企业危机管理表现

4．2　企业危机管理表现

管理大师彼得·德鲁克在其所著的《21世纪的管理挑战》（Manage‐ment Challenges for the 21st Century）一书中指出，据统计，美国有85%的企业，在危机发生一年后就倒闭或从市场消失。学者罗伯特·希斯指出，危机具有突发性，会威胁到组织的目标，决策者必须在短时间内作出正确的处理决定。企业应如何对待危机，如何有效进行危机管理，是企业必须面对的问题。

4．2．1　问题管理和危机管理

1．问题管理

企业在经营管理中永远都会存在问题，问题管理（issues manage‐ment）就是持续不断地预防问题、发现问题、分析问题、解决问题的一种管理模式。问题管理是现代西方公共关系发展中产生的新职能，最早是为了应对企业中层出不穷的危机而提出的一种管理理论和管理方法。它力求尽早确认可能影响企业的潜在的或萌芽中的各种问题，然后动员并协调该企业的一切资源，对企业现有问题、潜在问题采取必要的行动。问题管理的核心在于解决问题，问题本身不是问题，真正的问题是对待问题的态度和做法。一些企业把问题当作企业和员工不断完善自我的路标，作为有针对性地提高企业竞争力的助压器。

问题管理的实践最早出现在美国石油工业中。20世纪70年代以后，世界性的能源危机对美国石油工业产生了严重的冲击。当时，世界市场石油短缺，石油价格飞涨，消费者越来越不满，美国国内石油储备量下降，石油开采和生产遇到困难。在这种情况下，一些石油公司成立了专门的问题管理部门，分析可能影响企业的社会问题，并提前采取相应的对策。此后，为了对环境突变性所造成的冲击加以某种控制，许多企业越来越重视问题管理了。

问题管理最早是作为企业应对危机的一种方式，其实质是危机管理研究和应用的深化与自然延伸。人们用温水煮青蛙的原理来反映问题和危机的关系：如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放进凉水中逐渐加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力，直至被热水烫死。因此，当一个问题一旦发展到危机的阶段，往往是已经失去了解决问题的能力的阶段，再好的危机管理最多只能是一种被迫的补救措施，而不能最完满地解决问题。因此，几乎所有对危机管理进行了全面深化研究的人员都承认“危机管理并非只是危机之后的管理”。当危机管理的研究领域从危机发生之后追溯到危机发生之前，且危机管理的研究对象从危机本身演变为危机的问题和危机背后的问题时，事实上就已经走上了问题管理的道路。

案例二　青蛙理论

科学家们曾经做过一个试验，观察生命个体对环境变化的反应能力。他们把一只青蛙突然丢在一只装有100℃开水的杯子中，青蛙立即从杯子中跳出去，成功逃生。第二次试验，他们把这只青蛙放在一只装有温水的杯子中，然后用一个酒精灯在杯子下方慢慢加热。刚开始时，青蛙毫无警觉，一直惬意地待在杯子中。等到杯中水的温度上升到70℃多时，青蛙开始试图跳出杯子，但是此时它已经失去跳出杯子的能力，最终被烫死在开水中。所谓“生于忧患，死于安乐”，企业何尝不是如此呢？企业要不断地稳步发展，就必须树立这样一种意识：危机迟早都要到来。

很多企业把问题管理作为一种有效应对危机的战略工具，但问题管理并没有得到管理者足够的重视，回避问题只会导致更严重的问题。回避问题不能让问题自行消失，只能使小问题重复发生，各方面小问题的累积最后变成了大问题。问题的类型可分为一般问题、严重问题、重大问题。一般问题的风险和危害较轻微，造成的后果一般在可接受和允许的范围内，纠正整改比较容易；严重问题可造成明显风险和危害，不可接受和允许，必须采取有力措施予以消除；重大问题可造成重大风险和危害，不可容忍，必须采取紧急非常措施，立即予以消除。

与危机管理不同，问题管理是一种主动出击的行为，其本质更倾向于预期性。它强调组织应事先确定潜在的变化，并且在该变化产生消极影响之前，作出影响或改变这一变化的决策，从而避免危机的发生。对于问题管理，一些人提出了相应的解决办法：

（1）建立提出问题、分析问题、解决问题的各项机制。把生产经营环节中最常见、最典型的问题提出来，在制度设计中加以系统解决。设计科学有效的管理制度，以“现场管理”作为制度管理的补充，通过现场管理有针对性地发现、处理和分析管理中出现的系列问题，修正完善现行的管理制度，使制度化管理得以持续改进，并更具针对性。

（2）要善于发现“隐性问题”。不能发现问题是问题管理最大的问题。企业管理中面对的问题通常是可预见和已经发现的问题，更多的问题还隐蔽在冰山下。企业中显露的问题与隐蔽的问题之比通常为2∶8。

（3）要注重“全员参与”和“员工创新”。调动员工参与问题管理的积极性，注意培训员工发现问题和解决问题的能力，让每位员工主动发现工作中存在的问题，并参与问题管理，使问题管理日常化、系统化，形成长效机制。

（4）要注重细节管理。在企业战略目标明确的情况下，细节决定企业成败。问题管理强调的是针对企业的各个细节，发现问题，提出问题，解决问题，从而成就企业的安全质量、产品质量、工作质量，最终成就企业和员工的品牌与价值。以产品安全为例，安全不只是产品的安全，在使用中全部原辅料以及在使用各种设备、道具、包装材料、运输车辆、放置场所等各方面都必须加以注意。生产安全的食品，要在整个生产过程中，找出危害、影响食品安全的所有因素，避免危害的发生。比如，异物混入是危害食品安全的一个重要问题。首先把危害分为工厂内和工厂外的因素。来自工厂内部（从工厂建筑物、设备、零件到员工、生物等）的异物有：建筑材料的脱落、结露、灰尘、水泥碎片等；设备中的金属片、机械油、塑料片、管道胶布等；零件中的工具、刷子毛、螺丝等；员工的头发、装饰物（耳环、戒指、指甲油等）、个人嗜好品（糖果、烟）、个人工作用品（曲别针、钉书钉）等；工厂内的昆虫、老鼠、麻雀、鸟粪、羽毛等。来自工厂外部的异物有：混入原辅料、包装材料的小石子、植物、纤维碎片、金属碎片、真菌类、纸箱的灰尘、破包、塑料袋的灰尘等。从日常的小事培养员工，在一定的规则中形成习惯，不断提高员工的修养。“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“提高员工的修养”，可有效地提高效率，减低食品安全危机发生的概率。

（5）培育积极对待问题的企业文化。培育鼓励员工发现潜在危机和积极对待问题的企业危机文化。新型的企业文化，不仅重视问题的解决，而且提倡问题解决方式的创新。企业文化是问题管理的重要抓手，通过企业文化的制度功能，可以建立安全责任制度、自主创新制度、人才培养制度，提高企业的风险意识、创新意识和责任意识。

2．危机管理

危机管理是针对那些事前无法预想何时发生，然而一旦发生却会对企业经营造成极端损害的各种事件的事前事后的管理，包括对天灾和人祸的应对处理。危机管理作为一种新的管理模式产生于20世纪的八九十年代，它的依据是组织生命周期理论。该理论认为任何一个组织的成长都大致经历以下几个阶段：创业阶段、发展阶段、成熟阶段、再发展或衰退阶段。组织成长的每一个阶段的组织结构、组织关系、管理方式都有其各自的特点，而且每一阶段都会面临着种种危机和管理问题，这就要求有针对性地采取一定的有效措施来解决这些危机，以维护和促进组织的健康成长。

企业危机管理又称企业危机公关，在危机意识或危机观念的指导下，依据企业预先制定的危机管理计划，有组织、有目的地在企业危机爆发前，尽可能将危机消灭在萌芽状态，在危机爆发后，以最迅速、最有效的方法使企业转危为安。管理的目的是尽可能地控制事态的恶化和蔓延，在最短的时间内把因危机造成的损失减小到最低程度，以尽快恢复企业的信誉和形象。

3．企业的危机意识

危机就其本质而言，是无法预知的。危机无时无刻无处不在，如洪水、疾病、瘟疫、战争，危机是组织发展过程中的常态，有其必然性。经济全球化、信息网络化、资源知识化和管理人本化的新经济时代特征，使危机更加复杂多变。企业若想在危机中无恙，就必须树立危机意识，未雨绸缪。史蒂文·芬克在《危机管理》中说，“企业经营者应该深刻认识到，危机就像死亡和纳税一样难以避免，必须为危机做好计划，充分准备，才能与命运周旋”。因此，企业必须具有危机意识，危机意识是一种对环境时刻保持警觉并随时作出反应的意识，企业被无处不在的危机包围着，危机意识是企业发展的原动力，这在信息社会尤其重要。

在信息社会中，媒体高度发达，信息传播的速度越来越快，而政府部门对企业的监管也越来越强。面对瞬息万变的外部环境，在信息社会中，企业任何消极的行为都有可能被无限放大，从而给企业带来灭顶之灾。因此，企业要认识到，在信息社会中，企业必须要具有危机意识，时刻准备应对危机。

作为企业领导人，更应具备敏感的危机意识，在作出任何决策的时候，需要分析给企业带来哪些损益，进行SWOT（优势、劣势、机会和威胁）分析，关注“威胁”，确定给企业带来的危害是暂时的还是潜在的，应尽量清楚威胁体现在哪里，仅仅意识到有威胁，还是不明白究竟会造成什么样的威胁。

作为员工，必须清楚企业时刻都处于危机之中，员工应把公司潜在的危机规避到最小，树立危机意识，任何一个人都可能因失误或失职而将整个公司拖入危机。企业的全体员工，从高层管理者到一般的员工，应将危机的预防作为日常工作的一部分。也许某个危机隐藏在那里，管理者没有发现，但是，如果企业的某个员工能及时发现，就可能化解危机。

1985年，海尔集团总裁张瑞敏，当着全体员工的面，将76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁，使员工产生了一种危机感与责任感，由此创造出了一套独具特色的海尔式产品质量和服务。海尔的生存理念是“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，给人一种强烈的忧患意识和危机意识，成为海尔集团打开成功之门的钥匙。只有全员参与危机管理才有可能在根本意义上遏制和处理危机。反观我们的一些食品企业，有多少企业能主动把不合格的食品主动销毁？当出现质量问题时，又有多少企业能主动召回不合格的食品呢？

案例三　世界优秀企业的危机意识

全世界最优秀的企业，也是危机意识最强的企业，从以下企业领导人对于危机的认识中可见一斑。

海尔领导人张瑞敏：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”

联想领导人柳传志：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”

微软领导人比尔·盖茨：“我们离破产永远只有十八个月。”

戴尔公司领导人迈克尔·戴尔：“我有的时候半夜会醒来，一想起事情就害怕。但如果不这样的话，很快就会被别人干掉。”

4．从危机管理到问题管理

中国的一些企业在媒体曝光丑闻后迅速倒下，如三株的人命诉讼事件、秦池的勾兑酒事件、南京冠生园的陈馅月饼事件等。这些现象看上去是企业对危机管理重视不够，导致企业措手不及而失败，但更深层次的原因是，这些企业对问题管理重视不够，早已成为温水青蛙，病入膏肓了，媒体曝光丑闻只是一个导火索。即使没有媒体曝光，如果不能解决长期积累的多种问题，也会有别的导火索导致企业灭亡。而危机管理和危机公关对解决这些问题是无能为力的。因此，仅有危机管理是不够的，还必须关注危机背后的问题，关注有可能演变为危机的问题。

从问题管理和危机管理的区别看，问题一般需要经过一段时间后才逐渐形成，问题管理是对可能出现的问题进行确认并准备予以回应的过程；而危机则是突然发生的，并非所有的危机都能够预想或预测到。有些危机是由于某一个问题的出现而发生的，而许多危机的出现并非与某个问题有关。但危机管理和问题管理具有关联性，也就是说，这两者都是关注组织如何才能有效地应对其利益相关者环境的不确定性。

从危机管理到问题管理，并不是要用问题管理取代危机管理，而是从危机管理为主转变为问题管理为主。一般来说，危机管理所针对的媒体负面报道、人力资源危机、财务危机、产品危机、意外伤害等危机都需要通过危机公关来解决。但是危机管理对于危机背后的问题却无能为力。很多企业在危机发生后才想起来去管理问题，这主要是因为很多人都习惯于把缺点、不足、弱点称为“问题”，并努力把它们找出来并加以改进或弥补，而对那些正在进展或比较顺利的事情却很少或根本不去思考。

从“危机管理”向“问题管理”转变，是食品企业走向成熟的必由之路。在危机发生之前，密切关注和监控那些可能会演变为危机的问题，争取把问题消灭在萌芽中。有些企业对潜藏较深的不易被人察觉的问题缺乏关注，或者熟视无睹。其结果往往错过解决问题的良机，一旦有问题暴露出来，势必造成危机四伏。

对企业来说，一些小问题日积月累会成为大问题和潜在的危机，等危机爆发时，经常是已经失去了解决问题的能力和机制。例如，南京冠生园、上海冠生园集团对月饼“陈馅新做”事件反应迟缓，并不是因为企业里没有懂得应对危机的人，而是因为决策迟钝已经成了习惯。反应迟缓只是处理危机的一个方面，就产品质量和品牌形象方面来说，如果平时就注重产品质量问题，南京冠生园也不会出现这样的危机；如果平时就注重企业形象识别系统，上海冠生园集团就不会受到这样大的牵连。如果及时导入问题管理，平时注重问题管理，及时清除隐患，就不会让一个导火索就把整个企业引爆，更不会让一次沉重的打击就把企业打垮。

在危机中“突然”倒下的企业实际上并不是突然倒下的，而是有许多迹象早就暴露出来了。这些突然倒下的企业往往在垮台之前“看上去很美”：漂亮、宽敞的办公大楼，不时的媒体宣传，企业似乎健康发展。但是，从内部来看，可能已经是问题重重了。例如，财务人员为发工资贷款而到处奔波，采购人员为延缓付款而向客户赔礼道歉，员工为加薪和奖金望穿秋水，而知情的供货商也不再给其按期供货，银行也不再给其贷款。

4．2．2　企业危机管理的基本原则

在应对危机的整个过程中，不同企业的表现各不相同。Folger和Cro‐panzano用公平理论来解释企业对危机事件的反应。他们认为危机事件出现后，会导致“可能”、“应该”和“将要”三种情况，企业在危机事件中的沟通应该着重于企业对危机的控制、处理危机的过程和程序等方面，以确保受影响各方得到公平公正的对待。Folger和Cropanzano认为企业在应对危机事件时要体现公平、公正的精神，而对公平和公正的追求正是企业承担社会责任的一个目标。Bradford和Garrett认为危机事件中企业有五种反应：（1）没有反应；（2）否认；（3）给出一个理由；（4）承认公司导致了事件的发生，但是认为事件没有报道的那样严重；（5）承认事件的严重性并承担责任。Siomkos和Kurzbard（1994）认为企业对危机事件的反应包括否认、非自愿的产品召回、自愿的产品召回、其他的额外努力，这四种反应构成了一个“企业反应连续体”（company response continuum）。

游昌乔在《危机公关：中国危机公关典型案例回放及点评》一书中提出危机公关的“5S”原则，即承担责任原则（shoulder the matter）、真诚沟通原则（sincerity）、速度第一原则（speed）、系统运行原则（system）和权威证实原则（standard）。王傅伟在《雀巢危机公关，违背“五项基本原则”——从“5．25”雀巢奶粉危机公关谈起》一文中也指出危机公关的五项基本原则分别为：及时性原则、主动性原则、真实性原则、一致性原则和责任性原则。企业应对危机的时机、运作和能力，直接决定了危机事件对企业和社会的损害程度和深度。危机管理中要时刻遵循即时性、互动性、真诚性、透明性的原则。总体来看，企业进行危机管理时应遵循以下原则：

第一，时间原则。企业应在第一时间迅速作出反应，在危机事件发生后的24小时内与公众进行沟通，这是主动阻止谣言、防止传言的有效措施。在危机初露端倪的时候，企业要做到当机立断、快速反应、制定最佳的危机解决方案，及时向外界尤其是媒体和消费者表态，澄清事实，把负面影响的扩散控制在最小的范围内，避免事态扩大造成全局的失控，并对产生危机的因素迅速采取措施，从根本上遏制危机的蔓延。大部分危机在爆发之前，管理当局仅仅了解其潜在的严重性，但企业没有及时作出反应，错过了处理危机的最佳时间。

第二，诚信原则。诚信原则要求企业公布事件真相，消除公众疑虑，稳定公众情绪，避免事态恶化，勇于承担责任，真正解决实际问题，从关心和保护危机事件关系人和公众的生命、财产安全角度出发，在公众面前树立认真严谨的态度和形象。“诚”是我国商业的传统伦理和重要规范，“诚”不仅能够赢来商业信誉，引来更多的客源，从长远意义上来看，它也是商业长期存在和发展的支柱。诚实守信应反映在企业危机公关之中，即使当危机爆发之时，针对消费者和媒体最关心的事情的真相实事求是地向社会公众说明，缓解消费者紧张的心理，并以诚实的态度妥善处理好相关事务。诚实是危机处理中最关键，也是最有效的解决办法，对消费者开诚布公，坦诚相见，建立消费者对企业的信任。

第三，责任原则。勇于承担责任是企业危机爆发时挽救企业形象的另一关键因素，企业要站在消费者等利益相关者的立场上，勇于承担责任，及时、诚恳地向消费者道歉并作出相应的赔偿，同时对企业自身的行为公开检讨。勇于承担责任的企业才能获得消费者的谅解，通过有效的危机管理，通过提高服务的质量和服务的水平，唤起社会重新审视企业的表现，把危机管理作为企业实现自我价值的有效途径。同时，在危机发生的情况下，积极的应对态度与良好的公关能力也可以化危机为机遇，改善企业的社会形象，进而增加公众的信任度。

第四，主动原则。无论是时间原则、诚信原则，还是责任原则，都要求企业主动去履行。如果企业没有主动的精神，也很难真正做到及时、诚信和承担责任。

4．2．3　企业危机管理的阶段

根据危机发生的不同阶段，企业危机管理可以分为事前管理、事中管理和事后管理。对于企业来说，应采取不同的策略应对危机发生的各个时期。

1．危机发生前：建立危机管理机制

危机的事前管理是在危机发生的初始阶段进行的管理，企业应严格规范各项规则、规程，查遗补缺；监测和预控引发危机的各种因素和征兆，建立预警机制；在员工中全面树立危机意识，使之成为企业文化的有机组成部分；建立危机管理小组，针对企业自身和其他企业曾发生过的危机制定具体的危机管理计划，应对任何可能发生的危机，并制定出完善的解决方案，确立恰当的保障机制，培训员工和危机管理人员，为危机的爆发做好人力准备等。

对食品企业来说，食品企业若想降低危机发生的概率，首先要在企业产品质量和管理上无懈可击。雀巢婴儿奶粉被国家质检单位查出碘超标，哈根达斯深圳加工点因无证经营被查封，这些企业在危机预防和管理上都存在缺陷。为降低成本，有的企业甚至故意直接使用变质原料。如果连产品最根本的质量都不能保证，无视企业的社会责任，企业怎么能得到利益相关者的支持，又怎么能避免危机呢？

案例四　洽洽香瓜子“甜菊”风波的成功危机管理

2002年3月20日，中国香港食物环境卫生署查获了9种含有法例禁止的甜菊糖的食物，华泰食品有限公司出口到香港的“洽洽”香瓜子也遭到了查禁。由于“洽洽”系列产品在香港拥有广大消费者，因此，香港媒体对此事件高度关注。事件发生后，华泰食品有限公司高层立即在2002年3月21日紧急启动了危机预警体系，召开会议对问题进行了分析。经查，公司输港产品的包装误用早期版本，其中食品标签成分中印有甜菊糖，香港政府据此原因将“洽洽”香瓜子列在查禁之列。在调查清楚事件的实际情况之后，华泰公司一方面立即邀请政府部门的权威人士出面干预，召开新闻发布会，说明了具体情况，澄清了误会，一方面在香港主要报纸《东方日报》、《苹果日报》上面都刊登以下声明：“洽洽”香瓜子不含有甜菊糖，是属于包装误用，请求消费者给予谅解，同时播放广告，重点展示各项质量合格认证，迅速地平息了这一场“无妄之灾”。

启示：建立一套危机预警系统是企业必不可少的危机管理措施。

2．危机发生中：积极主动应对危机

危机发生后，在这一阶段，危机已经冲破各道预防防线而爆发。此时，企业应在极短的时间内扭转被动局面；从繁杂的信息中把握关键信息，准确确认危机的种类、爆发的根源；澄清事实，纠正公众的看法；加强与媒体的沟通，迅速而果断地作出决策，组织和分配企业现有资源，充分调动危机管理人员的主动性，控制危机事态发展，使危机得到最终解决，确保企业日常经营的持续进行，并根据危机的发展态势，寻求契机，将危机转化为机遇。

当危机发生后，主动应对比被动应对好，但一些企业有意无意地忽视了这一原则。企业应在第一时间主动披露“坏消息”，让消费者和媒体能有正规渠道了解事实真相，而不是封闭消息，让猜忌蔓延。危机发生后企业需要迅速查明事实真相，并确保所提供信息真实无误，及时开通一条24小时热线。Burson给出了危机公关的最佳时点，“在危机发生后48—72个小时内是企业披露危机事实并制定解决方案的最好时机，超过这个时限，危机就有可能失控”。在作出反应后的最初24小时内，企业要即时了解公众对危机事件回应的态度，及时修正信息发布内容和危机管理对策，注重沟通，寻求公众理解。

当危机发生后，企业要诚实，要对所有人负责，尤其是对消费者。Burson的观点是：“产品召回是处理危机的一个重要环节，这体现出企业对社会的责任感。”2006年，雀巢公司在中央电视台5月10日《经济半小时》的节目中披露“雀巢早知奶粉有问题”后的15天里始终保持沉默。直到5月25日浙江省工商局公布的一份儿童食品质量抽检报告指出，“雀巢金牌成长3＋奶粉”被发现碘含量超过国家标准要求时，雀巢还是一再声明自己的产品没有问题，是安全的。而对待媒体，雀巢公司或是回避，或是不合作。《南方都市报》等许多媒体就雀巢婴儿奶粉是否超标等问题向雀巢公司发去传真，却始终没有得到答复。雀巢公司新闻发言人即使在接受中央电视台采访时，也是闪烁其词，难圆其说。当全国各商场超市均已将雀巢超标奶粉撤柜，国家有关部门责令其召回相关产品时，雀巢公司还在表示不会回收产品，始终坚持“我们的奶粉是安全的”，只为给消费者带来不必要的麻烦表示道歉。这使得媒体和消费者共同对其掀起讨伐大战，造成局势失控。

而肯德基则能积极主动应对危机。在“苏丹红危机”还未波及它的时候，肯德基向媒体发表声明，主动澄清事实，公布调查结果，有效平息了危机。“……非常遗憾，昨天在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中还是发现了‘苏丹红一号’成分。”肯德基自公布新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡中含有“苏丹红一号”后，主动停止这两种产品的销售，并向消费者致歉。肯德基在第一时间主动披露“坏消息”，其坦诚合作的态度赢得了媒体和消费者认可。

对食品企业来说，保证产品质量不仅是企业应尽的经济责任，更关乎到企业的社会责任。当产品质量发生危机时，企业应积极应对，妥善化解危机，承担起应有的经济责任和社会责任。

3．危机发生后期：产品召回，体现责任感

危机经过事前管理、事中处理，直到最终解决后，其危机管理的全过程并没有结束。发现、培育、收获危机管理中潜在的成功机会是危机管理的精髓。企业在解决危机事件时，一方面应采取措施降低危机给企业带来的不利影响，以及给受害者的人身和心理造成的消极后果和影响；另一方面，应尽快恢复企业的正常经营与管理活动，以实际行动维护公众利益，不断修复和发展企业与公众之间的信任关系，恢复和提高企业及其产品的美誉度。此外，企业还应对危机管理的经验教训进行认真总结，对企业危机管理工作进行全面评价，详细列出工作中存在的各种问题和不足，提出改进意见和措施，为逐步完善现有的危机计划和企业的各项危机做准备工作。同时，举一反三，将危机事件及其处理过程做成案例，用以教育全体员工，增强组织的免疫功能，预防危机的再次发生。

对于那些具有良好声誉的企业，即使危机发生了，很多消费者还是相信企业的一贯“良好”表现。但是，当这种声誉被透支后，由于企业不断伤害利益相关者的利益，此时企业面临的危机往往是灾难性的。

案例五　加拿大处理食品安全危机的启示

2008年，加拿大爆发了有史以来最大的一次食品安全危机：由于受到李氏杆菌的污染，加拿大枫叶食品厂所生产的熟肉制品在全国范围内引发大规模病患和恐慌，迄今已造成多个省份共29人确诊患病，其中至少15人死亡。加拿大全国一度“谈肉色变”。

然而，恐慌来得急去得也快。危机迅速消解的背后，是各方面迅速、有效的应对措施。

2008年7月下旬，加拿大安大略省有关部门已注意到李氏杆菌蔓延的趋势，在检测、锁定问题产品后，食品检验局立即召开电视会议，与各省有关部门携手深入调查，两天后即出炉正式报告。各省也纷纷采取紧急应对措施，有效控制了受污染食品的蔓延，并迅速掌握了受害者的信息资料。从事态发现到防治措施全面铺开，不到一个月。

事件的始作俑者枫叶食品厂，在最初的惊慌失措后也很快作出危机公关应对。2008年8月20日，未等官方通报发出，该厂即开始关闭1家相关厂房和召回相关产品20多个种类，随后宣布召回相关工厂生产的全部220种肉类产品，行政总裁麦凯恩公开向全国受害者道歉。此后，该厂又陆续召回若干批未受污染但已在消费者中引发恐慌的肉类产品，尽管此举导致该厂直接损失高达2 000万加元，间接损失不计其数。但这种及时、公开的应对，在很大程度上遏制了市场和社会的恐慌，避免了一次质量危机转化为更大的公关危机、社会危机。

这种看似兴师动众甚至“自讨苦吃”的做法，起到了安抚人心的作用，大众的惊恐和愤怒迅速平息。

加拿大如此迅速的食品安全危机应对背后，是完善法律和制度的约束和保证。法律明文规定了检疫、信息公开、召回等制度，如果企业因在某个环节不履行义务而产生公共健康或社会问题，则必将受到严厉惩处。

及时应对和公开信息，是处理食品安全危机的不二法门，加拿大面对“枫叶事件”的反应，应能给我们有益的启示。

案例六　康师傅缺失的危机公关

“中国的康师傅，世界的康师傅，康师傅致力于提供最优质的食品”，这行字语在康师傅官方网站首页颇为耀眼。喊得响、叫得亮的“康师傅”这三个字曾经备受信赖，但最近一系列的事件却让它以往的光辉形象暗淡了不少。

“双门”紧锁康师傅

或许康师傅没有想到，网络上的一个帖子会给自己带来这么大的麻烦。直到现在，它都没准备好如何去应对。稍早前，一个名为《康师傅：你的优质水源在哪里？》的帖子在网上被广泛转载。该帖称康师傅矿物质水电视广告里标榜的“优质水源”其实只是自来水而已，康师傅欺骗了消费者。此帖引发广泛的关注，“水源门”由此进入公众关注的热点。

“水源门”发生后，康师傅天津总部在2008年8月5日首次承认其杭州基地生产的矿物质水确实是自来水净化而成。6日又称“该水是以纯净水为基础，并添加了符合国标的添加剂”，因此是符合国家标准的矿物质水。与此同时，此前在电视上播放的康师傅“优质水源”广告也已悄悄消失。

尽管“优质水源”在法律上没有明确鉴定，但企业利用自来水水源，混同“优质水源”进行宣传，显然有误导消费者之嫌。

一波未平一波又起。“水源门”还没平息，康师傅矿物质水又陷入了“标签门”：上海工商部门在检查康师傅松江工厂时，发现实际产地在上海的产品的标签上标的却是杭州厂家的地址，这种行为涉嫌伪造产地，欺诈消费者。《产品质量法》第27条明确规定——产品或包装上的标志必须真实，且应有中文标明的生产厂家厂名和厂址。该法第54条规定，如不按第27条规定的，应责令改正。这意味着，事实一旦成立，所有在售商品必须召回，重新标注产地。

因消费者对康师傅品牌的不满情绪激增，在山东济南的部分商场，康氏水已经下架，在江西南昌，康氏水销售已大受影响。

有人认为，康师傅接连遭遇的危机，可能有幕后操作者。“水源门”、“标签门”都是预谋攻击行为，无论传播内容和路径都显得非常职业化和体系化。

缺失的危机公关

其一，危机应急机制启动速度过慢。准确及时稳妥地扑灭小火才是危机初发时的最佳表现，但是康师傅在事件初发时的反应迟钝。

其二，事件伊始，未能及时把握主动权，而是被媒体、公众套住不断喋喋不休地被动做“优质水源”的名词解释，从而将人们的不满无限延滞在康师傅“死不认账”之上。

其三，自曝行业“潜规则”打击面过宽，引发了同业的不满，由此更使得事态进一步恶化。显然，用净化自来水生产矿泉水这样的潜规则，其客观存在绝非一天两天，但到底应该由一家企业说出来，还是由政府来建议补充修订相关质量标准和有关法律，引导、规范一个行业朝着健康有序的方向发展，个中的道理是不言自明的。

康氏水事关康师傅企业的品牌形象，会影响集团旗下其他产业的产品，尽管暂时看不出来，但长远就不好说了，单一产品出问题会影响企业的整体形象，这已得到无数例证。

4．2．4　企业危机管理的类型

当危机出现时，企业在外部利益相关者的压力之下，往往会作出一定的反应。由于企业管理者对危机危害的认识不同，这种反应行为，大体可以分作三类：

1．抵御型（消极的）危机管理

一些组织属于抵御型危机管理。有时，企业出现危机不是因为发现危机没有及时解决，也不是因为不知道是危机，而是因为利润或者其他的原因，企业放任这些“病原体”（危险因素），在处理危机的过程中，没有危机意识，从而造成危机。比如，有些企业为了降低成本，提高市场占有率，采取不正当的竞争方式盲目降低成本，但是最后给企业带来的却是致命的危机，多年的企业声誉在消费者的心目中一朝尽失。比如，在三鹿集团“三聚氰胺”事件发生之前的几周，因为发生泄漏的几率很低，企业管理层决定减少安全和维护的费用，这是一种典型的抵御型危机管理。

对于抵御型危机管理，组织的首要问题是能否意识到它们所面临的风险。如果能够意识到，那么第二个问题是这些风险是否明显。存在多种测量风险的标准，比如，导致损失的可能性，结果的不确定性，或者对各种结果缺乏认识。还有，风险的标准会受许多因素影响，比如评价标准框架和先前的失败。

一些采用抵御型危机管理的组织在应对危机时首先考虑的是收益和成本，而不是事先如何应对。它们通过计算后果和发生的可能性来预测危机。某一危机的期望成本是事件预见的后果和发生的可能性。由此看来，风险涉及预期的成本而不是它的可变化性。因此，考虑危机的重要意义是投入的成本可能超过某一最低限度。这一最低限度可能超过因没有应对危机而造成的利润损失。这种应对危机的方法明确划分了危机种类和危机的优先顺序。最重要的危机就是最高风险或高花费的危机（图4．1）。因此，采用抵御型危机管理的组织，进行的是一种成本收益有效性的分析。

图4．1　应对危机的累积成本和危机发生后的期望成本的权衡分析

March和Shapira强调指出，危机的可能性和严重后果呈现出了“要为全世界做准备是不现实的”这一进退维谷的情况。为了避免这种两难选择，采用抵御型危机管理的组织只注重那些已发生的或在同一行业已发生的危机。在这种情况下，这些组织在不浪费时间和资源的情况下，承担了还没有发生或发生可能性很小的非常态危机的风险，如怠工、贿赂和恐怖袭击等危机事件。“苏丹红”事件的企业危机管理模式就是被动应付式，首先是申辩自己的无知，声明消费者可以无条件退货，但却没有一家企业建立了相应的退货机制和具体的理赔措施，而是以应对危机是否有利于企业自身利益为出发点。

抵御型危机管理认为，这些危机是他们坚信不会发生之后发生的。研究发现，先前成功承担风险将导致之后也愿意承担风险。所以，这些组织倾向于减少对早期的预警系统、损失遏制机制和危机管理训练程序的投资。相反，他们为发生率高的危机优先准备。如航空公司预防坠机，化工厂预防泄露，食品加工厂预防污染等危机事件。

2．适应型危机管理

面对危机，企业采取的策略首先是对外被动防御，然后是达成共识进行内部合作，最后发展到第三个阶段，进行内部整合，并积极与外界对话，即外对话内整合的阶段，见图4．2。

图4．2　适应型危机管理

当危机刚爆发时，一些食品企业对问题产品的反应，采取拖的方式，要么沉默不语，要么矢口否认，并且采用一切手段，力图掩盖事实以蒙蔽政府部门和媒体，混淆视听，欺骗消费者，尽量逃避应承担的社会责任，对外被动防御。当危机发展到一定程度时，企业面对利益相关者的压力，作出初步的反应。此时，企业可能采取两种策略：一种是本能防卫式的辩解，具体表现为对公众反应或者媒体报道的反击；另一种是消极应付，如公开声明企业对这个问题的关注，并公布处理这个问题的初步政策。但是政策声明之后，可能根本没有或很少有实际的行动。在这个阶段，企业往往站在与公众对立的角度去考虑问题，进行申辩。在企业内部，一般都会把各种压力集团的要求认为是无理取闹。

但随着危机的社会影响逐步扩散，企业形象受到影响，企业内部开始意识到问题的严重性。在内外压力的共同作用下，企业的高层管理者企图尽快解决问题，以避免对企业正常运营带来的可能损害。此时企业通常的做法是到外部寻求专家帮助，在专家的帮助下企业开始反思自己的行为，并开始站到利益相关者的角度，顺应利益相关者的压力，考虑利益相关者的要求和社会的期望，真正寻找有效的措施解决问题，最终达成企业内部的共识和合作，并尽快地出台有关的解决方案和措施。

企业内部达成共识后，开始对利益相关者群体和媒体主动说明问题真相，与公众真诚地对话，并公开检讨，作出承诺，以求得公众的谅解和支持。在企业内部，管理者把对危机的反应和对公众的承诺整合到企业决策中，实施相关政策和措施，并且建立了相应的绩效考核指标和激励措施。

在这个阶段，企业以积极的态度应对危机，开始把自己作为社会整体中的一部分，开始认识到利益相关者群体的权利及其所拥有的资源对企业发展的重要影响，从而关注利益相关者对企业的期望和要求，加强供应链上的成员企业与消费者、雇员、投资者、商业伙伴间的信用沟通，并加强与媒介、评估机构、政府和非政府组织（NGO）的信息沟通，积极关注社会责任问题，主动调整自己的行为来适应社会需要。在对相关问题的解决过程中，不断积累经验，甚至有可能预见到某些社会尚未意识到的相关问题的严重性，并主动采取措施加以解决，以此约束企业行为，改善企业的社会表现。

3．预反应型（积极的）危机管理

采用预反应型危机管理的组织在同一类危机中最早准备应对危机。它们建立了多样化应对危机的详细资料，意识到任何危机都有可能产生，而且一种危机可能会引起另一种危机。比如，非常态的危机会引起常态的危机，反之亦然。因此，预反应型的组织不只为某一种危机做计划，而是考虑其复杂性和交互性。它们在危机管理计划和过程中考虑到各利益相关者的利益，并且也考虑到了各种危机的早期现象。它们预计了损失并在发生前控制其传播，它们审查那些不利于危机管理的企业文化，因为这些不健康的企业文化不仅深深隐藏而且加深了危机的程度甚至引起新的危机。比如，三鹿集团追求高的市场份额和规模扩展，这种“急剧膨胀”的文化是三鹿集团出现危机并最终倒闭的文化原因。简而言之，预先行动的组织就像高可靠性组织，是“提前确定失败”。

我们知道，就算是有最好的预测，企业也不能完全避免危机。但是，无论是在危机发生之前还是在发生之后，我们都应恰当地处理危机。为实现这个目标，预反应型的组织采取各种准备去应对危机，这些方法是预先性的。还有一些方法是在危机发生之后，帮助消除危机。“确立可信度”是发现信息和快速反应的能力，需要具有更快的认知能力、准确和快速沟通的能力、应对危机的经验以及随机应变能力，这就需要具有能快速找到问题的合适的人或单位的机构。预反应型的组织与利益相关者有良好的沟通渠道，能及时发布消息，识别真相，在危机失控之前估计责任，因为错误地估计责任或错误地揭露关键信息将加剧危机的影响与发展。

高可靠性组织和危机管理之间有明显的平行关系。具有危机意识的组织和预反应型的组织有一些相似之处，它们都重视在危机前对其管理，及早发现危机信号的重要性，强调理性。它们都欢迎“过度的冗余”，合理利用资源和时间来管理危机。简而言之，提前确定失败，不管它是常态的、非常态的，还是无法想象的。

Weick和Sutcliffe认为当企业没有危机意识的时候，企业的早期预警信号就会被忽略，极端的无准备的组织可能忽略一些环境中的风险。比如，Kovoor研究管理者对组织应对危机的准备，她发现那些准备不充分的组织的管理者对现实过于自信，他们甚至认为自己不会被危机击倒；另一方面，准备充足的组织则认为危机即将来临。换句话说，无准备的组织表现得像准备充足的组织，这些管理者无视危机的预警信号，因此，这种组织更容易被危机击溃。

预反应型组织为了应对危机投入的资源很多，因此，企业需要有充裕的时间和资源。以预反应型方式管理危机的组织要为多种危机做准备，无论是“常态”危机还是“非常态”危机。它们提前审核可能到来的危机和事故，组成跨职能的危机管理小组，并针对不同的危机采取不同的应对策略。它们建立危机信息探测机制，捕捉并识别最微弱的危机前兆，比如，公开信息通道，它们不惩罚提供坏消息的管理者，努力为处理多种危机做准备。它们建立了一个相互约束的机制来阻止危机的传播。一些近似于预先行动的组织建立了应对危机的预案，进行危机沟通训练，统一了安全的标准，设立了奖惩制度。

上述三种行为模式是一些企业面临危机时常采用的危机管理方式。简而言之，组织管理危机的方法主要有以下几种情况：预反应型危机管理，对危机预先关注；抵御型危机管理以成本收益分析为依据；适应型危机管理，介于预反应型危机管理和抵御型危机管理之间，企业在危机发生前和发生时采取抵御型危机管理，随着利益相关者压力的不断增强和企业对危机认识的改变，企业由被动应对危机逐渐变为主动应对危机。

4．2．5　企业危机管理的绩效分析

Ashby的“需求多样性法则”规定，一个系统必须具备内部多样性，以应对动态复杂的外部环境。企业危机管理对多样性的需求显示了企业要想在动态和多变的环境中运营，就必须以多样性来控制多样性。McGrath指出，一些传统理论，比如理性选择、组织学习和进化模式，都获益于通过扩张带来的多样性。在动荡多变的环境下，那些不断提高多样性或更能适应环境的组织成功概率更高，因为增加多样性能帮助明确问题或提供解决办法。

对危机进行管理，需要对危机意识不断思考，理解并及时发现早期预警信号、利益相关者的需求以及环境的复杂性。预反应型的危机管理方法与系统内部多样性紧密结合。预反应型的组织与有危机意识的组织结合将增加多样性，比如，它们可以组建具有交叉功能的危机管理团队来提高多样性。采用预反应型危机管理的组织还将所有利益相关者纳入危机管理中，借以增加多样性。Blount发现：缺乏多样性的组织很难应对危机；在呈现多样性的组织中，从危机中学习将更容易发现危机。Claire发现：不同的危机发出不同的警告信号，因此，组织需要广阔的信息收集渠道。

另一方面，抵御型的组织没有危机意识，它们认为没必要去思考那些无法想象的事，因此，它们不能发现早期的预警信号。即使它们发现了危机信号，组织中的成员可能也会害怕将其公开。因为缺少相互信任和合作的气氛，以及缺乏一个安全的文化，他们害怕丢掉工作。比如，Edmond‐son的研究发现，通过公开讨论以及在错误中不断学习来应对危机建立的相互信任和合作的气氛，增强了危机管理的绩效表现。它还显示了信任有助于组织适应复杂化和变化的能力。因此，在信任和多样性需求之间具有相关的关系。

采用抵御型危机管理方式的组织限制了它们所考虑危机的数量和多样性，因为重大危机比如“9·11”事件发生的可能性，是很难被估计的。因此，这些组织对于这类危机是没有准备的。它们既不能发现早期的信号，也不能提前制定预警机制。在重大危机来袭的同时，也伴随着其他危机。组织对未预测的事件毫无准备，当大难当头时，这些组织也不能采取正确的方法。因为它们优先考虑的是成本、收益和危机发生的可能性，它们不会关注经济绩效以外的事情，也不会考虑各利益相关者的需求，在危机管理中更不会考虑企业社会责任问题。它们通过否认责任以及给出技术上的解释来疏远受害人、公众以及其他的利益相关者。这样做的后果是加剧了企业危机，最后导致企业面临更大的危机，招致巨大的花费，以至名誉受损。

Marcus和Goodman研究了当危机影响股票价格时，企业应如何应对这一危机。他们发现了三种危机：意外、丑闻以及产品安全和健康的危机。他们还发现了两种回应：消极回应和积极回应。研究结果表明，积极回应在丑闻产生后有积极的作用，而消极回应在事故发生后将产生不利的影响。Seeger和Ulmer检验了两个关于回应危机的事件，在危机中，两家公司的CEO都没有建立一个积极的道德回应。Seeger和Ulmer认为企业在良好的个人道德观下，能够作出较高道德标准的回应、比如立即回应、支持受害者和重建声誉等，这些对危机管理有积极的影响。

因此，可以这样认为：具有一定伦理导向的组织以一定的价值取向应对危机，采用预反应型危机管理方式的组织更容易成功。管理危机的方式在道德取向和行为表现之间起到了协调的作用。因此，我们有以下两个假设：

假设1：采用预反应型危机管理方式的组织将比采用抵御型危机管理方式的组织经历更少的危机。

假设2：采用预反应型危机管理方式的组织将比采用抵御型危机管理方式的组织具有更高的经济绩效。

采用预反应型危机管理方式的组织，能把无法预测的危机管理得更好。例如，高可靠性组织可能经历的危机比它们想象的要少，组织不容易遭受破坏。因此，预反应型危机管理方式更加有益于企业发展，有助于培养企业良好的声誉。Wadd和Smith认为，预反应型的危机管理实践，能提高危机管理效率，增加产量，降低法律曝光和名誉风险。同样，尽管在危机发生之前，抵御型危机管理方式有利于企业的短期经济绩效，但采用抵御型危机管理方式的组织在长期来看却是无利可图的，因为它们更容易受到破坏，遭遇危机。