顾客关注的革新的各种途径

顾客关注的革新的各种途径

革新可能不包括进入新的市场，并且它也不仅仅是只关注产品的发展。它能来自一系列的途径，并且市场者能够不断地寻求：

·新形式的分部，达到目标市场和进行定位

·与为顾客问题提供解决方案相联结的新形式的产品或服务

·产品或服务传递的新的操作

·为顾客继续运行创建供应商的新的技术

·增加可接受价值的新的方法

·确保运营优势的新的方法

·激励一线员工的新的方法

一个革新的组织需要考虑整个系统。它需要考虑在整个组织的内部和外部环境中自己正在做的是什么，以及组织的各部分怎样一起工作和彼此影响。每件事情都是内部相关的，并且，正如Gummesson所说，一个组织需要对其与外部环境的接触进行考虑，并且要将自己作为其中的一部分进行考虑。

外部环境

◆理解市场

革新是系统化的，并且与宏观环境相联系的（PEST因素）。它同时也与对微观环境的理解相联系（市场、竞争、供应者、销售者、顾客、股东）。

当一个组织对来自环境的影响开放时，员工被看做是其中的一部分，他们与供应商之间，购买者之间，顾客之间，甚至与竞争对手之间都存在着积极的关系。因此，存在这些不同关系的人们就会有一个双向的观点交流和情感交流。开放会阻止一个组织凝滞不动，并且能使得它继续维持无边界化。交换能够以不同的方式进行配置：目标群体、顾客反馈形式，与专业团体以及该领域中的一些其他的专家的联合，基准，头脑风暴，等等。认为交流是一个双向过程的整体的交流计划对于建立这种典型的反馈是基础的。

内部环境

没有一种方法能够创建一个革新中的顾客关注的组织。然而，有一些因素能够被广泛认为对这个过程起作用，这些因素包括下列方面：

◆思考的框架

一个市场者开展他的任务而使用的思考的框架依赖于其对市场者角色的深刻理解。通过市场关注，其从市场管理转化为对组织的管理。思考的延伸意味着市场者需要把组织作为一个整体进行考虑，而不仅仅是只考虑市场部门在做什么。当整个组织对市场进行关注时，革新和提升可能会随之而来。

◆观点和任务

一个不同的观点现在正在驱动以顾客为核心的组织。这个关注需要一个新的整体，它拥有一个更大的紧迫性，并且与提供真正的服务和与顾客和员工相关联的价值相关。

正如顾客在他们的脑海中对于某种产品/或服务有一个相同观点，在一个组织中个人同时执行“角色观点”和“组织观点”。个人在他们的脑海中对于组织的看法帮助他们管理他们的行为。在他们的思想中，组织不是我们所熟悉的阶级结构的一个复制品。然而，它更多的是一个组织结构图在现实生活中的表达，可能为属于它的每个成员创建了一个不同的组织目的的感觉。因为内部的实际存在于人们的脑海中，因此改变起来很困难。

大概是因为组织发展在满足工作于他们之中的人们的需要，因为通常情况下，没有首先从结构上改变组织自身或者真正发现新的成员的情况下，要改变一个组织中的人们是困难的。

要创建一个把“脑海中的观点”发展成为一种激励和指导顾客关注行为的头脑中的图像的关注，领导的观点、全力以赴和内部市场是至关重要的。

◆介于战略性尝试和现实之间的鸿沟

许多市场行为不能成功地运作是因为组织有内部的困难，没有能力、没有时间去做任何事情以及这项战略与一些中心的指导观点不相符合。

帮助定义组织正在做什么和怎样做的中心指导观点是一个任务报告。任务报告和对核心竞争力的理解创建了一套把顾客、股东和员工的利益组成一个关系网的思想体系。

在一个寻求不断提升的创新的组织中，像那些指引核心竞争力的价值，需要被清晰表达和在内部进行推广。

任务报告需要在每个人的工作描述中译成可行性的观点，从而使得他们知道他们需要做些什么来为组织的整体目标作贡献。同样地，一个学习型的组织要进展他的学习目标的理念也必须要以同样的方式对待，其他相关的政策和过程将会支持这些价值。

◆领导者

Gummesson（Total Relationship Marketing,p.128）说顾客和公司需要一个基本水平的安全感，安全感是与下面一些单词相关的：

·承诺

·忠诚

·信任

·可靠

·可依赖

·稳定

·对于欺骗和失望的恐惧

·不确定性和风险的减少

领导者需要体现一个以顾客为核心的组织的价值。他们必须能够示范正确的行为，从而使得他的同事从根本上明白顾客关注行为的关键的价值。在改变组织的关注时，领导者同样也需要得到股东的支持和被支持。对于创建这个观点而言，他们的支持是起决定作用的，就革新而言，创建这些文化价值，从而使得员工感到安全是具有革新性的，领导人应该任命一个专职的革新的管理者/指导者。他们的责任应该包括：

·创建一个革新性的团队

·新的观点、过程

·一起推动部门发展

◆奖励和任务

任务决定什么价值能驱动员工的想像力和行为。它位于组织的目标、战略、技术和工作描述之中。如果项目不大且收益不多，一个人可以想到组织关注的是成本。如果项目是以顾客为动力的，注意顾客关注和满足顾客需要是人们执行工作后面的驱动性的观点。类似的，如果公司的价值观革新，这些应该被反映出来。奖励需要与人们在代表组织方面的成绩以及组织的价值联系起来。

组织在它的不同的行为方面都设置了价值：

·市场份额

·盈利

·销售额

·成本降低

·培训

·顾客满意度

·顾客忠诚度

·优先权

·公司的精神

·团队工作

人们加入一个组织，是因为该组织的价值观与他们的目标是一致的（the Body Shop），或者在另一方面给予他们执行一项专业任务的机会。当一个组织的任务和价值发生变化时，会产生抵制或者压力。例如，当National Health Service转为一个市场形式时，那些价值观在于关注病人护理的人们不得不把“经济交易”引入到他们对于他们的角色的理解中——这种转换会带来巨大的压力。

◆认可和幸福感

当奖励与组织目标相联系时，可能给予认可。当人们的贡献被认可时，他们会感到成功——这些将随之会产生更大的成功。

◆软件方面

以顾客为中心审计关注组织的一些软件——信任感，全力以赴程度，支持、关注、羡慕、生气和抵制。这些必须与组织的硬件一起进行考虑，硬件如工厂、盈利性、市场分部、品牌，等等。

◆结构、训练和技术

要应对变化和结构性的问题时，结构可能需要被发展。因此处于一线的员工在满足顾客需要方面必须是革新的和有想像力的（不仅仅是管理层级别的需要）。在建立组织结构之前，他们需要考虑的因素有：

·授权一线员工

·技术多样化和进行培训

·确保奖励与正确的价值观和任务相关

·能够管理来自中层管理者与一线员工之间权力平衡的变化。

◆发展新的观点

如果一个组织想要发展新的观点，它可能会对亚系统有帮助，与日常工作不同，能在一起关注新的观点。这些能够包括需要被发展的项目组和网络结构；目的是为了得到专家需要的组合来发展新的观点。

组织的每一部分对另一部分都会有一个效果，仅仅观察与顾客直接接触或者负责革新战略的部门是不好的。组织中每个部门的信仰和价值都会支持或者阻碍顾客关注和革新的过程。革新和顾客关注影响不同的股票持有者执有的利益，这些利益需要被想到并且进行考虑。员工可能需要经由训练才能够进行讨论和谈判，变得更有创造性，解决冲突和不同的观点，因此人们能够加入这个过程，而不是逃离，因为他们感觉做与其他人不一样的事情是很危险的。

◆组织文化

组织的文化能够被广泛地想到，因为人们在组织中工作的方式是要学着去适应他们的环境。这些就包括从外部环境中形成的问题以及组织在内部组织它的行为的方式。新的组织成员被告知，组织运营的方式是正确的，文化因此成为组织经验的一个学习产品，并且随着组织的发展被组织的成员发现、发明和发展。领导的任务之一是去创建和管理这个文化。文化中的任何变化，需要有管理人员执行——这就是为什么管理人员必须领导任何变化和培训过程、招新的过程、辞退的过程，奖励的系统和评价的系统都必须支持这些。

在这些新的顾客关注的组织中的文化与阶级性的层级制度不同。进展的规则已经发生了变化，如果人们不是天生就有着这些品质的话，就必须进行学习。

◆行为抵御焦虑的组织文化

组织防御一词用来描述组织成员保护他们免于焦虑的方式，他们是建立在个人的角度防御的基础之上的。

一旦组织文化和工作方法就位，要想组织成员适应这些来自于宏观和微观环境的变化，就会变的非常困难。通常情况下，工作方法被创建来保护人们不再承受来自工作本身的焦虑和压力。对于变化的抵制不仅仅发生在陌生人身上和部门之间，它也同样影响整个组织。在处理与顾客关系时，它也会创建一个“他们和我们”的情景。

正如Tavistock Institute的Isabel Nienzies Lyth(www.tavinstethte.org)所说：

一个组织的成员使用文化、结构和营运方法来创建工作方法，这种工作方法的创建帮助他们应对由于工作本身产生的压力；同时，变化在其中发生，威胁来自环境，组织的新成员或者能很快地适应现存的工作方法，或者会发现他们寸步难行。有些人甚至可能会离开（Menizles Lyth,I,(1998),Containing Anxiety in Organizations Free Association Books）。

创新是一个顾客关注的革新文化，在这个文化中，不断提升的态度包括看待组织保护自己免受压力和焦虑的方法。革新并不是直线性的，它是蹒跚而行的，人们不得不努力使自己适应变化，以及人们努力去模式化半成型的观点。如果组织文化和管理模式不允许这样的话，人们将会觉得不安全。管理人员要能够使创造性地解决问题更容易。他们需要能够使用培训技巧，如果这个要求与他们通常行为的方式相反的话（指导和控制），他们可能需要训练。

Sheth和Ram(Bringing Innovation to Market,John Wiley＆Sons)指出了存在于组织本身的五个主要改革的壁垒。这个专门化的圈子倾向于导致刚性化，因为它加强了技术壁垒和运营壁垒。这些壁垒与环境结合起来被认为是资源壁垒、规则壁垒和市场入口壁垒。在选择组织之前，需要先考虑不同方法的优点和缺点：

1.技术壁垒　一个高度专业化的对技术有巨大兴趣的员工倾向于不能或不愿意大幅度摧毁现存的程序，产生足够的市场驱动型的改革。Peters和Waterman建议他们应该建立一个称做“Skunk Works”的自动的任务动力，在这种情况下，他们能够自由地体验已形成的公司的行为。它形成战略调查同盟，吸收和合并是另外一种向前的方式，但是重要的是它不能为推动变化提供新的壁垒。

2.运营壁垒　运营壁垒也会阻止变化。例如，对于改变工作流程的抵制，比如说销售一些产品仅仅是为了保持运营的持续性，而不是由于市场驱动和顾客驱动。克服这些壁垒的方法包括开始更新设备，随着行业使用新技术来提升自己修改流程。进行选择性的修改是另外一种选择。

3.资源壁垒如果获取资金是一个问题，这里有一些其他方法去打破这个壁垒，这些方法包括：

·注册商标和专利

·寻求财团支援

·风险资金

4.制度壁垒　制度方面——既有与业务流程相联系的行业规则，同时也有政府方面的规则——控制一类交易的不同的因素。规则有时能被高效率的游说所改变。另外，组织也能通过在其他地区进行营销来避免立法，或者通过重组控股公司，使得它能够自由地在立法中提供的革新的产品和服务。

5.市场途径壁垒　这种类型的壁垒包括一些与“暗礁”的接口不同的因素，以及由于技术与他们现存的产品紧密相连而使得顾客转移到新产品上的困难。Porter讨论了所有种类的组织用来阻止产生新的市场中心的壁垒。国际贸易壁垒同时也把竞争排除在外。Sheth和Ram建议了下列的解决方案：

·与主导性的生产者联盟

·发展一个室内分散系统

·通过直接向顾客销售跨越这个壁垒

◆角色

革新需要角色的扩展，组织中的人们必须能够为一些组织问题负起个人的责任。这就是组织等同于一个好的公民的地方——人们必须为他们自己和社会负责。这就意味着他们必须能够拓展那些帮助他们管理他们的行为的角色的观点。因为他们不会再花费时间进行防御和保护自己，因此在这些发生之后，他们将需要感到安全，他们可能需要接受关于怎样帮助他们拓展他们的角色的训练。有个人的，组织的和环境的因素——这三个是内部联系的。

◆混合的角色团体

创建有混合的角色组成团队，将会避免你招收的人员都是用同样的方式进行思考的。这种招纳的方法鼓励多样化，在其中，不同会被接受。Beldin指出九种团队角色——人们在某些角色方面天生比其他人要强，使用这种方法挑选团队成员，人们就能认清他们的优势和劣势，从而能进行考虑，解雇和允许“不同”以及进行管理。

Beldin的角色：

1.起始领导者　这个个人扮演任务起初的领导者的角色，他们通过自己的方式，关注事情的起因——通常以独断专行的形象出现。

2.协调者　也是一个领导者，但是他的主动主要是通过引导别人的观点，而不是把自己的观点强加于别人身上。

3.观点提供者　是那种有很多主意的个人，并且能使得团队更富有想像力。

4.资源调查者　同样也是从组织外部获得观点，资源调查者不是一种技术类型，而是一种创造性的社会类型——是一个Mr.或者Mrs.Fixit。

5.团队工作者　保持整个团队和谐的个人。

6.执行者　工作的执行者。

7.管理者和评价者　擅长于帮助团队评估出现于组织中，来自于塑造者和种植者的不合适的观点。

8.完成者　能够帮助团队详细和全面运营的非常必要的人。

9.专家　其在团队中的表现是囿于技术和专业指导的供应。

练习5.6

在你自己的组织中进行一个革新的审计并且写出一个报告，见革新审计。

总结

这个单元考察了由革新和随着时间的进展来维持顾客关注的不断提升而扮演的重要的角色。它定义了在组织中可能发生的革新的壁垒，并且建议了一些这些壁垒能被克服的方法，我们现在介绍模型、态度的概念和态度模型怎样用来解释行为。

进一步地学习和考试准备

Managing Innovation——Intergrating Technological,Market and Organizational Change,Toe Tidd,John Bessant Keith Pavitt，John Wiley and Sons.

考试问题5.1

2001年6月CIM试题卷，问题4

检查和讨论在任何一个给定的市场中作为前驱者的优点和缺点所在。在每一项选择中，我们可以从它的风险和优点方面学到的东西是什么？对于包括相关的例子，信任将会被给予。

考试问题5.2

2001年6月CIM试题卷，问题

在一个竞争的环境中，顾客最终总是选择最好的产品、服务或者技术。试阐述，其在多大的程度上是正确的？这样的一个主张是否说明绝大多数的顾客是习惯的遵循者，而不是对于革新和变化的冲动者？

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