来，从而保证在完成组织目标的同时，使个人的需要得到满足。

5.系统管理学派。该学派的主要代表人物是卡斯特和罗森茨韦克等。他们在组织理论方面的主要观点有:

(1)组织是一个开放的系统，组织为了求得生存和发展，必然同外界环境相互影响;

(2)组织本身也是由各个子系统有机联系而组成的系统。

6.权变理论学派。该学派在组织理论方面的主要观点有:

(1)没有一个最好的组织结构，不同的组织应根据当时的具体条件选择相应的组织结构。

(2)认为一个组织的战略、规模、技术和环境是选择组织结构的权变因素。

7.新组织结构学派。加拿大著名组织学家亨利·明茨伯格是这一学派的主要代表人物，他提出的组织理论被普遍认为是对组织理论的杰出贡献。他的观点主要反映在他1979年出版的《组织结构的建设》一书中。其关于组织结构的理论观点主要有:

(1)任何一个人类社会组织都是由一些基本的人类群体组成的。这些人类群体有:①战略最高决策层，其主要作用是战略决策、管理和协调组织内各项活动和工作。②中间层，他们对组织的实际运营有重大的直接影响。③操作骨干，他们是组织中从事基础工作的骨干力量。④技术层，他们设计和规划组织的各营运体系，并控制着组织内的技术工作。⑤后勤人员，他们为组织提供必要的服务。

(2)组织中上述五种人，谁占主导地位，谁对组织生存与发展有最大的影响力，谁就对该组织的组织设计具有最大的影响力。根据五种人在组织中的地位和作用以及对组织运行实际影响力的大小，组织结构也可分为五种不同的类型:①简单型。②机械行政型。③专业行政型。④分部型。⑤特别委员会。

(四)古典组织理论与现代组织理论的比较

通过古典组织理论和现代组织理论的比较，可以看出:

1.古典的组织理论实质上是一种封闭系统的理论。它强调的是组织内部的适应性，是一种让人迎合的管理，是“以不变应万变”的理论;现代组织理论本质上是一种开放系统和权力控制的理论，强调对外部环境的适应和内部各种团体对组织结构的影响，是一种让管理迎合人们需求“以变应变”的理论。

2.古典组织理论强调用组织的严格分工和等级制度进行控制。以控制人为中心，谋求建立等级职权系统。提倡金字塔式的组织结构;现代组织理论强调考虑每个成员的价值和期望，重视人性和人与人之间的尊重和支持;注重组织及其团体功能的发挥，谋求决策、咨询、监督、执行和信息反馈全流程功能全面发挥的动态管理过程。提倡矩阵网络和流程式相结合的组织结构。

二、几种新的组织理论

自20世纪90年代以来，经济全球化与信息化的迅猛发展，在世界范围内开始了新一轮管理变革的浪潮，随之而来的是许多传统的管理模式和管理理念越来越不合时宜，组织中的专业分工曾被长期认为是提高组织效率有力的工具和变革措施。然而组织中由专业分工形成的金字塔组织结构也导致了组织中僵化的本位主义和“只见树木，不见森林”的狭隘风气，造成组织结构叠床架屋，部门之间相互推诿。无形之中引起顾客的不满和抱怨，也降低了组织的竞争能力。为此，许多组织无法适应当前快速变化的国际市场环境，无法适应顾客的需求，更无法在激烈的市场竞争中占据有利地位。在这种严峻的挑战面前，组织该怎样应对?许多组织学家都提出了自己的见解，因此出现了一些新的组织理论。

(一)德鲁克的管理新范式

德鲁克在其发表的《管理的新范式》中，对传统的一些管理观点进行了否定，其中包括他自己以前的一些观点，并提出了新的管理观点:社会领域与自然科学不同，没有自然规律。社会领域受持续变化的支配，这意味着，昨天正确的假设可能立即变得不正确。事实上，甚至可能变得完全是误导人的。并指出，不存在唯一适用的组织形式，只存在各种各样的组织，每一种组织都有明显的长处、明显的缺陷和特定的适用性。组织不是某种其存在不受外部影响的绝对事物，组织是使人们在共同工作中变得具有生产力的工具，因此，某种既定的组织结构在某些时候、某些条件下适合完成某些任务。通用的原则之一是，组织必须是透明的，员工必须知道和理解他们将要在其中工作的组织结构。现代社会中的组织结构其形式趋于扁平化。

(二)詹姆斯·钱皮等人的组织再造理论

美国的詹姆斯·钱皮和迈尔克·哈默提出“公司再造”理论，其主要观点有:

1.组织或公司的再造是指对组织或公司的业务流程，从根本上重新考虑和彻底地重新设计，以求在成本、快速而高质量的服务等各项绩效考核的关键指标上取得显著的改善。

2.组织或公司的再造被认为是继20世纪50年代的财务管理、70年代的战略计划管理和80年代的全面质量管理之后的又一场管理革命。这场革命的主要推动力，来自组织或公司的最高主管。只有掌握组织与公司最高决策大权的最高主管全力以赴，才能使其成功。再造过程本身是一个团队运作的过程，因此，主管人员必须提出再造的远景和具体措施。在推行再造过程中要充分注意内部的全方位沟通，待达成共识后，方能大力展开。对员工予以必要的训练，使员工从专才向流程所需的通才过渡。若员工经过多次训练和辅导，仍然达不到要求就必须换掉。

3.组织或公司再造要借助于现代信息技术，特别要利用数据库和电信网络。只有这样，流程中每一管理者与基层员工才能随时了解流程的每一过程、顾客的需求，并回答顾客的问题，才能创造和保持自己的竞争优势。

4.要选择好组织或公司再造的时机和再造流程。据调查，1995年，美国有69%的组织都在计划进行流程的再造。然而，如何再造，再造后的流程与原来组织结构中一些职能部门，如财务、人事、研究与开发部等的关系如何，都需要进一步研究和实践摸索。不过，无论如何，组织再造是历史的必然趋势。

(三)彼得·圣吉的学习型组织理论

1.彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出了“学习型组织”的概念。认为未来最成功的企业将会是学习型组织，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。

2.彼得·圣吉认为，学习不仅是吸收知识、听取意见，还必须要修正行为。为此在学习型组织中必须要进行“五项修炼”，包括自我超越;改善心智模式;建立共同愿景;团队学习;系统思考。

三、企业组织管理的发展趋向

随着人类社会的进步和经济的发展，世界范围内跨国企业集团的大量出现以及一大批中小企业生机勃勃的发展是同时并存的两种现象。随着互联网络使办公条件趋向自动化，为全球工商界带来一个缩小公司人员规模的新时代，使企业组织结构变得更为精干和更具有效率。近年来，企业组织管理呈现出如下一些新的特征:

1.规模庞大的公司实行事业部制的集权化正在进一步加强。特别是集权化和分散化已成为组织管理的中心课题。实际上，美国通用汽车公司在1920年已先于杜邦公司采用了事业部制，实行了组织管理的变革，也就是“经营执行委员会”对事业部实行了计划和控制，对事业部的执行职能一揽子委以生产、销售、会计、购买等项权限，特别要强调的是，它的重点根本不在于分权化，而是着眼于集权化。

20世纪80年代后期，美国和欧洲的企业兼并活动风起云涌，大型企业间的强强联合也愈演愈烈。1996年11月3日，英国电信公司宣布兼并美国的第二大长途电话公司──MCT通讯公司;1997年，中国的仪征化纤、金陵石化、南京石油公司等四家联合组成大型石化集团;日本住友银行与三菱银行等大型企业的兼并或合并持续升温。1994年，兼并资产总额为3419亿美元，1995年猛升至5180亿美元。经济学家分析认为，世界范围的企业联合和兼并主要集中于通信、零售、银行、铁路、制造业等领域，导致企业强强联合和兼并的主要原因是市场竞争的白热化，使企业必须靠更大的规模经营来处于有利的竞争地位。这种企业大规模的联合和重组，必将会导致企业组织结构的变化。

表3－1　全球医药行业十大并购

注:汤姆森财务公司Thomson Financial:辉瑞公司宣布以595亿美元收购法玛西亚，不但成就了医药行业7个月来的第一宗大型收购案，还可能引发该行业新一轮收购潮，以上是医药行业的十大并购，按交易金额大小排列。

资料来源:转自《生活周刊》2002年第30期，第45页。

2.互联网的出现，使企业组织结构发生巨大变化。近年来，虽然一些工业化国家的失业大军在不断扩大，但电脑业仍在不断地推出以网络为媒介的软件产品，使不少企业传统的组织结构发生了变化。例如，作为电脑联网科技的“局域网”的运用，可以使企业的员工能够十分方便地通过内部网址查找到有关本企业的各种信息资料，如公司的财务、产销情况，保险和退休金计划直至最近的经营业绩等，而企业的“局域网”一旦连通“外部网”之后，日常的企业与企业间的交易活动也将变得十分迅速和便捷。这种网络的开通，可以取消公司以往那些普通办事人员，取消所有的文书工作，也有可能削减以往设置的部分职能部门，减少管理层次，增大管理幅度，对以往实行职能制、直线—职能制以及事业部制等组织形式的企业都会产生巨大的影响。正如工业革命大大地提高了企业的生产能力一样，互联网的出现将改变现有的分配方式和人力资源配置方式。

3.组织扁平化。企业组织结构由“金字塔型”转向“扁平型”和“网络型”，企业与企业、企业与市场的边界变得越来越模糊。传统的企业组织结构是以分工精细、管理严密为特征的科层等级制，组织层次繁多，导致决策速度大大降低，决策反应迟缓。为了加快信息流转速度，缩短生产周期，必须减少垂直层，扩大水平层，改善管理幅度和管理层次，精简组织结构，使建立在分工基础上的金字塔型的组织结构逐步趋于扁平化。这种扁平化组织决策权分散，其分配效率高于等级组织，它可以降低信息成本，实现信息交流的敏捷化和极大化，能够充分调动员工的自主性和积极性，提高研发、生产以及物流等过程的快速反应能力，提高决策的反应速度和成功概率。据有关资料，全球500家企业在20世纪90年代上半期平均减少管理环节3个。

4.组织柔性化。根据工作任务通过信息和网络组成项目小组或工作团队，在组织功能上由原来的指挥、控制转变为协调、控制、服务和创新。其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的。多半为临时性的，其成员具有一定的流动性，这种流动有利于信息和技术的扩散，符合知识型员工的管理特点，有利于成员信息沟通，团队协作，从而保证工作任务的完成。

5.企业组织虚拟化。虚拟企业通过与其他相关企业构建成一个具有业务关系的联合组织形式，它按照网络形式组成的工作流程，借助外部力量改善自身的功能，同时集中自己的资源，专攻附加价值高的产品设计和营销，这样就将各个相关企业的不同生产能力、功能特长、信息资源整合在一起，可以发挥整体优势，联合开发新产品，扩展市场空间，利用多个企业资源整合供应链。

四、日美企业组织结构的演进

(一)日本企业组织结构的演进

“二战”以后，日本经济在短时期内就如乘上了新干线上的“光号”列车，飞速发展，引起了世界范围的极大关注，探索日本经济腾飞之谜的文章和专著数以千计，国内企业界和管理学者也对此给予了充分的关注，其中的主流观点认为，日本企业的竞争力来源于以人为本的管理思想及与之相适应的分权式组织结构和柔性管理体系，同时认为，中日两国有着共同的文化渊源，中国应当借鉴和学习日本的成功经验。

事实上，日本企业的组织结构和管理模式经历了复杂的演变过程。在“二战”以前，以职能组织为中心的禀议型组织中实行的实际上是集权管理，处在不同等级的管理人员和工人的权力、责任和义务都非常明确，决策权掌握在少数资本占有者手中。在战后初期实施职能制的过程中，日本企业引进了美国企业管理中的职务评价以及职务津贴等制度，从而使各职位的权力与责任明确化，同时这一时期日本企业还建立了具有其特色的管理中枢机构“常务会”和职能部门，实行了一定程度的分权化管理。从20世纪50年代到70年代初，为了适应经营环境不断变化和组织规模日益扩大的要求，日本企业才逐步引进了具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的事业部制。只是从70年代初开始，日本企业才逐步根据环境的变化和企业的特点建立了系统化的动态组织，保证了组织结构中各个环节的贯通，实现了集中与灵活的统一。

日本的产业组织结构具有两个突出的特点:①以大型企业为中心的大大小小的企业集团，把生产、流通、资金和市场都分割和占领了，形成了结构严密的生产体系、市场体系和资金体系，达到了外国企业攻不破的多重网络结构。②由大中企业和数量极为广大的中小企业组成的全社会的二重性企业结构。很难给日本的企业集团下一个定义，因为它数量众多，组织形式多样，随着经济社会的发展变化而变化。

(二)美国企业组织结构的演进

美国企业的组织机构变革同样经历了四个时期。从19世纪末到20世纪初企业主要实行的是资本家个人集权管理;从20世纪初到20年代实行的是集权的直线—职能制管理;从20年代至50年代开始出现分权的事业部结构;从50年代开始到现在是美国组织管理体制变革的第四个时期，在这一时期美国企业仍坚持集中决策、分散经营的组织原则，出现了“超事业部制”、“二维矩阵结构”、“模拟分权结构”和“系统结构”等多种组织形式。

(三)组织结构演进的特点

从日本、美国企业组织结构演变的历史过程看，它们实际上同样经历了由集权→分权→动态组织的转变过程，并且由于两国工业化进程的差异，美国企业实现上述转化比日本企业还要早一些。相同组织结构在执行业绩上的差异主要是由不同文化因素造成的。20世纪70年代以后，由于各国的跨国公司实际上处在动态和迅速变化的环境中，而适应这种环境的系统化动态组织呈现出如下特点:

1.个人和组织的目标比较接近并有直接的联系。

2.个人愿意为组织做出更大的贡献而并不需要特殊的诱因。

3.组织内有广泛的横向交流，同级之间可以自由探讨而不需要上级的命令。

显然，在个人主义文化盛行的美国，建立和使这样一个有机系统有效运行将会遇到更大的阻力，而在集体主义文化盛行的日本，由于受传统“武士道”精神的影响，“效忠”天皇是他们的共同目标，人们更关心集体而不是个人的行为或业绩，所以建立动态组织比较容易。由此可见，美国企业和日本企业国际竞争力的差异不仅是管理思想和组织结构形式的简单反映，而有其更深刻的经济和文化根源。实际上，上述分析的美、日两国企业组织形式的变化也仅仅反映了一种整体化趋势，每一企业的组织结构和管理模式要受多个因素的制约和影响，其中企业的生产类型、战略目标、企业所在地的经济和社会发展水平、职工文化层次以及企业所处的发展阶段具有决定性的作用。