不同战略的比较

第3章　战略管理

3.1　战略管理

3.1.1　战略管理的定义

战略起源于军事，在今天和平的年代，战略被广泛地应用于社会、政治和经济领域。战略涵盖的对象包括了国家、地区、企业、项目等，如我国提出的“科教兴国战略”、“可持续发展战略”、“中部崛起战略”都是战略运用的具体案例。当战略运用到企业经营管理当中，便产生了“企业战略”这一概念。企业战略的概念来源于企业生产经营活动的实践，不同的管理学家或实践工作者由于不同的管理经历和对管理的不同认识，对企业战略有着不同的定义。

3.1.1.1　安索夫（Ansoff）对企业战略管理的定义

哈佛商学院教授安索夫认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势。这四种战略要素是密切相关的，它们共同决定着企业经营活动的方向和发展目标。安索夫指出，企业在制定战略时有必要先确定自己的经营性质。安索夫认为，无论怎样确定自己的经营性质，目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在着一种内在的联系，这就是所谓的“共同的经营主线”，通过分析企业的“共同的经营主线”可把握企业的方向，同时企业也可以正确地运用这条主线，恰当地指导自己的内部管理。安索夫还认为，企业也不能将自己的经营性质定义得过窄，企业的战略必须一方面能够指导企业的经营活动，一方面能够为企业的发展提供空间。

3.1.1.2　迈克尔·波特（Michael Porter）对企业战略管理的定义

企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。因此，竞争战略的选择应基于如下考虑：选择有吸引力的、高潜在利润的产业或在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。

3.1.1.3　国内学者对于企业战略的认识

郎咸平被称为“中国企业战略四大天王之一”。他认为企业战略是企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为了求得生存和发展而做出的长期性、全局性规划，以及为了实现愿景规划所采取的竞争对策和行动方式，从而获得并保持竞争优势。这里面有几个重点：公司内部条件、外部环境、规划、实现愿景、获得并保持竞争优势，这些因素综合在一起就构成了战略管理的轮廓。

3.1.2　战略的特征

总结成功的战略的普遍特点，都具有以下特征。

全局性：战略关心的是“做正确的事情”，区别于“把事情做正确”，战略注重企业总体方向的发展，强调对全局的把握。

长远性：战略的立足点是取得竞争优势，从时间上说包括了公司目前具有的竞争优势以及经过一系列的战略决策，在未来很长一段时间要获得或保持的竞争优势。

方向性：战略规划企业未来一定时期的方向，“它关心的是船只航行的方向而不是眼下遇到的波涛”，可以把战略看做是企业的生命之舵，管理者用舵来掌握企业的方向。

现实性：企业战略的制定是基于企业内部的条件和外部的环境，既要从外部环境的变化中寻找机会，规避风险，也要结合公司具有的优势和劣势，形成渐进发展的策略。

系统性：战略涉及公司及公司管理的方方面面，彼此之间相互联系。因此，战略的研究还要考虑不同层次的战略主体、公司层次战略、经营单位战略和职能战略。

动态性：企业战略是有意识的对企业长期行为的计划，具有稳定的特点。但同时，企业战略也是企业对未知变化的反应行为方式，需要保持对环境的动态适应性，既要保持相对稳定也要强调创新与革新，更好地与环境相适应。

竞争性：竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了战略在经营中的主导地位。面对竞争，企业需要分析内外部环境，明确自身的优劣势，通过设计合适的经营模式，形成特色经营，增强企业长久的竞争力。

合作性：竞争是一方面，合作也是另一个重要的方面，整合资源，发挥优势，取得竞争优势。

风险性：企业任何的一项决策都存在风险，战略决策也不例外。公司设立的远景目标是否客观，市场研究是否深入，行业发展趋势的预测是否相对准确，各战略阶段人、财、物等资源的调配是否合理有效，都会影响企业的健康战略管理。

3.1.3　战略管理的过程

战略管理可分成四个关键的流程：

战略分析（Strategic Analysis）：了解组织外部环境和相对竞争地位。

战略选择（Strategic Selecting）：制定、评价和选择组织战略。

战略实施（Strategy Implementation）：对战略的具体执行。

战略评估（Strategy Evaluation）：评估战略实施效果，根据效果进行调整。

图3－1　战略实施过程

战略分析的主要作用在于分析影响企业发展的关键驱动因素，进而分析执行过程中的具体影响因素。战略分析包含三个主要内容：

（1）确定企业的使命和价值，在此条件下，形成组织的战略。

（2）外部环境分析：分析组织所处的外部环境（包括经济、社会、行业）以及发展的趋势，并评判该趋势对组织的影响（机会还是威胁）。常用的外部环境分析方法是波特五力分析法。

（3）内部环境分析：分析组织所拥有的资源、能力和所处的相对竞争位置。常用的内部环境分析法是SWOT模型。

战略分析是为了明确“组织目前的状况”，战略选择则是解决“企业走向何处”，战略选择阶段一般要经过以下步骤：

（1）制定战略选择方案。在制定战略过程中，方案越多越好，有利于充分辨识出企业面临的机会、威胁以及可供选择的战略。

（2）评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势（Strength），克服劣势（Weakness），是否利用了机会（Opportunity），将威胁（Threats）削弱到最低程度；二是考虑选择的战略是否考虑到企业利益相关者的利益。也可通过财务指标的预期收益和风险进行评估。

（3）选择战略。就是最终的战略决策，确定准备实施的战略。

战略实施就是将战略转化为行动的过程，战略实施过程可能存在以下问题：各职能部门为了确保各自目标的实现，往往希望有更多资源的支持，而企业的资源是有限的，因此，如何在组织内部合理分配及使用现有的资源；为了实现竞争优势，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，如何进行组织变革以适应战略实施的要求；如何处理可能出现的利益分配冲突；如何进行组织文化管理，以保证组织战略的成功实施等。

战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业外部环境以及竞争地位的发展变化，及时对战略进行调整，以保证战略的有效性。

企业战略管理的实践证明，战略制定如果是决定企业发展方向的重要决策，那么战略实施就比战略制定更为重要。即使企业在战略制定时没能充分辨识出机会和威胁，但是在实施过程中，企业仍能够调整战略从而获得成功；但如果企业仅有完善的战略，在实施中没有全部发挥或者进行了错误的执行，结果只有失败。

3.1.4　决策相关

在Mobilé手机制造企业案例中，战略是非常重要的部分，对企业最后的经营结果起着决定性的作用。通常选择何种战略并不是一个复杂的过程，但也并不是确定厂房数量以及定价的简单问题，认为厂房数量最多以及定价最低就是成功的成本领先战略；事实上成本领先战略是通过相关投资数量、筹资方式设计、物流方案选择、市场及产品策略以及竞争对手战略等因素来达成以单位生产成本最低从而获得定价（或者说毛利）优势的一种战略，过程中的关键在于围绕成本领先战略制定相关的决策。

战略执行力也是非常关键的因素，片面地追求战略执行的效果，而陷入战略的陷阱也是不可取的，战略成功但公司并没有盈利。企业战略从根本上说是为了解决企业持续盈利的问题，因此保持公司持续的盈利能力是核心因素。但在Mobilé手机制造企业案例中企业经营业绩是与竞争对手博弈的结果，并且有可能竞争对手为了追求在游戏回合中获得竞争优势，即为获得短期回报，可能采取一些不可持续的竞争策略，使得其外部环境及相对竞争地位变化相对现实世界来说，更为剧烈和不可预测，因此，在最初战略方案设计时最好考虑到这种不确定性。

3.1.5　相关案例——联想的四次降价^[1]

3.1.5.1　行业发展概况

随着电子技术的创新与发展，计算机不断更新换代，计算机应用也日趋广泛，形成了迅猛的发展态势。

随着电脑的日益普及，全球计算机制造体系的国际分工具有了如下特征：掌握了硬件和软件核心技术的美国厂商，占据了计算机工业中利润丰厚的部分；以日本、韩国为代表的半导体、集成电路制造商分享了第二层利润；而广大的发展中国家，尤其是东南亚和中国，则承担了利润微薄的机器组装、主机板生产、外部设备制造等初级加工业和基础制造业。

受世界信息产业高速发展的影响，我国计算机产业在20世纪90年代迅速成长，需求也不断扩大。1996年是“九五”计划的第一年，在IT领域，政府的目标是成为信息大国。各级政府都在编制未来5年的IT预算，计划购买新设备。中国的IT主管部门确定了几项重大工程——三金工程、火炬计划、97工程、168工程、909工程等，无不旨在推进中国信息产业的现代化，或者是利用信息技术推动其他领域的现代化。对于设备供应商来说，每项工程都蕴藏着大量的供货合同。而从市场需求来看，1986～1990年，中国电脑市场总容量只有37.5万台，年递增速度不到10%，大大低于全世界平均涨幅；但在1991～1995年，情况却大为转变，计算机总量达到258.7万台，平均年递增速度在70%以上，大大高于世界21.1%的平均涨幅。1995年，中国计算机市场首次突破年销量100万台。中国电脑市场涨幅维持在50%左右。而且自从联想于1995年推出新家用电脑的概念后，家用电脑成为市场新的亮点。

在中国市场上，家用电脑的使用主要集中在知识分子和经济条件比较宽裕的家庭。家用电脑包括兼容机部分和品牌机两部分。1995年，一台家用电脑的平均售价为1.05万元，家用电脑的销量达到33万台，占计算机总销量的28.7%。其中，兼容机所占市场份额为76%。兼容机配置灵活，价格低，性能价格比高，自然成为中小企业和家庭用户的首选。1995年底，当某些国外名牌486/75电脑价格还接近2万元时，486/80兼容机的价格已走向6　000元左右。所以，当不少中国人考虑拿出相当于城市中等收入阶层将近一年或更长时间的薪水购买一台电脑的时候，兼容机的确提供了一个极好的选择可能性。

3.1.5.2　竞争形势

20世纪90年代后，由于国家降低了对进口和外商投资的限制，国外PC机进口量迅速增加，1993年的市场份额曾高达67%。从1995年开始，外商在华企业的产量也开始增加。长期在计划体制下受国家保护的稚嫩的中国计算机工业，面对外商的大举进入，难以抵御沉重的压力，国产微机的市场占有率开始下降（见表3－1）。

表3－1　1991～1996年中国微型计算机市场的销售情况

外国IT厂家不断涌入中国，截止到1995年底，从世界各国进入中国的、有一定规模的微机厂商已经超过40家。中国的微机市场可分为三大阵营：1995年COMPQ和IBM占据了中国市场的前两位，位于第一阵营。位于第二阵营的企业有HP、AST、ACER、DEC、DELL等国外知名厂商。位于第三阵营的是包括联想、长城、同创在内的国内品牌。当然，在中国还有占据市场份额较大的一块，就是兼容机市场。

从技术角度来看，通过非正常渠道进入中国市场的早期奔腾机，数量是非常有限的。由于对中国计算机市场低估，中国被国外厂商当做“PC垃圾倾销场”。表3－2表示1995年底、1996年初中国计算机市场上部分外国厂商的产品情况。

表3－2　中国计算机市场上进口机情况

但是，随着中国计算机市场的发展，国外厂商越来越重视中国市场和用户，更多地从长远角度来考虑问题。1995年，IBM与长城集团建立合资企业——长城国际，使IBM原装机进入中国不久即具备了大规模本地化制造的优势。AST继天津工厂之后，东莞工厂于1996年初投产，全球90%的AST主板在中国制造。

从1995年初到1995年底，中国PC市场上，低级别奔腾机型（当时中国计算机市场的主流奔腾机型）的价格，用了一年时间，才从2万元降到1.6万元左右。联想自己的奔腾机也一直在1.6万元上下徘徊。多数国际知名品牌，执行优质高价政策，定价明显高于国产品牌。

3.1.5.3　企业背景

1994年3月，联想集团对管理体制做了重大调整。为了加强内部协调，以更强的整体反应能力面对环境的机会和挑战，联想微机事业部成立，杨元庆出任总经理。上任伊始，杨元庆确定了联想微机的产品和价格定位——做大众名牌机，既不同于国外名牌“贵族机”，也不同于国内低档兼容机，而是位于两者之间。联想微机比国外品牌电脑的价格低1　000～2　000元（大致低5%～10%）；而比兼容机的价格高30%左右。大众品牌机的策略收效不错，4～7月，微机销量比1993年同期增长了152%，获得了相当可观的利润，增强了联想树立自己品牌的信心。

联想一直恪守一个信条：说到一定要做到。为了更好更快地服务于代理商，杨元庆对下达订单到产品交货的业务流程重新进行了调整。为了保证业务代表精力集中地开发市场，关注销售渠道的维护和建设，微机事业部设立了新的商务部门，专业处理订单、跟踪业务的落实。为了进一步加快运作速度，1995年下半年，物控部成立，负责从原材料的采购供应到生产制造的物流全过程。计算机产品技术更新速度太快了，因此价格更迭也快，降价风险很大。运转速度快，可减少降价风险，同时也可减少企业资金占用。

联想还采用了安全库存结合订单生产的模式，大大缩短了产品的供货周期，提高了运作速度。这一模式的基本流程如下：用户订单（基本上都是来自代理商）首先下达到安全库存，如果安全库存有货，就会立即供货；如果没有货的话，用户订单再传到工厂，按订单生产后，将产品发给代理商。用户的订单就好比CPU，安全库存就好比高速缓存，按订单生产就好比内存。当CPU要拿数据的时候，首先是到高速缓存里去拿，一般来说，它的命中率要求在90%以上；如果没有，才去内存拿信息。

联想通过近年与Intel、HP、IBM等厂商的合作，与他们建立了良好的关系，尤其是与Intel的合作关系使联想能与全球同步获得Intel不断推出的新芯片。1995年联想推出与全球同步的奔腾即是很好的例子。联想对主要的供应商建立了考评体系，根据市场需求变动制定采购计划，选择最佳采购时间。由于与供应商密切协商，保证了他们的利益，联想可以对采购计划和时间进行适当的调整，具有很大的灵活性。

3.1.5.4　战略思考

联想微机事业部战绩不错，渡过了生存危机，具备了腾飞的基本条件。但是杨元庆知道，这距离联想成为长久的、大规模的、高科技企业的宏伟目标还很远。联想PC的市场占有率还不是很高，还落后于国外的知名厂商。怎样才能扩大销量、增大市场份额、迅速成长呢？

显然，CPU芯片由486全面转向奔腾系列是一个很好的机遇。中国市场的主流机型还是486，占了70%以上；而在国外，奔腾机已经成为主流产品。联想可不可以全面主推奔腾系列？这符合联想秉承的理念——联想要让中国的用户享受先进的产品。不过，当前奔腾产品的售价（国外名牌厂商）对中国多数用户来说还是很贵的。突然一个念头在杨元庆脑海里闪过，“是否可以将奔腾产品的价格降下来，降到万元以下，全力推向中国市场？”他沿着这个念头继续思考——主推586，产品性能比国内厂商的高一筹；降到万元以下，价格比国外厂商的便宜几千元，这样的产品性能价格比太具有吸引力了！这将是联想以二锅头的价格，茅台酒的质量回报消费者的又一次行动！不过，能降到万元以下吗？联想承受得了吗？价格降这么多，合算吗？当前，中国市场的电脑需求毕竟以每年60%的速度递增，需求还是比较旺盛的，联想品牌近两年来在国内消费者中的声誉不错，政府对我们还是很支持的，商用需求还很大，我们确实有必要把价格降这么多吗？或者可以采取价格撇脂策略？杨元庆不由得陷入沉思中。

降价，联想还是具备一定实力的。联想电脑从材料入库到用户手中只需花一个半月的时间，从资金周转角度说，一年可周转7～8次。而国外品牌到中国用户的手上，至少要三个月的时间。国际知名企业IBM的周转速度为6次，因为它要花更长的生产周期，运输周期，以及更长的分销周期。联想的模式将比国外的模式有多达两个月的时间优势，而两个月，在PC产业意味着20%～30%的更低的材料成本。PC的零部件总是在不断地变化。1995年，CPU和DRAM的价格不断下降，几乎每一个季度都能大降一次，尤其是DRAM的价格由16降到了4。可以利用CPU和DRAM的价格下降规律，延后订购、组装核心部件，将降价的折扣反馈给消费者。这是价格下降的一大空间。而且联想经过这两年的低成本运作，各项费用比起国外厂商来讲，还是比较低的；而且一旦降价成功，电脑购买量激增，那么单位产品的管理费用还会下降，这又是一个降价的空间。况且90年代初，康柏降价的经验已经说明：价格是影响PC机销量的重要因素。

不过，降价也不能不考虑成本和利润因素。联想PC机的售价中，原材料的成本占了70%左右，管理费用等占了20%左右，利润率不到10%。如果原材料的成本降低，那么完全可以将这部分好处留给自己，联想发展需要资金，少降价格，虽然销售量不会大幅提高，但是利润率却不低。况且，联想率先降价，竞争对手跟进怎么办？国外的厂商就技术、资金和管理经验而言，都更具实力，如果引发价格战，他们持续降价，联想能有抗衡的实力吗？能维持多久？

这真是进退两难。

3.1.5.5　联想四次降价

经过微机事业部高层领导一番激烈的讨论，杨元庆决定降价。

联想于1996年3月15日，率先将奔腾586/75的价格降到了万元以下，降幅高达25%以上，其他型号电脑降价幅度在20%左右。

5月份，联想又掀起降价风暴。两次降价使得3～5月本来的电脑销售淡季变成为了销售旺季，联想两个月共销售电脑3万多台，是上年同期的300%。紧跟联想，国内厂商也纷纷开始降价。几个月后，国外品牌也相继降价。

8月和11月，联想又两次降价。到年底，联想共销售微机24万台，以6.9%的市场占有率一举成为中国市场第一电脑厂商。尤为可喜的是，通过降价，销售量激增，增幅达100%，净利润率也增长200%，而费用率却不断下降，到1996年底，降到了10%左右，使联想赢得了今后进一步降价的空间。

通过联想这四次降价，中国电脑市场的主流机型与世界同步，成为奔腾机型的天下。

3.2　公司战略

一般公司战略有：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

3.2.1　成本领先战略

成本领先战略是通过公司相关决策的制定，如筹资方式、工厂建设地点以及研发投入等，与竞争对手相比，能以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品或服务的战略。成本领先战略一般需要具备三个条件，即最低的竞争价格、标准化的产品和大量的顾客。这样使企业能够持续以最低的价格供应产品，并比竞争对手有更好的盈利能力，形成成本领先的战略。

成本领先战略的适用条件为：现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化的；实现产品差异化的途径很少；多数顾客使用产品的方式相同；消费者的转换成本很低；消费者具有较大的降价谈判能力。

案例——沃尔玛的成本领先战略^[2]

沃尔玛能够取得今日的成就，其中一个重要原因就是成功地实施了成本领先战略。

购货环节，沃尔玛采取向工厂直接购货、统一购货来减少成本。

存货环节，沃尔玛采取建立高效运转的配送中心以保持低成本存货。在沃尔玛各店铺销售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，库存成本比正常情况降低了50%。

运输环节，沃尔玛采取了自身拥有车队的方法，并辅之全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。沃尔玛各店铺从向总部订货到实现补货，仅需2天，而竞争对手需要4～5天才能实现补货一次。根据沃尔玛自己的统计，沃尔玛的商品运往商店的成本占商品总成本的比例只有3%，而竞争对手则需要4.5%～5%。

日常经费管理环节进行严格控制。在行业平均水平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占公司销售额的2%。为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施。如办公室不置昂贵的办公用品和豪华装饰，店铺装修尽量简洁，商品采用大包装，减少广告开支，鼓励员工为节省开支出谋划策。沃尔玛的高层管理人员也一贯保持节俭作风，即使是总裁也不例外，首任总裁山姆与公司的经理们出差，经常几人同住一间房，平时开一辆旧二手车，坐飞机也只坐经济舱。

3.2.2　差异化战略

差异化战略是指企业通过一系列的决策和实施，以提供给顾客认为是重要并且是与众不同的产品或服务的战略。差异化的战略有几个关键指标：超常质量、超常服务、特殊优待、创新。

差异化战略的适用条件为：可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；顾客需求是有差异的；采用类似差异化途径的竞争对手很少；技术变化很快，市场上的竞争对手主要集中在不断地推出新的产品。

实现差异化战略的途径有很多种，如产品差异化、服务差异化、人事差异化、形象差异化。

案例——诺基亚与音乐手机差异化战略^[3]

和索尼爱立信不同的地方在于，诺基亚读懂了索尼爱立信Walkman失利背后的原因，因此Xpress Music（右图为Nokia 5530Xpress Music）显得比Walkman更了解这群年轻人。成功切入市场的诺基亚并不满足于一时出出风头，在音乐领域它有着更为长远的战略布局。卖手机也不是诺基亚的最终目的，玩转数字音乐才是诺基亚内心深处的想法。除了提供迎合时尚人群的音乐手机，诺基亚更注重通过音乐建立与这群年轻人之间的关系，继续拉进与用户的距离，通过一系列活动保持与用户的沟通。

诺基亚是在产品差异化的基础上，辅之以服务差异化，前者吸引用户加入Xpress Music的阵营，后者增加用户黏性留住用户，二者互为补充。

3.2.3　集中化战略

所谓集中化战略是业务和服务限定在特定的顾客或地理区域上，即小众市场内建立竞争优势，而不在于达到全行业范围内的目标。采用集中战略的依据是，企业能够比竞争对手更有效地为某一特定的顾客群体服务。三种一般战略之间的关系见表3－3。

表3－3　三种战略的关系

与前两种一般战略不一样，集中化战略是实力和技术并不强的中小企业广泛使用的一种战略。

案例——来自德国“隐形冠军”的启示^[4]

让德国在20世纪80年代多次雄踞全球年度出口之冠的主要力量，是一大批有“隐形冠军”之称的中小企业。不过，虽然是冠军，可这些企业却都默默无闻。这些隐形冠军的5个特点是：只关注客户关注的东西；经营专业化与地域多元化相结合；依靠自身的技术能力；将注重技术与贴近客户相结合；企业与员工之间建立相互依赖的关系。

3.2.4　不同战略的比较

由于现实世界的复杂性，在三种一般的企业战略中又发展出了其他的竞争战略，它们的差异见表3－4。

表3－4　不同战略的特点

3.2.5　决策相关

在Mobilé手机制造企业案例中，在初始回合所有公司有着相同的财务及产品质量，甚至初期的几个回合内，公司之间差距并不大，因此公司间竞争优势、弱势都不明显，这与公司依据公司优势或者弱势来选择什么样的战略关系并不大，公司优势或弱势来自一系列的决策，因此从一开始，战略选择更多的是依据对案例特点分析以及对不同队伍心理特点的认识，即采用成本领先战略还是差异化战略更能给公司带来持续的盈利能力，其中竞争对手如何选择这个因素尤为关键，市场上存在有几个相类似战略的公司，就是选择了多少个直接竞争对手，直接竞争对手越多，公司越难以盈利。假设市场中有5个公司，有3个公司选择完全成本领先战略，另外1个公司选择相对成本领先战略，最后1个公司选择差异化战略。由于市场中大量公司采用成本领先战略并提供同质产品，为了抢占市场，展开激烈的争夺，由于市场占有率无法获得绝对优势，意味着在模拟竞争回合中无法体现学习曲线效应带来的低成本优势，使得盈利空间少，公司难以生存；而选择差异化战略的公司面临的直接竞争就比较少，容易盈利。如果市场上有4个公司选择差别化战略，而只有1个公司选择成本领先战略，则成本领先战略面临的直接竞争较少，容易获得不错的利润。

3.3　波特五力分析模型

3.3.1　波特五力分析模型的简介

波特五力分析模型由迈克尔·波特在20世纪80年代初提出，迅速产生全球性的影响。该模型从决定企业成功与否的五种力量分析竞争战略，这五种力量分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

3.3.2　波特五力模型建立的假定前提

该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：战略制定者能够了解整个行业的信息；同行业企业之间只有竞争关系，没有合作关系；行业规模是固定的，只有通过抢夺竞争对手的份额来扩大规模。

3.3.3　波特五力分析模型的详解

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，供应商和购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、同一行业间公司的竞争（见图3－2）。

图3－2　波特五力模型

供应商的议价能力：供方提高投入要素价格和降低单位价值质量的能力，行业中现有的企业的盈利能力和产品的竞争力就会受到影响。供方力量的强度主要取决于投入要素在买主产品的影响、重要程度以及成本比例，当供方的投入要素占买主产品成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。还有在下述特定条件下，供方力量也会得到大大加强：

供方企业产品有特色，以致买主难以转换或转换成本过高，或者很难找到可以与供方产品相匹配的替代品；

供方企业的市场地位比较稳固，企业客户很多，以致每一客户都不可能成为供方的重要客户；

供方能够方便地实行前向一体化，买主难以进行后向一体化。

图3－3　供应商的议价能力示意

购买者的议价能力：购买者主要通过要求提供较低价格、较高服务或质量来影响行业中现有企业的盈利能力。有以下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：购买者的购买量占卖方销售量的很大比例；购买者可比较经济地向多个卖主购买产品；卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成；购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

图3－4　购买方的议价能力示意

新进入者的威胁：新进入者希望在现有的市场中拥有一席之地，这将加剧行业内材料和市场的竞争，以致行业中现有企业盈利水平降低。判断竞争性进入威胁性程度来自两方面，即进入新领域的壁垒高地与现有企业对于进入者的反应情况。

进入障碍有多种类型，包括产品差异、规模经济、资本、转换成本、销售渠道、经商环境、成本、资源、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来破除，如技术专利、品牌等。预期现有企业对进入者的反应同采取报复行动的程度相关，如果现有企业对进入者采取的报复行动强，则会严重削弱进入者的盈利能力；反之，则影响比较小。

替代品的威胁：现有企业的竞争战略会受到具有相似或相同功能替代品的竞争形势影响。现有企业产品售价、获利潜力和市场份额的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制，还必须考虑到产品买主转换成本高低，转换成本高，替代品的威胁就低；反之，替代品威胁就高。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强。

同业竞争者的竞争程度：大部分行业中的企业其目标比较一致，旨在获得相对于竞争对手的竞争优势。所以，必然就存在竞争，常常表现在营销、价格、产品、服务等方面。

某些现象的出现可能就说明行业竞争加剧，例如替代品多、竞争企业数量增多、市场趋于成熟、竞争者主动降价、用户转换成本降低、行业进入壁垒降低等。

行业中的每个企业都必须面对上述竞争，除非认为直接对抗有必要而且有益处，例如通过大幅度降价获得更大的市场份额实现规模经济，否则企业可以通过相对柔和的方式构筑壁垒，包括提高差异化、提升转换成本等。

基于上面对于五种竞争力量的讨论，我们认为，如果企业以增强自己的市场地位与竞争能力为目的，可以从以下几方面入手：

（1）将自身的经营与竞争能力结合起来。

（2）主动影响行业竞争规则。

（3）占据有利的市场地位以便发起进攻性竞争行动。

表3－5　三种一般战略的五力分析

3.3.4　决策相关

波特五力分析模型对于公司的战略调整有着很好的启发意义，即对判断公司在行业中的地位、巩固竞争优势、阻止潜在竞争者、放弃或进入新市场等决策都具有重要的意义。在手机制造企业案例中，特征、价格以及生产数量是每回合都需要考虑调整的关键战略决策。在Mobilé手机制造企业案例中，以单一市场单一技术分析的波特五力模型为例。

进入障碍：主要包括已获得的成本优势和研发技术优势，假定某技术前1　000千件手机自产成本为180美元，A公司现在成本为80美元，若B公司想要获得相同的生产成本，则共需自产5　000千件，单件产品生产成本从180美元到80美元，A公司现有特征数量为5个，开发共需250　000千美元。假定手机的销售价格为100美元，则保守估计B公司需要支出｜（100－180）×5　000－250　000｜＝650　000千美元才能获得与A公司相同的竞争位置。显然，后进入的B公司需要获得比现有的A公司更大的市场份额才能比现有竞争者更快速地降低成本，这样才能获得较A公司相对低的成本。但是在争夺市场占有率的过程中，必须通过牺牲更大的利润来扩大市场占有率，而对手可以通过更低的成本、更低的价格等策略保持市场占有率，这就设置了进入的障碍。

供方议价能力：供方议价能力就是单件产品可变成本的变化，在学习曲线早期，单件产品可变生产成本快速降低，随着生产数量的增加，越来越慢。

买方议价能力：买方议价能力与累积市场销售数量、价格敏感性、广告敏感性、特征敏感性及技术敏感性有关。以特征敏感性为例，如果特征敏感性低，表示消费者不愿意购买更多特征且价格高的产品，买方议价能力弱。

替代品的威胁：替代品威胁包括了新技术敏感性，即新技术相对该技术对消费者的吸引程度，新技术的价格、广告投入以及特征数量与现有产品的对比。

同业竞争者：市场上已有特征数量，单件产品生产成本以及已利用生产规模。以生产规模为例，如果生产规模都达到了100%，则竞争已经达到了顶峰；若生产规模剩余50%，则竞争会继续加剧，其分析方法见表3－6。

表3－6　Mobilé手机制造企业五力分析

3.4　SWOT分析

3.4.1　SWOT分析的概念

SWOT分析法是一种企业竞争态势分析方法，源自麦肯锡咨询公司，其作用是确认企业面临的优势（Strength）与劣势（Weakness）、机会（Opportunity）与威胁（Threats），帮助企业进行战略定位，能够最大限度地利用内部优势和机会，把企业劣势与威胁降到最低限度。

3.4.2　SWOT分析的详解

竞争优势指一个企业超越其竞争对手的能力，并通过该项能力能带来利润或效益的优势。一般的竞争优势表现有：

有形资产优势：现代化厂房和设备，先进的生产线，其他办公相关的配套设施等。

人力资源优势：组织成员具有很强的学习能力，高素质的企业员工等。

技术技能优势：低成本生产方式，领先的生产工艺或技术，领先的技术创新能力，雄厚的技术实力等。

无形资产优势：良好的品牌形象和商业信用，积极进取的公司文化，丰富的知识产权资源等。

组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力等。

竞争劣势指一个企业低于其竞争对手的能力，竞争对手能通过该项能力创造比自身更高的利润或效益优势。其表现形式与上述竞争优势相反。

公司面临的潜在机会：潜在机会是制定公司战略的重大因素。公司决策者应评估每一个机会的成长和利润前景，选取与公司资源匹配、获得竞争优势潜力最大的机会。这些机会通常来自技术工艺能力提升、购买或者兼并竞争对手、前向或后向整合、新增客户群或产品细分市场、市场进入壁垒降低、市场需求增长、市场区域扩张等。

危及公司的外部威胁：在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司决策者应当及时识别危及公司未来利益的威胁，采取相应的战略行动来消除对企业所产生的负面影响。这些威胁通常为替代品抢占公司市场、出现新的竞争对手、市场增长率下降、客户或供应商的议价能力提高、市场需求减少等。

由于企业竞争优势来源的广泛性，在进行上述优劣势分析时，必须从企业整个价值创造的每个环节，将企业与竞争对手做详细的对比。如果企业某些方面的竞争优势恰好是该行业企业应当具备的关键成功因素，那么该企业在竞争中就更加有优势。需要注意的是，衡量一个企业和其产品是否具有竞争优势，应该站在现有以及潜在用户的角度上，而非单单从企业的角度出发。

企业在维持竞争优势过程中，必须认识到自身的资源和能力不断变化，并采取相适应的措施。一旦企业在某一方面建立了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般来说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就转为维持这种竞争优势，竞争对手就会展开针对性反应，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应注意维持持久竞争优势。

SWOT分析法不仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的优势、劣势、机会与威胁，最终回答企业发展的基本问题：在公司现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源？如何建立公司的未来资源？

SWOT分析法是最常用的战略分析方法之一，操作时须注意以下事项：

（1）分析环境因素。运用各种调查研究方法，分析出公司所处的外部和内部环境因素。外部环境因素包括机会和威胁因素，是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素。内部环境因素包括优势因素和劣势因素，是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，是通过自身努力可转变的因素，在分析时，既要考虑到历史与现状，还要考虑到未来发展。

（2）构造SWOT矩阵。将调查分析得出的各种影响公司竞争力的因素，依据重要性排序，将对公司发展有重要的、久远的影响因素优先排列，而将间接的、次要的、短暂的影响因素排列在后面，以这种方式构造SWOT矩阵（见表3－7）。

表3－7　SWOT矩阵

根据SWOT分析的结果制定战略备选方案，这四种战略类型为：

优势——机会战略（SO）：凭借企业优势最大限度地利用机会。

优势——威胁战略（ST）：发挥企业优势，把威胁因素降至最低。

劣势——机会战略（WO）：利用机会改善和弥补劣势。

劣势——威胁战略（WT）：根据实际的威胁评价企业的劣势。

优势——机会（SO）战略是一种发展企业优势和利用外部机会相结合的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有某种竞争优势，而外部环境为最大限度地发挥这种竞争优势提供了有利条件时，可以获取最大的利益。例如，高速成长的市场和竞争对手产能不足时，配以企业规模经济的竞争优势可成为扩大市场份额、提升收益的有利条件。

劣势——机会（WO）战略是一种利用外部机会提升企业竞争劣势，使劣势转变为优势的战略。由于企业竞争劣势的存在，在外部环境变化不大的情况下，竞争劣势可能持续的影响其收益，一旦外部环境发生改变，很可能使劣势转变为优势。例如，企业劣势是技术含量不高、单位成本不高、产能大，在市场稳定的情况下，会导致生产能力闲置、收益不高，但在购买方对成本敏感的市场条件下，企业可利用产能实现规模经济，改善盈利能力，并持续投入资金，实现产品的升级换代，化劣势为优势。

优势——威胁（ST）战略是一种利用竞争优势，削弱外部威胁所造成的负面影响的战略。例如，竞争对手引进新技术大幅度降低成本，并开始降价销售，同时扩大规模使材料供应紧张，导致原材料价格上涨。这可能会导致企业处境状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业充分利用好其充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，致力于开发新方法，简化生产工艺流程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本，从而回避外部威胁影响。

劣势——威胁（WT）战略是一种减少内部劣势，回避外部环境威胁的防御性战略。当企业既有内部劣势，同时又面临外部威胁时，往往就会出现企业成本状况恶化、竞争能力减弱等问题，使企业难以有长足的发展，这时企业可采取目标聚集战略或差异化战略，以回避企业劣势和外在威胁。

（3）制定行动计划。在完成上述过程后，便要制定出企业的战略计划。制定计划的基本思路是：发挥优势，提升劣势，利用机会，化解威胁；要考虑过去，立足当前，着眼未来；运用系统分析方法，将自身状况和环境条件相互匹配起来加以组合，得出公司未来发展的可选战略。

3.4.3　决策相关

在Mobilé手机制造企业案例中，整个市场情况比较简单，SWOT分析也并不复杂。机会可认为来自市场增长、竞争对手退出以及成本减少；威胁可认为来自固有产品市场萎缩、竞争对手进入以及成本上升；相应的技术强势和弱势可用技术种类及特征数量以及成本来表示，竞争优势可以表示为具有更低的生产成本以及更多的特征数量，弱势则具有更高的生产成本及更少的特征数量。公司在某项技术上是否强势，具有更低的生产成本，更多的特征数量与公司对该产品的投入呈正比，在市场初期即制定较低的价格，由于销售需求带来的产能利用率提高，或同时带来的产能增加，使得生产数量得到提高，较多的生产数量就可以迅速降低生产成本，获得竞争优势。但是通常决策和竞争优势之间处于比较好的平衡才能盈利。影响产品销售量其中有两个关键因素：一是价格，二是特征数量。要想快速降低成本，销售更多的产品，要不就是特征数量比竞争对手多，要不就是价格比竞争对手低，因此，无论是哪一种情况，其毛利润率都会比竞争对手低，竞争优势或是劣势实际上就是利润率与市场份额的平衡，预计占有的市场份额越大，其毛利润率越低；预计占有的市场份额越小，其毛利润率越高。同时产品是否具有竞争优势与累积股东回报率所处位置有关，如果A公司现在的累积股东回报率要高于B公司，则A公司有更大的能力采用更低的价格，赢得更多的市场，从而构成A公司产品的强势，若B公司跟随A公司的决策，则A公司的累积股东回报率仍然会高于B公司。理论上说，具有竞争优势产品的公司会比竞争对手有更高的利润，但在模拟决策当中，还与产品价格的决策以及生产决策博弈有关，比如说价格决策和市场生产数量的决策。以某技术产品连续3个回合数据为例，在回合1，A公司处于绝对强势地位，B公司处于绝对弱势地位，其单件产品生产成本A公司为50.89美元，B公司为110.89美元，差距达到60美元，几乎A公司生产2件产品的成本是B公司生产1件产品的成本。但通过连续3个回合的运营，结果B公司达到了与A公司差不多的盈利水平，并且减少了与A公司的差距。A公司决策失误的地方在于对于产能预测偏差较大，产能配置也存在问题，而且价格过低，每回合生产数量都未满足潜在的需求数量。以某一回合为例，1个特征的附加成本为6美元，汇率为1元兑0.12美元，则A公司特征成本加上可变生产成本为（3×6＋34.89）/0.12＝440元，B公司为（2×6＋48.91）/0.12＝507元，单件产品生产总成本A公司比B公司少67元，而销售价格少988－888＝100元，B公司比A公司单件产品要多赚33元，B公司通过运营决策不仅缩了与A公司的市场份额的差距，而且达到了与A公司差不多的盈利水平。

表3－8　优势与劣势转换案例

资料来源：Mobilé手机制造企业案例。

3.4.4　相关案例——iPhone在中国市场的状况^[5]

优势

iPhone广泛的影响力，节省许多宣传开销；忠实的苹果拥护者，爱苹果就爱iPhone；成熟稳定的操作系统，丰富强大的软件扩展功能；独特的苹果风格的设计，以及贯穿始终的人性化操作；时尚流行的象征。

劣势

苹果iPhone在美国市场采用的策略是与运营商独家合作，通过与运营商合作分成，获取用户所产生的30%的收入，而此运营模式在中国市场也许会水土不服。

市场策略灵活性欠佳。苹果的市场战略、产品战略缺少对中国市场的针对性，可能处于曲高和寡的局面。

手机的价格让人望而生畏。iPhone的定价对中国市场的消费群体来说，是一个不折不扣的奢侈品，使得其难以迅速融入大众。

通话短信操作及管理功能不太符合中国人的习惯。

WIF、GPRS等无线网络信号系统在中国普及度低，市场尚未成熟。

机会

苹果与运营商签订协议并占有主导地位。

中国的手机正处于3网融合、3G推广的时代，市场还缺少与其相对应的产品，而iPhone正具备这一条件和技术。

运营商对智能机的推广，以及消费者对于手机商务运用的需求。

威胁

其他手机生产商对iPhone的围剿。其中安卓系统对苹果的冲击最大，导致苹果失去了许多市场份额。而类似的威胁更有日益发展强大的势头。

中国手机市场残酷的竞争。在中国手机市场上，国产新型智能机、小型机层出不穷，其低廉的价格将会带走大批消费者，这对于iPhone的市场占有造成很大的困难。

iPhone的合作运营商（中国联通）处于严重的弱势地位，对iPhone的业务拓展有很大的限制，并且易受到运营商的牵制。

从iPhone的成功，我们可以得到以下启示：第一，技术进步和需求复杂化不断地推动创新的革命，与此同时也带来了产品和产业的融合。我们很难将移动电话定位于通信产品，其身上融合了家电、通信、计算机、娱乐等行业的先进技术。而苹果的差异化组合迎合并进一步推动了这种融合。站在市场前面引导市场是苹果成功的关键。第二，在战术上，苹果从两个角度与竞争对手拉开了距离。苹果持续的技术创新使自己始终处于行业领先地位，苹果的差异化组合形成的模仿障碍把对手挡在了后面，使自己的领先地位得以保持，为自己争取到了获取价值和开展下一轮竞争的时间。第三，不断创新和与对手的时间差，为苹果公司争取到了培养消费群体，巩固其品牌影响力的机会。接受了苹果品牌精神的消费群体成为苹果品牌的一个有机成分，推动并保护苹果的创新和竞争。苹果不再是一个公司，它已经成为一种需求。最后，苹果公司在中国市场上，需要对运营模式以及市场策略重新定位和把握，以便自身更好地发展。

【注释】

[1]参考了清华大学DBA博导王以华教授《企业战略管理》教学案例与案例解析。

[2]资料来源：豆丁网www.docin.com.

[3]资料来源：根据“成本领先战略各案例”整理：http://bschool.hexun.com/2008－09－09/108671004＿1.html

[4]《哈佛商业评论》，赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）

[5]资料来源：苹果公司战略分析—以产品iphone为例——http://wenku.baidu.com/view/f1eb4a1514791711cc7917f8.html