企业的项目化管理

第四节　企业的项目化管理

当今企业的经营环境更加具有无国界性，变化加剧，风险增加，从企业发展的战略高度出发，在企业内部全面推行而不仅对个别项目实施项目管理势在必行。这是一项长期的战略实践，而不是赶时髦，企业高层管理人员对此应有开放的心态、改革的勇气和务实的态度。全面推行项目管理要求企业的全体员工都要接受项目管理知识的培训，调整认识和工作态度，利用每一次项目活动实践项目管理理念，磨炼项目团队，使企业由上至下从过去“满足部门的要求”转变到现在“满足项目的要求”。

项目管理过去主要应用于工程建设项目，随着科技、经济的发展，项目已成为企业生存与发展的载体，项目管理应用的范围也越来越广，已从传统的工程项目扩展到各行各业包括企业在内的各种各样的“具有特定目标的一次性任务”。

无论何种类型、从事何种业务的企业，都不可能靠一个项目或有限的几种产品维持长达几十年的生命周期，环境的多变带来的竞争压力迫使企业必须不断创新，而创新的过程就包含企业内部各种各样的一次性任务，如技术改造、客户服务计划、新产品开发、管理信息系统的建立、新的投资策略的实施等。这些千差万别的一次性任务，都符合项目的特征，可以被当做项目进行管理。除各种一次性任务外，生产销售也是企业的另一类重要活动。在企业内部，生产经营是一种连续不断、周而复始的活动，通常被称为“运作”。传统的企业生产运作不具有项目的特征，随着生存环境的巨大变化，企业的生产经营活动也逐渐具有了“项目”的特征，具体表现在以下几个方面。

1.一个产品形成一个项目

企业针对个性化需求而设计开发的产品面向特定的目标市场，有着特定的盈利目标，同时所有的开发、生产、销售活动都必须受到资金、时间、人员等的预算限制，虽然企业整个生产经营活动不会因为某个产品的衰退而停止，但就单个产品而言，从创意产生到退出市场的全过程是一次性的，不可重复的。随着产品生命周期越来越短，单个产品的“项目化”特征越强，实施项目管理的效果就越好。

2.虚拟组织一个产品供应链上的多项任务形成一组项目

传统企业的经营模式是产品从创意、设计、生产到销售都由企业利用自身的资源完成，但随着竞争的加剧，越来越多的企业把资源集中到其他企业难以复制的核心竞争力上，而把业务流程中的其他任务通过协议或联盟方式交由关联的企业完成，共享市场和顾客，共享开发、制造和人力资源，这就形成了虚拟组织。虚拟组织的出现，使原材料供应、产品设计、生产销售等原属于一个企业内部再生产环节的各项活动分离，对承担其中部分活动的企业，如承担设计任务的企业可把一种产品的设计当做一个项目来经营，不同产品的设计就形成多个项目。由于产品生命周期缩短，每个项目在较短时间内都会结束，这样，持续产生的项目构成企业生存与发展的基础，同时不同企业的项目又因为同处于一个产品供应链中而相互作用，相互影响。

3.企业业务流程具有多项目管理特征

无论单独生产并销售产品的企业，还是处于虚拟组织中承担产品供应链中部分流程业务的企业，同时实施的项目总是多个甚至几十个。这些项目大致分为两类：创新项目与业务流程中的项目。一方面，企业的创新活动永远不会停止，企业内部将不断涌现各种一次性任务；另一方面，企业的业务流程往往涉及多种产品，也不能中断。企业中同时运行的这些项目彼此间存在着一定共性，如技术解决方案的原理相同、使用的原材料相同、工期相同或用户相同等，依据一定原则，把这些具有共性的项目进行分组，由一个项目经理对一组项目或多组项目实施管理，可以较少的资源成功管理多个项目。

为了提高项目管理能力及改善项目管理绩效，从稳定的生产运作过渡到以项目为业务核心，企业项目的数量和业务流程的复杂性都大大增加，这就有必要对组织进行改造。组织再造要遵循以下原则：①组织结构应有利于企业按项目进行管理，项目管理的观念要渗透到企业所有的业务领域和流程；②组织结构要多向发展，伸缩自如，虚实结合，如通过产学研合作或战略联盟，企业组织向外延伸：一方面充分利用外部资源，另一方面吸纳优秀人才，增强竞争优势；③组织制度应有利于开展项目管理，如权力结构应使项目经理责权对等，工作程序应使员工能快速反应，薪酬制度应能发挥员工的积极性又能使他们对项目的盈亏负责；④组织结构要面向员工，通过不同的项目活动和团队组合，为员工提供学习和发展的机会，使他们不仅成为项目的执行者，而且能够胜任更复杂的工作，通过公平、公开的选拔制度培养项目经理，鼓励优秀人才不断涌现。

此外，更为重要的是，企业应该将内部的项目管理尽可能地标准化、制度化。