激励顾客关注行为的方法

激励顾客关注行为的方法

下面，综合应用市场审计、顾客关注审计、EFQM高级模型和平衡记分卡来对组织的优点和缺点进行分析。组织将会联合他的竞争定位和他的核心竞争力（核心竞争力将在“Additional techniques formobilizing performance”一部分进行介绍），对它的人力资源策略进行分析。

组织将会考虑它的领导性的思想意识和结构，然后决定鼓励顾客关注行为的相关技术。

在对这些思想意识和技术进行讨论之前，我们首先需要把管理思想的发展放入历史的发展之中。

观点的历史发展——寻求质量

从工业化和大批量生产的早期，就存在着使得产品生产更加机械化和为人类提供拥有丰富经验的工作之间的矛盾。

经济方面的压力和我们居住的文化使得技术和机器工具在我们的工作中处于主导地位，因此，许多工人没有机会去发挥他们全部的能力，并且不能从他们的工作中获得满足。然而，服务产业的成长使得商业关注受到机械化大生产方式组织工人进行生产的观点的影响而进行工作的方式，并且进行重新思考和在工作中创建新的处理与人之间的关系以及提高工作质量的新的工作方式。

◆顾客满意度

对一个战略进行决策，尤其是对一个竞争性的战略进行决策，要求对顾客看重什么，或者可能看重什么以及在什么价格上有一个了解。成本、质量和价格是具有密切的内部联系的。质量是一个公司在它的竞争对手之间长期维持自己的地位的手段，并且只有质量能在顾客的心中留下独一无二的、有价值的印象。

在一个竞争不断加剧的世界里，组织之间的区别因素通常是他们提供给顾客的服务。服务不仅仅影响销售额，而且会影响行业中的各个方面和日常生活。组织中的所有成员，而不仅仅是与顾客有直接联系的职员，都有责任去提高质量的标准。

◆组织的效率

正如下列的简单的历史综述所描述的那样，提高组织的效率的问题能够被以不同的方式进行考虑。

我们经常讨论组织，仿佛他们是机器一般——有效的、可靠的和可预测的，但是他们不是，随着在商业领域中强调服务和关系的发展，这样想是有点愚蠢的。

直到19世纪，工匠们明白并且在不同的环境条件下完成他们的工作，但是随着工业化大革命的到来，官僚主义和日常生活的循规蹈矩化越来越明显。多样化、复杂化和运作的大小意味着工作被分割开来，并且知识被分成一个个具体的任务——目的是为了配合机器的效率和最大化投资收益。变化是由设计和对工作的控制的，因此人们不再组织他们自己的工作，工人的谨慎性和创造性大幅度降低，是因为他们被机器和他们的管理监视人员所控制。整个的转换就是要把对组织工作的责任，从工人的手中转移到管理人员的手中，管理人员将会做所有的思考工作，然后训练工人有效地去做这些，工人们就是这样被控制的。

这种管理方式最著名的代表是Taylor(1856—1917)，他喜欢这样告诉他的员工：“你们是不需要思考的——这有雇佣的其他的人士专门进行思考。”这种方法把工人进行了划分，即把体力劳动和脑力劳动分割了开来。这种分割损失的是——人们天生有能力去工作和管理他们的资源，手和脑能够一起工作并且要被鼓励这样去做。这个时代的许多管理思想的主流是组织应该是有限的、有效的系统——对于人的因素，则只有很少关注。

把人作为机器的组织有下列的局限性（引自Gareth Morgan, Images of Organizations,Sage）：

·他们调整起来很困难

·人们被强迫采取没有思考、没有疑问的工作状态

·个人的兴趣高于组织的目标

·他们会对工人阶级造成一定的伤害，尤其是对那些处于较低阶层的工人阶级

然而，如果工作环境是稳定的，任务是简单的并且对重复性的要求比较高，一个机械化的过程能够更加有效地进行工作——假设人这种“机器”愿意按照他们被告诉的那样去做。管理人员必须能够承担这种结果。有一些组织，它们的知识和过程的技术被保护以及被成功地进行传递，就像这些例子一样，但是，它们采取的方式是不同的。

◆McDonald’s——发展和传递最好的方式

资料来源：Jonathan D.Day and James C.Wendler(1998)“Best Practice and Beyond:Knowledge Strategies”,McKinsey Quarterly,1,19-25，http://www.mckinseyquarterly.com.

在许多服务行业中，确认最好的技能并且它们在处于不同地域的分散的网点中进行传播是企业价值的一个重要方向。这样的策略能够建立起强大的分支，并且这个分支能够被不断地更新，因为关于怎样为顾客服务的技能知识能更好地在整个网点进行传输。在这些环境中，要说清楚企业的价值是通过分支还是通过知识来创建的，是不可能的。这两者是无法分割的，比如说，我们无法弄明白，McDonald’s的分支机构究竟依赖了多少在全部网点传播的如何做法式煎炒的方法？

McDonald’s的整个的最好的方法是传奇性的，当饭店的经理人员进入位于Illinois的Hamburger University进行学习的时候，他们一般已经接受了1500—3000小时的地区性质的培训。

公司同时提供与良好业绩者一起工作的机会，设立激励，使得产品组合和做出服务决策。这些特殊的团体可以获得一个实时的信息系统的支持，这个系统可以在每个小时内把销售信息直接传递到管理核心。由于这个系统的存在，组织成员的位置不是一成不变的；一个组织中可以包括来自Warsaw和Rio de Janeiro的分支。同时，这个系统能够使得公司的核心能够紧密掌握与它的各个网点相关的价值信息。

然而，Mcdonald’s正在寻求建立一个集权的模型。在其中，公司不仅为它的产品同时也为传递他们的过程制定了严格的标准。公司关于引入Arch Deluxe产品的特许权的争论以及关于55美分三明治产品的争论显示出了这种公式化与企业家主义之间的冲突的程度。

传统的观念一直认为，知识毫无疑问地由管理层掌握并且例如分析、计划和组织、控制产出以及测量效率的任务仅仅能由管理层做出。

在现在的思维中，由于它把重点放在关系管理上，于是就把上述的多种任务的多种授权到了一线中。Isabel Menzies Lythe是这样说的，“就像一支足球队——在场上传球的并不是管理人员，而是队长和整个团队”。然而，时间的限制是一个重要的影响，传统的管理层有一个不同的时间限制，而足球队必须即时做出决定。

许多特许经营的系统已经使用了泰勒主义和其他一些科学的方法去决定工作应该怎样。这些标准被制定并且写在小册子中，它们为成功提供了一个方法。前提是，假设服务和产品能被以该种方法进行控制。外科病房、旅游公司，以及那些细节、安全和清洁是考虑的前提的组织，通常能够成功地运用机械化的方法，至少在他们运营的某些方法（Gareth Morgan）。

然而，当环境一直在变化，灵活性和创造性被看重的时候，就需要一种不同类型的反应。标准化的过程和官僚式的作风不是处理一个不断变化的，对反应很看重的环境的最好的方法。

Taylor的科学管理理论是在一片批评声中出现的，并且Human Relations School建议工人应该包括在决策制定中并且能够在没有紧密监视的环境下进行工作，因为他们能够进行自我激励。

20世纪60年代提出了工作多样化理论，70年代出现了行业民主化和方法支持（尽管不是发生在英国），80年代看重质量循环,团队精简以及利润共享。20世纪80年代同样地预示着公司文化的出现，这方面的理论家例如Peters，就鼓励公司要把每个人包括入每件事情中，公司要进行授权管理。在Search of Excellence(Peters and Waterman,1982)中强调员工自治，他们认为企业家和管理者应该信任并且把员工包括在管理之中。同一时期，在Japanese Kaizen有了一个新的方法，整体质量管理方法介绍了由底到顶关于问题的确认。TQM方法通过把管理角色进行分割授权给员工，并且给予他们进行质量控制的责任。管理人员成了提供便利者，团队工作和参与受到鼓励。责任和义务被分割，成就感、工作满意度和质量据说得到了提高。

人力资源管理现在有一系列的选择，这些选择现在已经经过多年的发展。持续的关系营销（在那里运用）寻求把这些关系进行根植的方法，因此他们能够持续进行。

在一个不断增长的全球竞争框架中提高产量、降低成本和提高质量的挑战需要这样的一支工作团队。这支团队能够使得一个组织在质量上与其他组织有差别，并且通过提供更多的服务来增加价值。如果组织选择沿着这条路线进行时，组织就需要建设一个灵敏的，建立在信任的、合作的和对整个组织全力以赴基础上的组织文化。应用其他模型的组织能够通过探索在雇佣关系中的不安全性来最小化成本，因此，能量的平衡掌握在管理层的手中，工作方式、岗位的变化能够被更加容易地执行，其他的方法包括：

·为了变得更加有竞争性降低工资

·解雇员工

·加速工作过程

·在技术上进行投资的目的是为了增加产量和降低工作成本

·把工厂重新建立在一个工资水平比较低，工人没有组织的和被动的，以及工作条件标准较低的地方（并且把后果留给当地的政府和社团组织来承担）

·对雇员进行奖励，使他们的投入与产出是挂钩的（如计件工作、加速组装线、利润分成和员工持股）

·在工作中引入一种市场模型，使得在同一组织中的人们互相竞争

Atkinson的灵活公司模型提供了一种双向的劳动力市场方法，把员工分为核心员工（最重要的）和一般员工（次重要的）两个部分。这些观点在理论和实践中均受到了挑战（Williams,1993）。但是事实如此——如果你是一个核心的员工，有相关的知识和技术并被高度要求，生活可能会好一些。而一般的员工（次重要的）将会面对一个缺少安全性的生活。在这些不同的方法中，组织会使用一系列不同的战略方案来建立顾客关注的行为。许多是有内部关联的，组织将会进行选择并且使用他们需要的东西，目的是为了实现他们的目标。

它们包括：

·理念

·观念和领导

·文化

·Kaizen

·整体质量管理（TQM）

·把顾客需要置于商业核心地位的市场哲学不在这里讨论

·学习型的组织

·关系营销（见第四单元，Relationship Marketing）

·结构

·业务流程重组（BPR）

·价值链

·顾客行为循环

·技术类

·Benchmarking

·ISO 9000

·即时制生产和传递系统（JIT）

·在员工身上投资（IIP）

·灵敏性（Flexibility）

·360度回馈系统（360°Feedback systems）

·自我引导型团队（Self-directed teams）

·MBO

·员工授权（Employee empowerment）

·基于时间的竞争，有倾向性的产品/有倾向性的公司，以及作业成本管理

这些观点中的大部分将会在其他的单元中进行讨论，但重要的是要明白它们中的某一些适用于所有的组织，而另一些则未必。许多组织在一定的时期运行时可能包括不止一种观点。组织确定了它的核心竞争力、管理哲学，然后用最合适的评估方法和技术来确认该组织正在获得的相关的结果。组织的结构、管理人员的角色和组织生活的许多其他的因素是上下联系的。不要毫无异议地全盘接受你读到的东西。