企业社会责任和危机管理

5．3　企业社会责任和危机管理

企业社会责任不仅体现在企业的日常经营管理之中，更集中体现在对危机事件的应对中。许多无社会责任意识只注重危机处理技巧的企业可能躲过某一次危机，但在企业危机管理中缺乏责任意识，最终会将危机中的企业推向深渊。企业社会责任对企业危机管理具有重大影响。产品设计、质量管理、环境保护等方面责任意识的淡薄常常是导致企业危机的直接原因。

5．3．1　企业社会责任对危机管理的影响

首先，企业社会责任是危机管理的前提。

一些管理学家和企业家为破解企业危机，提出了许多建设性的方法和技巧。但令人不解的是，在危机管理理论指导下建立了完善的危机管理体系的许多企业，并没有降低爆发危机的频率，甚至难逃破产的厄运。我们认为，企业爆发危机的根源不是没有危机管理意识和危机处理系统，而是缺乏企业社会责任的核心价值理念。

契约论认为，契约论者从社会成员假设的契约中得到某种规范和规则，建立某种权利和义务，支配人们作出道德判断，而非直接关注结果。虽然这些规范和规则可能支配社会组织最基本的行为约束，但对个人也有暗示作用。契约论对企业的道德判断有指导作用，因为从契约论可以衍生出一般原则：尊重自主、无罪、乐善好施和公正。“尊重自主”是说，当人的实际行动与行动需求相一致时，要允许或促使人们能够去做。“无罪”是指人们不应当遭受恶行或被伤害。“乐善好施”是指阻止恶行或阻止伤害人们，鼓励做善事。“公正”是指平等对待和评价各种事物。

综合社会契约论认为：公司是通过与所在社会建立社会契约而得以合法存在的。公司必须通过发挥特有的优势和使劣势最小化的方式增加消费者和员工的利益，进而增进社会福利，以换取公司的合法存在和繁荣兴旺。这就是公司生存和发展的“道德基础”（Donaldson and Dunfee，1994）。因此，当公司履行契约时，公司是道德的，应受赞扬；反之则是不道德的，应受谴责和惩罚。

企业社会责任是企业对利益相关者应尽的义务，是企业自律的准绳，也是企业得到社会尊敬的前提。企业社会责任是危机管理的基础，只重技巧而不负责任的危机管理，是企业管理者在危机管理中存在的严重误区。一些危机的出现，尤其是企业内部因素导致的危机，与企业的社会责任感，即是否对社会、对目标顾客负责有关。在信息社会，企业任何不负责任的行为都可能遭受利益相关者的惩罚，企业不能有任何的侥幸心理。诚信经营是企业发展的基础，是企业顾客至上价值理念的集中体现，始终秉持诚实守信的经营准则，也是企业核心竞争能力的基本保障。违背了这一原则，就可能导致危机的发生。

其次，企业社会责任是一种隐性契约，能维持市场的长期信任关系，降低交易费用。

从利益相关者的立场来讲，企业是社会系统中不可分割的一部分，是利益相关者显性契约和隐性契约的载体。积极履行社会责任的企业与利益相关者可能没有明示契约，但企业社会责任本身就是一种长期的隐含契约。企业与利益相关者之间的明示契约更容易达成，而且明示契约的许多条款能被隐含契约所取代。这种相互之间的信任可以减少搜集对方信息的成本，减少相互猜忌，从而节省交易费用。从整个价值链看，企业在任何环节如不能履行企业社会责任，必然会导致危机事件的发生。积极履行社会责任的企业能塑造良好的声誉和形象，而良好的声誉和形象是一种公开的市场承诺，这一承诺为供应商、顾客等利益相关者提供了可靠的决策依据，减少了顾客、供应商等利益相关者的机会主义行为，提高了他们对企业的忠诚度。

对顾客来说，具有社会责任感的企业通过持续地给顾客提供独特的价值，使顾客相信这是企业的永久性行为；对供应商来说，具有社会责任感的企业通常按照一种长期的交易惯例进行运行，如果供应商数量较多，供应商的机会主义行为会使其失去未来的生意，供应商就可能与企业形成一种契约；对金融机构来说，具有社会责任感的企业通常实力较强，诚实守信，具有良好的社会声誉，因而它能让金融机构相信，贷款给自身这样的企业风险是比较小的；对社区来说，具有社会责任感的企业通常会对当地的社会经济发展带来好处，因而社区会以该企业为荣，等等。因此，一旦企业遇到危机，企业的利益相关者就会提供帮助使企业渡过难关。

第三，积极履行社会责任的企业可减少危机发生的概率，增强企业的抗风险能力。

积极履行社会责任的企业，发生危机的趋势和概率会降低，当危机发生的时候以及处理这种危机时，利益相关者通常采取宽容的态度，企业会换来从容的时间和处理的办法。具有社会责任感的企业通常与利益相关者有着良好的关系，具有良好的社会声誉，各利益相关者对企业采取敌对行为的可能性减少，这使风险和危机得以减少或减弱。当危机发生的时候，公众对企业带有一定的质疑，但企业在处理危机的过程中，其良好的企业形象，会给企业赢得时间和解决办法的对策。Klein和Dawar（2004）的研究认为，企业社会责任对消费者的危机事件归因有直接而强烈的影响，能减少消费者对企业谴责的程度，在发生产品危机事件时，企业社会责任能起到有效的缓和作用。积极履行社会责任的企业一旦出现非自身原因引发的危机，企业社会责任能使企业赢得缓冲时间，在事实真相弄清之前，企业不会马上死去，而企业社会责任缺失的企业就很有可能在真相还没弄清之前就死去，企业根本没有喘息的机会。

对于积极履行社会责任的企业，政府、社区、消费者、供应商等利益相关者不愿意看到该企业的失败，它们与企业之间已形成了共同利益，有可能采取一致的行动来帮助企业渡过难关。当积极履行社会责任的企业出现危机时，它更容易从利益相关者那里得到关键性的特殊帮助。

企业社会责任是企业核心竞争力的体现，是企业可持续发展的必然选择。企业不能因当前面临的暂时困难就放松了履行社会责任。凡是认真履行社会责任的企业，由于切实贯彻《食品安全法》、《劳动合同法》、《安全生产法》、《环境保护法》等法律法规，注重产品质量、环境保护、安全生产、职工合法权益的维护，注重与维护利益相关者的利益，保持了与利益相关者关系的和谐，往往加快了技术创新、产业升级的步伐，具备较强的抗风险能力。

一些危机向企业不期望的方向发展，在很大程度上，是由企业只站在企业自身立场上考虑危机对策，往往不能满足利益相关者的期望所造成的。企业在应对危机的时候，如果能积极承担社会责任，站在利益相关者的角度来处理问题，往往对危机的处理是最有效率和最具成果的，在处理危机的时候就会更加快速，也更加富有感情，因其做好了负责任的准备。

对履行社会责任的企业而言，在危机中更孕育着机遇。如果企业在危机面前，勇于承担责任，发挥表率作用，将赢得社会的尊重，树立品牌声誉。企业只有以对利益相关者负责任的态度应对危机，才能抗御危机，才能转“危”为“机”，才能在危机之后获得更大的发展。从社会责任的角度来说，一个有远见的企业会考虑与其各利益相关者的关系，如股东、管理人员、员工、客户、企业所在的社区、政府等。在新的经济环境下，只有在合作中构建起共担社会责任的全球产业链，才能实现企业发展和各利益相关者的双赢。

而社会责任缺失的企业破坏了企业与利益相关者的关系，动摇了企业赖以存在的基石，它们必将遭受市场冷落甚至是法律制裁。因此，企业必须启动企业社会责任危机反应机制，及时作出决定，化危机为良机，把危机扼杀在萌芽之中，避免危机扩散。

第四，积极履行社会责任的企业可减少危机损失。

在处理危机时，企业履行社会责任意味着更多的投入，但这种投入以后对企业总会带来回报，企业往往更容易建立与利益相关者的良好关系，并且通过危机处理来巩固这种合作，更容易得到利益相关者的认可与支持，树立良好的公众形象。

负责任的企业和不负责任的企业用于危机管理的成本是不同的。负责任的企业爆发危机的概率较低，这将降低企业对于危机管理成本的投放，并能在危机爆发后用最短的时间平复危机从而降低损失。只重技巧而不负责任的企业因危机频繁，必然在危机管理上投放更多的预防和处理费用，有时还要承担由于危机造成的毁灭性打击所带来的社会成本，这将导致企业管理成本上升，使企业缺乏竞争力和可持续发展能力。

在出现危机时，负责任的企业会把利益相关者的利益放在首位。而长期履行社会责任的企业在有效规避自身引发危机的同时，还能让企业抵御外力诱发的危机，将危机造成的损失减至最低，甚至将危机成本转化为一种新的投资。

以美国强生公司为例，美国强生公司的泰诺危机就是由于外部不可控因素诱发的，事件发生后，强生公司迅速采取了一系列有效措施，在处理此危机时，强生公司遵循“首先保护人身安全，然后才是财产”这种企业固有的价值理念，不惜花巨资收回所有可能有问题的药品，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。经调查，在全部800万片药剂中，受污染的药片不超过75片，而且全部在芝加哥地区，不会对其他地区有影响，尽管如此，强生公司仍不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药。对此，华尔街日报评论说，强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法，这种将顾客利益放在首位，敢于承担责任的做法，最终拯救了强生公司的信誉。

案例一　强生公司的泰诺中毒事件——成功的危机管理

1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事件，其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。强生公司的执行者们快速回应此事。虽然他们不知道该事件一开始是内部还是外部的问题，但他们还是在公众批评到来之前召回了所有在货架上的泰诺胶囊，并通过媒体向大众公开此事件的详细信息。他们没有撒谎，没有掩盖任何消息。他们诚实并且开明。无论这件事的结果会不会影响到公司的利益，他们只想做正确的事。换而言之，他们愿意接受召回产品所带来的巨大费用。对于强生公司的执行者们而言，不伤害任何人比盈利更为重要。尽管这次召回花费巨大，而且对多家公司的股票产生了负面的影响，但是强生公司不仅在此次泰诺事件中幸存了下来，而且加强了它在公众中的诚实度和可信度。强生公司的决定是基于企业的价值作出的，即强调道德观念和做正确的事。最后，强生公司的决定对每个人都产生了积极的影响。

事件发生后，按照公司的最高危机处理原则——“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者的利益”，强生公司迅速采取了一系列有效措施：

投入1亿美元，把市场上所有的泰诺药片全部回收；

投入50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报，禁止销售和使用泰诺药片；

出资为所有近期服用过泰诺药片的消费者进行健康检查；

配合美国联邦调查局调查事件真相。

联邦调查局经过调查后，发现之所以出现中毒事件，是因为有人往一些泰诺药片里面注射氰化钾。得知这个结论后，强生公司迅速采取第五个措施，即研发新的产品包装，以防止类似事件再度发生。

强生公司的危机公关非常有效，在一个月内该公司的泰诺药片就重新上市，并且获得了更大的市场份额。强生公司成功的危机公关，充分反映了企业在面临危机时坚持价值观的重要性。

不负责任的企业在危机中可能丧失全部消费者，遭受破产倒闭的惨重损失。在2004年11月“巨能钙双氧水”事件中，巨能公司面对危机，迅速采取了公关措施，包括积极配合媒体问询，举办新闻发布会主动与媒体沟通，公司高层频频在媒体中露面，等等，从危机管理的流程上看，巨能公司做到了反应迅速，举措有条不紊，而且在面对媒体的时候，巨能公司准备非常充分，有问必答。然而，令人遗憾的是，巨能公司在危机中却没有恪守企业应该承担的社会责任，作出了一系列缺乏社会责任的行为：状告媒体，强词辩解，说谎，谴责竞争对手，回避问题，激起了媒体和消费者的不满，导致了事态的进一步恶化。2004年，从11月18日危机爆发到12月8日危机结束仅短短20天时间，当巨能钙产品全面重新上架时却已无人问津，此时巨能公司的损失已难以计算，但它的最大损失应是永远失去了消费者对它的信任。

第五，积极承担社会责任的企业有助于修复危机，重树企业形象。

能幸运度过危机的企业首先要面对的问题就是修复危机造成的损害，重树企业形象，特别是那些在危机处理中显示出不负责任的公司。例如，1989年3月24日，987英尺长的埃克森石油公司瓦地兹号油轮，在南阿拉斯加驶入威廉王子海峡，不幸触礁，100加仑原油倾入海中，该公司漠视公众的代价是：高达70亿美元的罚款、清理费用和股票下跌，从世界第一大公司滑落至第三。

为修复危机造成的损害，重树企业形象，埃克森石油公司实施了“员工义务劳动计划”，公司通过广泛征集员工意见，将那些愿意参与义务劳动的员工组织起来，为社区提供社会性服务，活动内容主要包括生活辅导、顾问工作、护理活动、个别指导、成人教育、环境保护活动、运动教练等，公司为社会义务劳动中的表现突出者颁发“社会贡献领导者奖”。此外，埃克森石油公司还展开各种各样的资金援助计划，并采取各种形式将企业履行社会责任的信息传播出去，经过长达数十年的不懈努力，企业形象才基本得以恢复。

第六，积极履行社会责任的企业将面临较小的政府规制，降低管理成本。

如果在政府部门介入危机事件之前，企业能主动采取行动，比如自愿将产品召回或作出其他更积极的努力，消费者会感觉企业更富有社会责任感。但是，当消费者认为企业在处理危机事件时没有体现社会责任并且破坏诚信准则时，在产品市场上，消费者就可以通过货币选票用脚投票，而在资本市场上，投资者也可以通过用脚投票的方式给企业压力，进而不断加重危机。长期履行社会责任的企业赢得了政府和社会的信赖，应对监管的成本相对较小。积极履行社会责任的企业也可以降低因政府管制所产生的不可预期的成本。企业接受政府管制时，由于引入了额外的技术或设备用来提高产品质量，增加了开支，从而提高了成本。企业为了提高综合竞争力，会不断提高生产技术含量和管理水平，这样可以减少因管制所产生的不可预期的成本。

美国可口可乐公司一位副总裁在1967年曾有这样的论断：如果可口可乐公司在全世界的所有工厂，一夜之间被大火烧光，只要“可口可乐”品牌还在，就可以东山再起，因为银行家们肯定会争先恐后地向可口可乐公司提供贷款。

最后，社会责任意识淡薄容易导致企业危机发生。

尽管很多企业都认同企业社会责任的观念，认为追逐利润并不是企业的唯一目的和责任，但在实际操作中，尤其当企业面对危机所带来的财务指标下滑时，所谓的社会责任就被放在第二位了。当危机爆发时，企业出于本能往往会在没有进行详尽调查的情况下就作出草率的判断，不是武断地否认自己的过错，就是低估了危机的破坏性，从而延误了及早处理危机的时机。

从以往发生的一些食品企业危机来看，有的的确是部分产品出现了安全问题，有的则是被假冒产品陷害，有的则属于可争议范畴。但无论是哪一种情况，事件本身都引起了舆论和消费者极大的关注，企业应承担的社会责任不言而喻。一些食品企业对问题产品的反应，要么沉默不语，要么矢口否认，并采用一切手段，力图掩盖问题，蒙蔽政府部门和媒体，混淆视听，欺骗消费者，尽量逃避应承担的社会责任，并希望依靠企业的公关力量将责任推给他人。在多数情况下，企业危机或多或少都与企业自身的过错有关。因此，试图让自己置身事外，不愿承担起任何责任的做法，不仅不利于很好地处理危机，还会使公众对企业承担责任的诚意和能力产生质疑，从而导致企业危机的进一步扩大。

企业品牌是一种信誉，是大众对企业品牌所代表社会责任的信任。如果这样的企业出现了质量危机事件，那么在未来的一段时间，消费者就会在内心里产生一种无形的抵触心理。特别是危机事件发生以后，企业对其责任进行推卸或搪塞，那么这些企业原有的好形象在消费者心中将荡然无存。

企业应向顾客提供安全的产品，未对产品进行充分的安全试验，就草率地销售给顾客，置顾客安危于不顾的做法是不负责任的表现。这种由于责任意识淡薄而导致企业危机的例子可以说是屡见不鲜，如可口可乐的一些加工厂没有按照惯例实施产品检测，使一些细微毒素进入饮料中，导致了1999年的巨大危机。

20世纪70年代，舆论纷纷认为粉状婴儿食品是造成第三世界国家婴儿高死亡率的罪魁祸首，而一些激进人士则将矛头直指雀巢公司，这些行动在一定程度上影响了雀巢的品牌形象。为了维护自己的利益，雀巢的高层立即起诉激进者们的诽谤，审判持续了两年之久，引起了普遍关注。雀巢公司最终胜诉，但却因此遭到了灭顶之灾，公众对雀巢公司的态度十分不满，社会上相继成立了专门反对雀巢公司的组织，雀巢也因此损失惨重，濒临破产。倘若雀巢公司不与那些激进分子对簿公堂，而是能够及早采取措施对公司的产品进行改进的话，就不会导致那么大的反对风潮。

从已发生的食品企业危机事件来看，重视加强对企业领导者、管理者和普通员工的素质教育和社会责任心的教育，是当务之急。零点调查公司的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示：“72．7%的中高层管理者属于低危机识别能力者，9．4%属于中等危机识别能力者，仅有18．0%属于较高危机识别能力者。调查还发现，44．1%的企业尚没有建立危机管理团队。”

5．3．2　基于社会责任的企业危机管理

1．基于社会责任的企业危机管理的内涵和步骤

基于社会责任的危机管理是在承认危机必然存在的前提下，组织对社会进步和自身发展的观点和态度。基于社会责任的危机管理以社会责任为着眼点，追求企业与利益相关者的和谐共处，强调企业和社会的可持续发展，企业在应对危机的时候，应站在利益相关者的角度来处理问题，对利益相关者的正向效应与负向效应给予同等重视。企业在危机面前，要勇于承担责任，发挥表率作用，更加富有社会责任感。

基于社会责任的企业危机管理从注重效率向注重和谐发展过渡，企业社会责任是危机管理的驱动力和着眼点，当危机管理实践过程中出现道德冲突时，以企业社会责任作为伦理决策的依据，利益相关者和谐共处和企业可持续发展是危机管理的重要特征。

基于社会责任的危机管理的步骤如图5．1所示：（1）企业社会责任的危机意识，包括对利益相关者环境中所出现的趋势、事件等问题信息的收集；（2）企业社会责任的危机管理价值观，使企业及其利益相关者的利益都可以得到很好的满足；（3）企业社会责任战略的危机管理，在危机管理中，在战略选择上注重企业社会责任，识别和评价对利益相关者所应承担的责任，企业辨识并分析危机问题，并把这些问题放到其战略管理过程中加以考虑与处理；（4）把基于社会责任的危机管理体系渗透到企业的管理过程中，是每位管理者不可或缺的工作内容。

图5．1　基于社会责任的危机管理

基于社会责任的企业危机管理的特点如下：

（1）基于社会责任的企业危机意识。

企业社会责任意识的缺乏不仅仅是对企业道德的谴责，它已经成为企业发展过程中的现实障碍。危机心态决定了企业对危机的定性、危机应对策略的选择和危机管理效果。大量的危机实例证明，企业缺乏社会责任意识，直接或间接地导致了企业危机的爆发，并使企业危机进一步扩大蔓延。企业社会责任既能成为企业危机公关的导火索，又能成为危机公关的防火墙，而其差别仅仅是企业在社会责任方面的实实在在的行动与由此带来的公众的认可度。企业要有社会责任意识，充分利用好由社会责任积累下来的声誉资本，而不是受困于社会责任。

从对危机处理的一般原则来看，当危机发生时，首先要迅速地确认危机。不管危机的具体原因如何，都要从保护消费者利益的角度，本着对社会负责的态度，尽可能地消除对消费者的损害。随着公司透明度的提高以及信息技术的不断发展，企业对于危机的反应很快就暴露于公众面前，其中不乏企业的投资者和顾客。企业推卸责任，或者采取消极态度回避责任，无异于掩耳盗铃。不管危机的原因是不是企业本身的原因，都会对消费者的感情造成伤害，对企业及其品牌造成负面影响。因此，企业应积极查明真相，采取有效的管理，以负责任的姿态处理危机，防止事态进一步升级、蔓延、恶化，从而使公众恢复对产品的信赖和对企业的信心。

面对危机，一些企业不是勇于承担应尽的社会责任，而是用一切手段开展危机公关，混淆视听，蒙蔽政府部门和媒体，欺骗消费者，认为可以通过危机公关，使企业“转危为安”。对一个企业来说，能否自觉地履行对社会的责任，不仅是体现企业道德水准的重要标志，更是体现企业成熟程度的重要标志。尤其在面临危机之时，企业更应具备主动承担责任的意识。

纵观三鹿集团的历次危机，我们不难发现“摆平”是三鹿对待危机的一贯心态。2004年阜阳“劣质奶粉”中，安徽省阜阳市公布了45种不合格奶粉“黑名单”，位于第32位的正是三鹿奶粉。经过三鹿集团的危机公关，三鹿脱离了黑名单，安徽省阜阳市相关部门还向三鹿集团公开致歉。这种“摆平”心态使得三鹿成功地度过了“劣质奶粉”危机，但是却为以后震惊中外的“三聚氰胺”事件埋下祸根。这种“一切危机都可以摆平”的心态最终导致了三鹿的不归路，三鹿集团由于丧失了危机公关的最佳契机和拯救自己的机会，一步步走向危机深渊。

以企业社会责任为核心展开危机管理，不仅能够提升危难之际企业自身的形象，亦能重振社会道德与良知。企业社会责任危机管理在向利益相关者公开承诺所承担的社会责任的同时，也是在展示企业以前的良好社会责任表现。比如，蒙牛、伊利等乳品企业都曾在助学、扶贫等公益事业方面做过大量工作，蒙牛甚至拿出一部分企业利润建立了旨在积极参与公益事业发展的基金，从而使企业公益行动成为一种常态。这些都是企业进行危机管理的重要社会责任表现素材。当然，企业社会责任危机管理除了注重企业社会责任表现外，更要立足于解决造成危机的根源，比如对问题奶粉给消费者带来的损害予以积极处理等。事实上，每一次成功的危机管理，都是对企业从内到外的品质提升。

（2）基于社会责任的危机管理价值观。

危机管理价值观是企业进行危机决策管理的罗盘和指南针。企业只有将社会责任纳入企业文化和价值观体系之中，内化到每个企业员工心中，才能真正落实和贯彻基于社会责任的危机管理，实现可持续发展，这对于有效处理危机非常重要。当危机发生后，企业领导人必须树立正确的价值观，并坚持一贯的价值观，以保证企业全体员工具有一致的价值观。

一个真正具有基于社会责任的危机管理价值观的企业能兼顾利益和责任，切实履行社会责任，实现经济绩效和社会绩效的双赢，成为合格的企业公民。唯有如此，企业方能筑起危机防火墙，在纷繁复杂的危机中作出正确的危机决策，成功化解危机。众多乳品企业在“三聚氰胺”事件中纷纷沦陷，根本原因就在于企业价值观的缺失：经济利益至上，社会责任和商业伦理缺席，把利益凌驾于生命之上；只管创造财富，将社会责任抛至脑后。众多乳品企业只能自食因危机管理价值观缺失而酿成的苦果。

一些跨国公司时刻将“社会责任”和“创造财富”作为企业的两翼，将社会责任纳入企业文化和价值观体系。强生公司便是其中的杰出代表，其信条的第一款便是：“我们首先要对医务人员、病人、母亲和其他所有我们产品和服务的用户负责。”而正是这个信条带领强生公司走出了艰难境地。1982年，在泰诺中毒事件发生后，当有人问及当时强生公司的总裁伯克如何应对危机时，他是这样回答的：“我不认为危机是可以准备的。如何处理危机根植在企业的价值体系中。”伯克很明确，只有公司的文化、最核心的公司价值和理念才能使公司走出这一危机。在那时，强生公司还没有一个很好的危机应对项目。但是，他们的公司以义务主义为基础，使他们作出了正确的决定。当时危机出现之后，伯克每天都与危机处理小组会面，而每个小组成员都有一份公司的信条在他的案边。当发现泰诺胶囊被人投毒受到污染后，强生公司迅速果断的主动召回全部产品，协助FDA调查，与消费者、经销商和媒体进行全面沟通，这一切都是基于强生公司“尊重生命，为生命负责”的企业社会责任文化和价值观而作出的危机决策。这正是以社会责任为本的危机管理的重要体现，正是这样的企业价值观指导强生公司在处理“泰诺危机”中做出全部召回的正确决策。

（3）基于社会责任的企业危机战略管理。

世界可持续发展工商理事会（World Business Council for Sustainable Development，WBCSD）认为企业社会责任战略以一定的伦理和核心价值观为基础，能给企业带来明显的收益。这种观点认为，企业有更宽广的视野，能跟踪社会期望的变迁，有助于控制企业风险和发现新的市场。这种战略有助于社会价值和企业价值保持一致，因此，既能提高企业声誉，也能保持公众的支持。

企业外部环境变化的加剧，使企业面临更加多变的环境的挑战。面对转瞬间的成功与失败，很多企业适应力的发展速度赶不上环境变化的速度。战略适应力不是应付一时危机的能力，也不是从衰退中反弹的能力，而是对深刻、长期影响企业核心业务盈利能力的趋势不断进行预测和调整战略的能力，它是一种在环境变化尚未彰显时以变制变的能力。

企业社会责任要求企业与利益相关者和谐相处，企业社会责任是利益上的一种协同，有利于创建更加和谐的竞争环境，有助于提升企业战略适应力。企业履行社会责任可在主要的社会利益主体间建立沟通和协商的渠道，使利益格局不至于过分失衡，是平衡各利益相关者利益均衡的一种有效方式。

企业社会责任战略的危机管理决策的着眼点是企业社会责任，即企业在追求自身利益的同时，更注重对社会的进步，注重企业和利益相关者之间的和谐。企业作为社会系统的基本组成部分，应同社会的其他组织一起设法解决共同面对的社会问题，如人口增长、环境污染、贫富悬殊等，努力把企业所面临的主要社会挑战变成新型的有利可图的企业机会。企业危机管理活动围绕寻求企业和各利益相关者的利益最大化的均衡点，对发生在周围的事情作出反应，制定和实施企业的经营战略，并不断根据市场变化调整自己的战略定位和业务流程，制定战略方案，整合资源，能比竞争对手更快地利用环境，使企业内部和谐一致，并融入外部社会，从企业利益和社会利益的结合中寻求企业可持续发展和社会进步的途径，这是基于社会责任的企业危机战略管理的核心和本质特征。

（4）基于社会责任的危机管理体系。

企业社会责任在企业的长远发展上决定企业的生存状态，决定企业竞争力、企业利润及企业的发展核心。明确和积极履行企业社会责任是企业危机管理的核心。

在危机防范方面，企业应成立专门的危机管理部门，观察和捕捉可能导致危机的征兆，及早制定预防计划和应对措施。在此过程中，企业应将社会责任意识纳入其中，对潜在的、可能对社会造成危害的种种迹象进行跟踪和调查，并且本着对各方利益负责的态度，制定预防计划和应对措施。拥有百年历史的瑞士诺华公司，总部设有独立的负责运作紧急事务系统的部门，对任何可能影响公司业务的紧急事务进行监测，该部门负责对有关健康、安全和环保的问题进行全球监控，一旦发现紧急事件的苗头，就给全球员工发出预警通知，通告当前的安全状况，提醒大家有哪些注意事项。

在危机处理方面，危机发生后，企业应以最快的速度启动危机应对方案，对危机状况进行彻底调查和处理。在危机中，企业应把社会责任当作自己的分内事，自觉地履行社会责任，这不仅是体现企业道德水准的重要标志，也是体现企业成熟程度的重要标志，尤其在面临危机的时候，企业更应具备主动承担责任的意识。

对食品企业来说，提供安全的产品是企业最核心的社会责任。当发生产品质量危机时，企业应当坚守这份社会责任，勇于承担，为消费者负责，果断、及时召回有问题的产品，彰显其勇于承担的责任感，赢得消费者的理解和信赖。从这个角度上看，企业舍弃的是一时的销售利润，却换来了长期的品牌信任。因此，企业在处理危机时，需要从企业社会伦理出发，充分考虑消费者权益，以承担社会责任为处理准则。

假设6：企业社会责任表现良好的企业比企业社会责任表现差的企业经历更少的危机。

假设7：实施企业社会责任战略的企业比没有实施企业社会责任战略的企业经历更少的危机。

假设8：实施企业社会责任战略的企业采用预反应型危机管理方式；不实施企业社会责任战略的企业采用抵御型危机管理方式。

5．3．3　企业社会责任与危机的预防

伴随着危机管理对企业社会责任的理性考虑，对危机管理应主要集中在危机的预防上，积极履行社会责任的企业应该是避免危机的企业。管理者需要认识到企业危机管理决策对于利益相关者的影响，而企业危机管理决策与管理者的价值观和远景紧密联系。有观点认为企业的道德立场和应对危机的准备表现之间有很强的联系。在很多组织中占主导地位的短期机会主义孕育着潜在的危机，除非管理者认识到他们决策的伦理作用。因此，在危机预防和企业社会责任表现之间存在一种共生关系或者是因果关系。

企业社会责任的第一种类型，即自由制的企业社会责任，是不可能有效避免危机的。企业按照这种方式运营，除了股东及其关注的利益相关者外，将封闭其他利益相关者的合法参与。这样做的一个后果就是企业把利益最大化作为企业最主要的目标。对经济、环境和社会的关注，若只考虑对危机的预防是基于危机破坏盈利的认知上，这样的组织必然会忽略考虑其行动的负面作用，直到危机已经形成并且要求高层管理者使他们的行为合法化。

以这种方式运营的组织，只有当它们因为某些事情而被迫去这样做的时候，才会考虑它们行动的分歧，以利益为驱动的企业趋向于更加关注它们的经济目标，注重短期目标，并且因为害怕失去竞争优势或者是创造不公平的竞争条件而害怕一些不必要的“投入”。当企业认识到因为危机而给企业盈利带来威胁时，企业通常通过对商业活动的影响而不是通过经济论证来预测危机的后果，那么，这些努力也不可能考虑到社会成本和危害的范围。因为，这些努力很少（如果曾经有）能像企业财务报表上的成本那样表现出来。特别是对那些有代际影响后果的事件，某项事件的社会成本要在这个事件之后很多年才显现出来。

家长制的企业社会责任作为第二种类型的企业社会责任，其最主要的观点是对技术专长的信任和对非专家群体的非理性假设，注重于避免冲突，在理论上表现为对企业利益和社会利益的关注，在实践上表现为把社会责任问题作为次要的因素。简单来说，这些观点不可能有助于发现潜在影响危机的因素。实际上，占主导地位的企业短期内在没有利益相关者压力的条件下可能生存下去，但组织潜伏着危机倾向并有不断产生新危机的可能。

第三种类型的企业社会责任，也就是民主制的企业社会责任，其信息是开放的，利益相关者具有广泛的参与度和真诚的对话，具有鼓励沟通和讨论的企业文化，通过民主型过程，许多错误信息可能被根除掉。

避免危机需要一个恰当的战略，如Freeman和Gilbert指出的那样，战略和道德内在上是相互联系的，他们认为，道德不是抽象的，而是深深根植于企业战略管理过程。在战略管理中，企业为制定有效的战略决策必须有相应的伦理道德表现，从而有效地避免危机。

不计其数的被危机影响的企业，并没有有效利用预防危机的信息，更为重要的是，这些案例表明，与其说是企业考虑到了主要的避免危机的信息，然后逐渐被拒绝，还不如说是主要的信息来源经常被企业拒绝。几乎所有的危机都揭示了事前预警信息被忽略的事实，重复的文件记载的信息被认为“没有用处”，因为它们不是来自外部利益相关者（如环境监测者、消费者群体或记者），就是来自组织中处于被边缘化的个体，如安全主任或者质量工程师。在危机发生前，信息的来源和企业高级决策者的短期机会主义行为是不一致的。

几乎所有的有关员工参与安全管理的研究都强调了员工参与危机管理的机制对于提高安全绩效的积极作用。这不是在赞颂员工，而是应认识到哪些员工对隐藏的没有暴露的风险掌握最详尽的信息并且知道怎样使风险最小化，一个高级管理者不可能具有所有的经验。企业应认识到利益相关者参与机制的重要性，使决策者易于接受早期预警信息。自由制和家长制的企业社会责任会封锁企业信息，至多给公众提供有限的信息，而民主制社会责任允许以一种有用的方式接受企业信息，对来源不同的各种信息均能有效利用，从而有效应对危机。

例如，一项对公民参与环境政策制定的研究指出，这个新颖而且相互受益的联盟，已经使坐落在当地社区的化学工厂发展起来了，并且那里按照法律，信息是可以免费自由获得的，公众有权使用数据库，信息共享。有效的外部利益相关者被允许参与到企业决策制定，在特定的情况下，通过利益相关者群体与公司协商谈判来降低排放量，按照后者能够实现合适的成本节约。也有案例说明，一个新的开放机制能鼓励公司和当地公众讨论紧急计划并且按照这些讨论来修正企业行为。也有公司为员工和当地居民创造了咨询和交流的途径，这些将有利于构建更安全的企业运营系统。如果一个危机预防组织的持续需要组织核心价值观的支持，如同关于危机管理的文献所清楚表明的那样，那么这些支持不可能来自那些被组织核心价值观深深感染的那些人，主要就是指CEO、董事会和企业管理层等中高层管理者。所有重要的监督必须来自这些中高层管理者之外，并且需要一个更加开放和民主的组织。这个过程中的关键是信息必须具有可利用性和可获得性。

但是，民主制的企业社会责任自身也有缺点，其缺点主要表现在以下方面：第一，在一个市场和技术变化要求灵活性和快速反应的时代，建立民主制企业社会责任的组织可能决策繁琐，反应较慢。但这并不表示在避免危机中建立民主制企业社会责任的企业将遭致致命打击。另外，企业制定可行性和紧急性计划，足以弥补民主制运营中的任何缺陷。如果这些计划是在一个公开的论坛上提出来的，那么所有的利益相关者将会对这个计划有一个承诺，更进一步说，毫无疑问地会在危机的运作阶段发挥他们的作用。实际上，可能会有这样的观点，就是一个独裁的组织在危机中将有很多的问题，特别是，一个更加民主的企业在运营中，相对于那些无视利益相关者的批评，对外部利益相关者封闭信息，并且在某个方面可能与利益相关者形成敌对关系的企业来说，会朝着企业社会责任方向发展，可能经历更少的危机。

第二，建立民主制企业社会责任的企业在决策过程中可能效率低下，这在实践中可能产生危机。但大部分关于危机的文献表明，非民主制企业管理更可能制定错误的决策，并且产生危机。事实上，因为民主制企业社会责任的一个关键要素就是最大可能地对信息、知识和特长的分享与思考，其后果就是降低错误决策的可能性。

第三，在民主制决策机制下，参与讨论的人通常没有受过专业教育，可能导致错误的决策。但是，几乎所有对企业危机的研究都表明，在危机发生之前预防任何危机，能发现潜在危机因素的人要么在组织内部，要么在组织周围。那些最有可能在企业决策制定程序中发挥积极作用的个体和群体，实际上受过很好的“教育”（不只就技术知识而言），也就是说，他们熟悉当地环境。

案例二　可口可乐的中毒事件

1999年6月9日，比利时120人（其中有40人是学生）在饮用可口可乐之后出现中毒、呕吐、头昏眼花及头痛等症状，法国也有80人出现同样症状。1999年6月14日，比利时政府宣布，禁止在全国市场上销售可口可乐饮料。卢森堡在星期二也宣布暂时禁止销售由该公司生产的可口可乐。在荷兰，可口可乐公司主动将由比利时可口可乐公司生产的产品从市场撤回；而在法国，当局也要求将在靠近法国、比利时边境的敦刻尔克（Dunkirk）工厂生产的可口可乐从货架上撤回。欧盟就可口可乐产品可能带来的危险向其成员国发出警告。这个有100多年历史的世界饮料巨头，一夜之间遭遇了罕见的重大危机。

可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦刻尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托板上而造成污染。

从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味。

很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。公司这才意识到问题的严重性，事发之后10天，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯·伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会。但是此时，中毒事件已经使可口可乐公司的企业形象和品牌信誉受到打击，其无形资产遭到贬值，企业的生存和发展一度受到冲击：1999年年底公司宣布利润减少31%。竞争对手抓住这一机会填补了此时货架的空白，并向可口可乐公司49%的市场份额挑战。可口可乐公司总损失达到1．3亿万美元，几乎是最初预计的两倍。全球共裁员5 200人。

中毒事件发生后，可口可乐公司高度重视，没有过多的言辞，更没有可怜兮兮地求得同情，而是用行动做了自己本应做的事：中止可口可乐在有关当事国的销售；公开道歉，承担全部责任；控制信息发布源，防止危机事态进一步扩散，以至于首席执行官伊维斯特亲自开启瓶盖当众猛喝，让公众看到了优秀企业面对危机、控制事态的游刃有余。

可口可乐欧洲中毒事件也影响到了中国的可乐市场。可口可乐公司北京办事处认为，最关键的是让消费者尽快了解事实真相，减少疑虑。在短短10天的危机期间，办事处积极配合中国卫生部门检查，与媒体密切沟通。6月16日，新华社、中央电视台、北京电视台均发布消息，称比利时安特卫普装瓶厂使用不纯的二氧化碳导致产品带有异味，部分由法国敦刻尔克厂供应的罐装饮料也因空罐底部沾上处理木托板的材料而使饮料产生异味，与所有在中国的装瓶厂无关。中国产品均在中国制造，所用的材料均没有从欧洲大陆进口。所有中国厂房均装有二氧化碳净化系统，故不会出现不纯正二氧化碳问题，中国所有供货商均未使用欧洲厂处理木托板的材料。17日，可口可乐组织记者去超市调查，平均七八个顾客中，有五个表示会继续买可口可乐。20日，舆论开始对可口可乐有利，卫生部的官员说中国没有发现一例不合格事件。

可口可乐公司用“心”与消费者沟通，用最真诚、最朴实的话语表现出来。可口可乐捐助希望学校，这种社会责任感，催生了人们对弱者的支持。可口可乐拥有一流的加工水资源的专业技能，可口可乐的一个很自然的决定就是帮助当地缺水村寨的民众实现水资源自给，这是它对当地作出的最有价值的贡献。企业利用其优势资源，为当地社区服务，实现企业发展和社会发展的双赢。

案例三　公关危机还是企业社会责任危机

2006年年末的SKⅡ重金属超标事件是一桩典型的企业社会责任危机事件。对厂商来说，它们觉得消费者是偏见；对于消费者来说，他们觉得厂商是傲慢。SKⅡ危机的根源是企业社会责任危机。

在斯各特·卡特里普等人合著的《公共关系教程》里，“建立良好媒介关系指南”一节给公关从业人员提供了几条应遵循的基本规则，其中提到“获得新闻记者合作的最迅速、最有把握的方式就是当他们需要的时候，以他们可以方便使用的形式，给他们提供他们所需要的、有新闻价值的、有趣味的和及时性的报道和图像”。在传统的公关操作上，与媒体的良好合作关系被看作是至关重要的：控制了媒体基本就胜算在握，公关危机就应该依靠媒体来解决；媒体才是衣食父母，消费者不是。

SKⅡ拼命想通过媒体让消费者觉得他们是被误导了，然而在网络时代，没有谁可以逃避网络的搜索，原来弱势的消费者可以瞬间聚沙成塔，SKⅡ的不当处理被当作傲慢。从这一事例可看出，仅用公共关系原理来解决危机是不够的。

企业社会责任理论认为厂商不仅应与媒体保持良好的合作关系，更应随时随地善待其他更为紧密的利益相关者，比如顾客、员工、股东、供应商、环境，等等，要直接与他们沟通，要通过律己来获得双赢，而不是高高在上。乔治·斯蒂纳和约翰·斯蒂纳在《企业、政府与社会责任》一书中指出：“企业与社会之间存在一种基本协定、一种基本合约，如果企业组织得不到社会认可，就无法长期地生存和发展下去。”这是SKII需要改善的，也是大多数企业需要改善的：企业应该从各种角度来持续地获得社会的支持与认可，社会是顾客、员工、股东、供应商、环境等的集合体。

如果企业还没有充分认识到企业社会责任，下一个危机来临时，危机将持续恶化。顾客是最擅长用脚投票的人，企业须确保企业的产品（服务）具备应该具备的质量和安全，维护客户在交易发生前、发生中和发生后所应享有的权益，以使客户获得同等甚至超出于产品（服务）所带来的预期价值。

资料来源：《H M3000中国企业社会责任标准·尊重客户需求》。