企业危机管理理论述评

第二节　企业危机管理理论述评

企业是在充满不确定性的市场竞争中为了实现长久持续发展经营而努力的，但是，任何企业在发展过程中，总会遇到各种各样的企业危机。正如日本松下株式会社原总裁松下幸之助在总结其企业的成功经验时所指出的那样，长久不懈的危机意识是使企业立于不败之地的基础。事实上，企业在经营活动中，越来越重视企业危机管理活动。在企业实践中，危机已经是不可回避的话题。本章主要探讨企业危机管理理论的演化过程、企业危机管理的几种有影响力的理论及企业危机管理模型，并在此基础上对企业危机管理理论进行简要的评述。

一、企业危机管理理论的演化过程

综观企业危机管理理论的演化过程，其经历了从一般就事论事的技术层面进入到危机管理实践理论总结阶段。关于企业危机的研究，最早可以追溯到第一次世界大战以后。当时在美国发生严重经济萧条的情况下，危机管理是作为企业防卫的管理而产生的。当初只是单纯的危险对策、保险管理、安全技术和防灾计划。到了20世纪50年代，有关一般企业危机处理决策、谈判理论的书籍，以及关于危机的个案研究，相继问世。

目前，较为一致的看法是危机管理（Crisis Management，CM）这一概念是美国学者于20世纪60年代提出的。20世纪60年代初，美国学者R.B.Lake及I.Mouton把危机管理作为决策学的一个分支，率先从企业组织因素的角度对企业领导行为有效性的差异进行了研究，并建立了一个指标体系来评价企业内部的不信任行为、冲突行为、无效行为、沟通障碍和失误等现象，开创了对企业危机管理理论进行研究的先河^[8]。

自R.B.Lake及I.Mouton开创了对企业危机管理的理论研究以来，引发了众多研究者对企业危机管理的研究。重要人物有：Ian I.Mitrof，Robert Heath，Laurence Barton，Shrivastava P.，Miller D.，Miglani A.，Shrivastava P.，Weick K.E.，Pauchant T.，Donald A.Fishman，Michael Bland，Otto Lerbinger，Steven Fink，朱延智，苏伟伦，薛澜等。就研究议题而言，主要集中于对企业危机内涵界定、企业危机起源、企业危机的技术（尤其是预警技术）、企业危机管理的过程、企业危机管理的模型及企业危机管理的职能等。

20世纪80年代，美国学者在研究危机现象时，提出将管理失误作为危机起源来研究其过程机理，他们认为企业管理的失误来自两个方面：一是外部环境突变造成的冲突；二是内部决策所导致的问题。

20世纪80—90年代，欧美、日本等国家开始比较系统地进行企业危机管理方面的研究，这时期，危机管理理论框架雏形开始形成。这时期，主要代表理论著作以罗伯特·希斯（Robert Heath）的《危机管理》和劳伦斯·巴顿（Laurence Barton）的《组织危机管理》最为瞩目。罗伯特·希斯的《危机管理》理论框架涵盖风险评估、危机预警和避免、危机应对计划与准备、危机反应管理、危机沟通、恢复管理、危机管理评价等内容。其在危机管理理论体系的构建中有标志性贡献。劳伦斯·巴顿的《组织危机管理》则在危机沟通、各类日趋复杂的危机应对方面进一步加深、拓宽了危机管理在企业领域的应用。

在21世纪，危机管理进入理论完善的新阶段，全球管理学界开始对危机管理进行大规模的、更为全面的理论体系建设。但是这一工作仍在努力进行中，直到目前为止，危机管理理论仍然处于成型阶段。

长期以来，我国的经济学界和管理学界对企业生产经营、市场营销、发展战略等研究较多，对企业如何走向成功之路研究较多，但是对企业危机及其管理研究较少。总的来说，我国的企业危机管理理论研究是从20世纪八九十年代开始的。作为标志性理论贡献之一的是我国学者佘廉等人所做的企业预警管理理论体系。企业预警管理理论是在实证考察和分析我国企业效益滑坡、经济亏损和停产半停产等逆境现象的活动规律基础上，探寻企业在顺境状态下的识错防错机理和在逆境状态下的治错纠错机理的理论。该理论主要研究内容包括企业逆境与危机的成因机理研究，企业逆境与危机的早期预报预控原理研究，企业逆境与危机预警管理方法研究等。

二、企业危机管理理论

企业危机管理理论是企业管理学的最新分支，是企业危机管理实践活动的一般规律的总结，是伴随着企业危机管理活动而日趋成熟起来的一门应用性管理学科，下面列举几种有影响力的企业危机管理理论。

（一）企业危机的系统论

企业危机的系统论认为整个企业的经营系统（内、外环境）是多层次、多面向、不断进行复杂互动的。系统论将企业自身的组织环境视为内部环境，企业实体赖以生存的环境视为外部环境，研究企业如何优化内部环境即提升企业危机处理能力，并通过和外部环境怎样实施有效的互动来达到企业自身的稳定状态^[9]。当作为一个实体的内部环境因某些危机因子（危机因子可能来源于实体内部或外部）与外部环境造成不和谐时，若内、外环境间的信息通道不畅或内部环境的信息传输受阻（人为因素等）、决策反应迟缓、机制不完善，企业危机就有可能发生。为此，系统论的倡导者建议企业管理者从检测环境的变化（规避风险）、优化内部环境（完善组织结构）、构建并通畅环境信息渠道等方面来实施危机管理策略。

（二）企业危机的结构论

企业危机的结构论认为快速变迁的经营环境，使企业营运不能再只是注重内部效率性的管理，必须更进一步应对外在竞争环境的变迁。外在环境的变化最多，它不仅是企业危机最主要的来源，同时也是企业生存和发展的空间。因此企业管理者应该重视和了解外在环境的变化，预测其可能发展的趋势，选择较有把握的环境，拟定各种经营战略。我国台湾学者朱延智通过将波特的五力模式（即新竞争者的进入、替代品的威胁、购买者的谈判能力、供给者的谈判能力、同业的竞争）加以调整，从而构建了他的企业危机的结构化理论。调整后的结构，就成为分析企业环境四大危机的主要因素：同业竞争的威胁、潜在竞争者的挑战、替代品的压力、供应商的背离等。由四大危机因素所建构的企业危机结构化理论，是从总体的角度来观察及分析企业外环境的变化，使企业能清楚掌握其未来较有利的战略方向。

（三）企业危机管理的生命周期论

企业危机管理的生命周期论的主要内涵是指危机在不同阶段，有不同的生命特征。Simon A.Booth^[10]首先提出了企业危机管理的生命周期理论。他根据企业危机的成长特性，将企业危机管理划分了五个阶段，分别是危机酝酿期、危机爆发期、危机扩散期、危机处理期、危机处理结果及后遗症期，并详细阐述了对各阶段的生命特征及其处理策略的认知。企业危机管理的生命周期论对研究危机管理的主要贡献在于：根据危机的特性，将其进行了阶段性的划分，使管理者对危机及其从诞生（Birth）、成长（Growth-crisis）、成熟（Maturity）到死亡（Death）有了一个比较全面、清楚的认识，有利于企业的管理者对症下药、处理危机。

（四）企业痛苦指数总体分析模型

企业痛苦指数（Pain Index）总体分析模型的真正目的在于测量危机严重性的程度。它的方式是用企业痛苦指数的痛苦程度高低来界定危机程度的内涵，并通过此制度的设计，达到危机诊断及标本兼治的功能，来迅速解决危机。企业痛苦指数可以显示企业的痛苦程度，痛苦程度高，危机程度也高；痛苦程度低，危机程度也低。朱延智将企业痛苦指数界定为企业经营领域受到外来威胁的程度。换句话说，企业受到威胁的程度高，企业的痛苦程度就高，企业的危机程度就高。企业痛苦指数指标的选定，主要在于强调可能造成企业外在威胁的来源。朱延智经归纳后认为企业痛苦指数包含三方面的变数，即市场占有率衰退程度、企业竞争力对比、市场需求萎缩。朱认为这三个方面是企业危机处理的本，也是危机处理应解决的源头。

企业痛苦指数总体分析模型，可以直接针对危机，解决危机，其主要功能是危机侦测、危机诊断、标本兼治。

（五）企业危机管理的扩散论

Jerry R.Caponigro^[11]提出的扩散理论是以企业未能事前化解危机，也未能迅速在企业危机爆发后有效地处理危机为前提假设，认为危机杀伤力的强度、传播效果、认知结构、恐慌与从众行为、过去企业解决危机的能力表现、危机扩散与危机处理两者之间的时间落差等是危机扩散的动力与源泉。企业危机管理的扩散理论是研究危机管理的新方向，是整合了危机理论、经济学、大众传媒理论、公共关系、社会心理学等理论体系的结合体。企业危机扩散的理论架构如图1-1所示，其起始点是在企业危机爆发后，通过媒体的效应，而产生形象危机、财务危机和生存危机。此理论架构是期待企业能准确、快速地处理危机，不要等机会流失，引发其他不必要的危机。该理论对企业危机管理的贡献在于分析了危机得以扩散的驱动力和根源，所以可为企业的管理者指明遏制危机扩散的策略导向问题。

图1-1　企业危机扩散理论的理论架构

（六）危机管理的最佳模式——危机变化的结构论

图1-2　危机管理最佳模式架构图

资料来源：Ian I.Mitrof，Managing Crises Before Happen，New York：American Management Association，2001：31.

危机管理的最佳模式——危机变化的结构论是由美国学者Ian I.Mitrof提出的，该模式指出：危机形态与风险、危机管理机制、危机管理系统、利益关系人是企业危机管理中的四大关键因素，并强调企业必须对它们在危机爆发前、中、后都实施有计划的管理。在Ian I.Mitrof提出的危机管理最佳模式中，危机形态与风险、企业危机管理机制、危机处理系统、企业利益关系人等变数，本身不但是动态发展的，而且变数与变数之间始终处在互动状态（见图1-2），动态互动必然会产生结果。如果企业危机管理计划不能掌握变数及变数互动的因，那么，果自然不是企业所能控制的。

企业危机管理最佳模式的提出对危机管理的贡献在于，指出了企业管理中枢（高级管理层）在危机处理中的核心作用，并建议高级管理者应加强危机警戒意识，及时做出正确抉择，转危为安或转危为机。

三、企业危机管理模型

图1-3　三部分危机管理模型

企业危机管理模型是确定企业管理者在应对企业危机和危机处理中的一般性路径和步骤。关于企业危机管理的模型有多种不同的看法。有研究者将危机管理模型分为三个部分，如朱建军（2001）、郑晓东（2004）等。第一部分为企业危机防范、监测和预防，主要任务是：成立危机管理常设机构；观察、捕捉企业出现危机前的征兆；制订科学而周密的企业危机管理应变计划；进行企业危机管理的模拟训练。第二部分为企业危机决策和处理阶段，任务主要是：以最快的速度启动企业危机管理应变计划，采取适当应对策略；借助信息传播系统，依靠有效的传播和沟通工作来削弱企业危机。第三部分为企业危机总结，主要任务是：对危机发生的原因、相关预防和处理等全部措施进行系统的调查；对危机管理工作进行全面的评价；对危机管理中存在的各种问题综合归类，分别提出整改措施，并责成有关部门逐项落实。三部分危机管理模型如图1-3所示。

诺曼·R.奥古斯丁的危机管理模型将危机管理分为六个阶段。第一阶段是危机的避免，即把所有可能会对商业活动造成麻烦的事件列举出来，考虑可能的后果，并且估计预防所需的费用，以竭力降低风险。第二阶段是危机的准备管理，为预防工作万一不奏效时做些准备，为灾难真的来临后可能引发的不良后果做些应急计划。第三阶段是危机的确认，即确认是发生了什么样的危机。第四阶段是危机的控制，在这个阶段需要根据不同情况确定工作的优先次序。第五阶段是危机的解决，即采取尽快的行动解决危机。最后一个阶段是从危机中获利，这是提供一个至少能弥补部分损失和纠正错误的机会^[12]。

罗伯特·希斯提出的危机管理模型简称4R模型，即缩减（Reduction）、预备（Readiness）、反应（Response）和恢复（Recovery），并提出每一阶段具体应包括的主要内容，如图1-4所示^[13]。

图1-4　4R危机管理模型

国内学者薛澜教授认为，危机管理过程由5个阶段构成：危机预警和危机管理准备阶段、识别危机阶段、隔离危机阶段、管理危机阶段，以及处理善后并从危机中获益的阶段，如图1-5所示。其中，每一个阶段都要求危机管理者采取相应的管理策略和措施，准确地估计危机形势，尽可能把危机事态控制在某一个特定的阶段，以免危机进一步恶化。

图1-5　危机管理模型图

朱德武认为奥古斯丁的模型显得有些复杂，他将危机管理模型分为三个部分。第一个部分是日常危机管理，即企业在日常管理中，针对可能发生的危机采取管理行动，这是以预防为主的阶段。第二个部分为危机事件管理，这是当危机即将发生或已经发生时，针对现实的危机进行管理，这个阶段是以处理实际存在的危机为主。第三部分是危机管理的基础工作。危机管理的基础工作包括一些无论在日常危机管理中，还是在危机事件管理中都要做的工作，如建立危机管理的组织结构、沟通、媒体管理等。为了将以上三个部分很好地融合在一起，朱德武建立了如图1-6所示的危机管理模型^[14]。

图1-6　危机管理模型图

综观以上研究者的观点，虽然对危机管理程序的划分不同，但是他们的基本思想都有异曲同工之处。他们的思想其实都可以总结为危机前预防、危机中处理和危机后恢复。只是有的研究者将危机前预防分成两个或多个部分，有的则将危机中处理分成两个或多个部分而已。至于在这三个主要部分中的具体步骤，各研究者的看法都大同小异。

四、对危机管理理论的评述

随着企业危机管理理论从一般就事论事的技术层面研究过渡到对企业危机管理实践理论的总结阶段，企业危机管理理论先后经历了由只注重企业危机阶段过程研究的生命周期理论，专注优化企业内部环境提升企业危机处理能力的企业危机的系统论到逐渐关注到企业外在竞争环境的企业危机的结构论，再到注意企业外在威胁来源的痛苦指数总体模型和扩散论，最后到开始关注企业利益相关者的危机变化的结构论。这表明人们开始逐渐认识到，仅注重利用企业自身资源和能力来进行企业危机管理已经受到越来越多的质疑。

首先，企业危机管理理论过于强调企业自身能力和资源在企业危机管理中的作用，认为企业处理危机的能力完全依赖于内部组织结构的健全，以及统合内部情报与资源的决策体系是否能做出正确决定，以解决企业的危机。其焦点着重在组织健全的大公司面临企业危机如何处理，忽视了对组织不太健全的中小企业的企业危机管理研究。尽管研究企业如何优化内部环境来提升企业危机处理能力的重要性毋庸置疑，但这并非是唯一的途径。如果将企业划分为组织结构健全的大企业和组织结构不太健全的中小企业，那么，前者可能有能力通过企业自身的组织资源和能力来管理企业危机，而后者则由于拥有有限的企业资源而难以管理好企业危机。尤其在我国，中小企业的比例占绝大多数，由于规模和实力的限制，企业内部本身可供利用的资源较少，企业能否降低成长的不确定性与失败的可能性，并在此基础上获得可持续发展，关键在于其能否从外部获取危机管理所需的各种资源，这是决定我国中小企业危机管理成败的重要因素之一。

其次，这种理论忽视了企业外部资源对于企业危机管理的作用。随着经济和社会的发展，企业与外部环境的互动日益增加，企业不再是孤立的行动个体，而是与经济领域的各个方面发生种种联系的企业网络上的纽结，因此，在进行企业危机管理时，其效果不仅取决于企业本身拥有的资源和能力，还取决于企业运用外部资源的能力。

第三，这种企业危机管理理论将企业危机管理活动放在一个企业内部孤立地考察，而忽略了企业所处外部环境对企业危机管理过程的影响。尽管有些理论看到了企业与外界环境之间的交往（如企业危机的系统论、企业危机的结构论等），但是它们却更多地认为外界环境是独立于企业而存在的，是给定的。在给定的外部环境条件下，企业如何进行危机管理是由企业自身的资源和能力来决定的。实际上，企业的危机管理活动是一个开放的活动过程，企业危机管理能力的提高不仅依赖于企业自身的资源和能力，还有赖于企业与外部各组织建立的各种关系网络及企业自身拥有的诚信及声誉等。

随着企业内外环境的剧烈变迁和国内外竞争的日益加剧，企业无法仅仅依靠企业自身能力和资源来处理各种各样的企业危机，企业需借助外部环境或外部资源来应对企业危机，特别是对于大量的拥有有限资源的中小企业，外部资源是其处理企业危机的主要途径。因此，无论是关注到企业外在竞争环境的企业危机的结构论，注意企业外在威胁来源的痛苦指数总体模型和扩散论，还是关注企业利益相关者的危机变化的结构论，都已经将视角转移到企业如何通过有效整合企业内外部资源来提高企业危机管理能力。虽然这些理论只是从某种单一的角度提出企业的内部环境与外部环境的变化造成了企业危机，企业在进行危机管理时须同时考虑企业内、外环境的因素，没有系统地从社会资本理论的角度来研究企业社会资本与企业危机管理之间的关系，但是，它们却为本书的研究提供了一个较好的理论基础和平台。