项目化管理

第五节　项目化管理

项目是企业经营管理的基本单元，企业的经营活动其实就可以分解为一系列的微观项目。所谓项目，是指在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目标而相互联系的一次性工作任务。项目实施最终所达到的结果，是顾客所希望获得的一种产品或服务。所谓项目化管理，是指项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对从项目的投资决策开始到项目结束的全过程，进行有效的计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。由于项目具有明确的目标、独特的性质、资源成本的约束性、实施的一次性、风险的不确定性、结果的不可逆性等基本特征，特别是具有一次性的特征，因而每实施一个项目都有创新的性质，因而项目管理也必然是一种管理创新。

项目管理始于1957年，美国杜邦公司把这种方法应用于设备维修，把维修停工时间由125个小时锐减为78个小时。由于其成效显著，所以这种计划管理方法被广泛地成功应用于社会经济的诸多领域和各个层次，其中不乏杰作。在知识经济时代，以技术为导向的传统项目管理开始与知识管理、会计管理、信息技术等结合在一起，使项目管理既发挥了计划和技术等传统特色，又增加了知识和信息上的崭新优势。随着开发项目规模的日趋扩大、技术工艺复杂程度的不断提高，项目投资者对项目质量的要求也越来越高，因而项目化管理已成为提高项目生命力的关键。

一、准确的项目周期和正确的项目实施

任何一个项目都要经历自始至终的时间过程。具体而言，项目在需求、构思、规划、实施和结束的全过程中，各项工作在时间上存在着一种自然的顺序性和阶段性。这种顺序性和阶段性就是项目的生命周期。这是所有企业项目的共性或内在规律性。只有了解和把握项目的生命周期，项目团队和项目经理才能使项目的一切工作都有计划、有步骤、有条理、有成效地进行。根据项目在其生命周期中所表现出的特征，可以将其生命周期划分为项目启动、项目规划、项目执行和项目结束等四个阶段，而在项目周期的不同阶段，资源的投入和时间的耗费是迥然不同的。这就需要对每一阶段实施科学而有效的识别、评估、控制和协调等管理手段，否则就会出现资源的浪费和损失，进而影响整个项目目标的实现。事实上，很多企业就没有项目周期概念或没有控制项目周期，因而整个项目过程就呈现出一种无序混乱状态，不得不赶工期、赶进度，项目成本随着时间一拖再拖而递增累计，成了企业尾大不掉的包袱负担，有的甚至最终将企业拖垮。

在项目启动阶段，项目团队的主要任务就是根据接到的客户需求，进行项目识别和项目构思，最终确定项目方案并进行可行性研究。在此阶段，虽然投入的资源、需要的人员、耗费的时间均相对较少，但其重要性不可低估。因为这一阶段是纯粹的智力劳动，无异于招标、投标的过程，对项目团队来说，它直接决定着能否取得项目的承建权和管理权；对项目目标来说，项目方案直接决定着未来蓝图和基本框架。如果项目构思很平庸，即使有幸中标，实施后的项目也必然缺乏创新。在项目规划阶段，项目团队的主要任务就是制定项目计划书和项目规划。项目计划书主要包括确定工作范围、分解工作细目、估算资源成本、估计时间进度和安排工作人员等；项目规划主要内容包括进度规划、费用规划、组织规划、质量管理规划、资源配置规划和风险管理规划等。在此阶段，虽然仍体现出以智力劳动为主的性质，投入的资源、需要的人员、耗费的时间仍相对较少（但已超过了项目启动阶段），但显然是至关重要的，因为它通过文字和图表形式来描绘和规定如何执行未来项目目标，从整体上已决定着项目目标的性质。如果项目在规划阶段出现重大失误或错误，在执行阶段即使投入的资源再高、进度再快，也无异于南辕北辙、缘木求鱼。在项目执行阶段，项目团队的主要任务就是按照项目计划书和项目规划的内容、计划，选配人员、调拨资金、调配设备、采购物资、实施项目，从而把规划在文字和图表上的项目实现出来。在此阶段，投入的资源、需要的人员、耗费的时间随着进度的推进逐渐达到最大值，有关项目的监督、控制等一系列管理工作显得异常重要，如果在具体的执行过程中出现重大的失误或偏差，那么就会导致整个项目的失败。在项目结束阶段，项目团队的主要任务就是项目的竣工、验收、移交、评价、总结和试运转等。在此阶段，投入的资源、需要的人员、耗费的时间迅速下降，与项目执行阶段形成鲜明的对比。其重要性不仅在于要善始善终，而且还在于必须体现“以客户为中心”的理念。由此可见，项目生命周期的四个阶段是各具一格、循序渐进但又承上启下、相辅相成的整体系统，每一阶段结束时针对下一阶段都必须有可交付的、能启动的成果，不仅直接影响下一阶段项目工作的进行，而且还间接影响整个项目最终能否达到既定的目标或满足客户的需要。如果从项目一开始就出现失误或偏差，那么就意味着偏离既定项目目标越远、损失越大。所以，项目生命周期是项目运动的规律的总概括，只有掌握了这种规律性，才能提高项目的成功率。

二、高效的项目团队和出色的项目经理

建设和实现一个高质量的既定项目及其目标，固然需要优良的设备、先进的技术、充裕的资金、充分的信息、超前的理念等手段或条件，但关键因素还在于人即项目团队和项目经理。如果难以快速组建水平一流的项目团队，那么也会加大项目的机会损失。项目团队和项目经理的产生，是项目属性的需要，也是企业竞争的需要。企业在自身有限资源的前提下，为了应对日趋激烈的竞争，就必须快速反应、灵活机动、轻装上阵，就不能不成立一些有别于企业实体的高素质、高速度、高效率的临时组织，这也正适应了“虚拟化”组织创新和“关键的少数”的人力资源创新的时代需要。因此，建设一支高效的项目团队、选用一个出色的项目经理，是项目管理的一个必要技能和关键要素。

项目团队是为实现一个共同目标而协同工作的一组个体集合，一个完整的项目团队结构不仅包括项目成员和项目经理（还包括团队顾问、外部专家等），而且还包括向公司或外部客户提供产品或服务的独特任务和目标。从本质上讲，项目团队不是一个经济实体或企业组织，而是一种企业内部的虚拟化组织，因为项目具有一次性和周期性的特征，因而项目团队也具有一定的临时性，其生命周期取决于项目目标的始终。同时，项目团队也不同于一般的群体，它不是一种简单机械的组合，而是具有共同的任务目标、高昂的团队精神、明确的授权范围、专业的人员配置、高效的分工协作、完善的信息沟通等特征的集体，这些特征要素是建立一支高效的项目团队的内在要素。项目经理是项目团队中的核心人物，在整个项目管理中具有举足轻重的位置和作用，其主要职责就是领导项目团队在预算和合同范围内按质、保量、准时完成公司或客户满意的项目目标。为此就必须实施项目经理负责制或项目经理全周期负责制，使其职责始终于项目周期和客户需求的全过程。要实现项目经理全周期负责制，就必须根据项目（或合同）的目标、性质和风险、项目经理的素质、能力，对项目经理进行合理的授权活动，其基本权限包括项目团队的组建权、项目实施的控制权和财务的决策权。项目经理只有获得了充分而合理的授权，才能进一步对项目团队的成员进行分权、实施控制。值得注意的是，无论是对项目团队还是对项目经理，建立和实行一套行之有效的绩效考核、奖罚激励等机制和制度，是极其重要的。对项目团队而言，其成员的工资和奖励由项目经理来决定，就能最大限度地调动项目团队和个人的能动性、积极性和创造性；对项目经理而言，对其奖罚激励必须与其全周期负责制、绩效化考核制完全联系起来，尤其是要将其利益所得与整个项目周期紧密联系起来，使其职责、权力和利益统一起来，使之主动发挥才能、有效行使权力、积极督促团员、勇于承担责任。所以，高效的项目团队和出色的项目经理是项目化管理的核心要素，只有使这种人力资本的潜能充分发挥出来，项目本身潜在的价值及其增值才能得到真正的体现。