恒兴实业有限公司的教育培训及其管理

恒兴实业有限公司的教育培训及其管理

一、背景

全方位地开发人力资源，已成为当今最热门的课题之一，对企业员工的教育培训则是开发人力资源过程中的重要环节。企业必须对从“制订培训计划、实施培训方案、控制培训项目、讲究培训方法直到衡量培训效果”等一系列的工作内容予以高度关注才能够抓好这一重要环节。

恒兴实业有限公司是一家从事加工制造业的中小型集体企业，系挂牌的安徽省“明星企业”，至今已有近20年的发展历史。公司主要生产线路铁件、镀锌钢绞线、镀锌钢管、护栏立柱等产品，工厂占地面积2万平方米，生产加工设备60多台（套），镀锌生产线2条，年生产量30000余吨。

公司主导产品线路铁件、镀锌钢管、钢筋焊接网等产品主要销往华东地区。近几年，先后承揽了几项较大的国家重点工程：为京九线、金温线、湖南娄底等铁路枢纽通信信号工程提供了线路铁件。钢筋焊接网客户群遍布全国各地。同时为部分厂家加工的镀锌铁件销往美国、泰国和我国台湾地区。镀锌钢管、线路铁件2002年度评为省“名牌产品”。

公司在2001年经过股份制改造，按股份制企业的组织结构，建立了股东大会，设置了董事会、监事会，并由原党委书记兼总经理汪先生为董事长兼总经理。公司下设相关管理部门，其结构如图1所示。

图1

公司现有员工150余人，其中男职工120人，女职工36人。管理人员占职工总数11．5%，熟练工人占52．4%，一般技术工人占36．1%。

文化结构方面，目前该公司150多职员中，中专、高中毕业的占44．9%，大专毕业的占37．8%，中专以下的占16．3%，研究生毕业的占0．89%。知识结构水平普遍较低而且老化过时。专业结构方面，熟悉和掌握金融、营销谈判、管理、专业技术人才十分缺乏。随着企业生产规模的发展扩大和自然减员的增加，未来几年内，企业对一般工人的需求量也会有一定增加。总之，该企业整体人员素质有待进一步提高。目前所面临的最为紧要的就是职业化培训问题，即通过科学设计有关课程强化员工的职业意识来提高职员基本素质。根据咨询顾问的建议，从2001年至今，公司始终关注教育培训工作的开展，为此特别成立了人力资源开发部，并取得了较显著的成效，有力地支持了企业后期的发展。

二、恒兴公司教育培训工作的实施

企业人力资源开发中，员工在职培训是一个重要的组成部分。企业内部的员工，按照其工作性质，可以分为三大类：（1）经营管理者，他们决定了企业的经营方向、生产规划、分配制度和重大人事安排。（2）中层管理技术人员，其任务是具体指挥、调配、组织人力物力，使决策得到落实和执行。（3）普通员工，他们直接使用各种工具设备，相互协作，完成生产和经营任务。所谓企业员工在职培训，就是指企业针对这三大类员工的特点，按照企业的要求，采用多种方式对他们实行的教育活动，其目的是提高他们的综合素质，有效地为企业生产经营服务，提高劳动生产率和员工个人对职业的满意程度。

而培训的程序，包括培训需求提出与规划、课程设计、执行与评估。培训需求源于企业年度计划制定；需求提出与规划则有组织需求、工作需求与个人需求三种制定模式；之后的课程规划与执行都是由人力资源部门负责；最后则是由部门主管与人力资源部门根据年度考绩评鉴进行的教育培训评估。

1．培训需求的提出

（1）培训课程依据“组织需求”、“工作需求”与“个人需求”来作规划。

组织需求方面，每年底企业高层会排定年度计划，由此各部门主管与人力资源部共同分析下一年度公司需要哪些培训与教育，以拟定培训计划。培训计划拟定完成后就按年实施。若是较迫切的组织需求，依旧由各部门主管与人力资源部共同去分析，看是否修正教育培训计划，提出较特别需求的培训课程。执行程序由人力资源部门来推动。

工作需求方面，首先与各部门主管交谈，讨论各自部门员工应该接受哪些专业培训，有时不只是适应年度计划的进行，而是由各部门主管针对各自部属的表现提出建议。

个人需求方面，人力资源部会用问卷调查的方式，通过员工们填写“教育培训需求调查表”来了解员工本身对于教育培训的需求。他们的需求可能会包括本身专业能力部分，还有自我成长等类型课程。

人力资源部在汇总后报请主管部门同意，将之纳入培训计划。

（2）教育培训结合员工职业生涯发展计划。

公司有公司的发展计划，每位员工根据各自工作的需求，规划自己未来职业生涯发展的规划，而公司都会配合做一些特别的计划和安排，这是属于公司内部员工培养的活动，称之为员工职业生涯发展计划。至于怎样提供有效的教育培训，帮助员工去学习新的东西，是人力部门的工作。

2．课程规划

课程的进行，除了依照传统教育模式，以面授的方式进行之外，信息社会因特网的盛行亦将课程教学带入远程教学的方式。结合教育培训与因特网运用，来让某些课程E化，在计算机前任何时间都可以学习，也可上网学习，不受时间与空间的限制。尤其是新人培训部分，就让新进员工自行从计算机中了解，哪些地方该注重哪些规则与安全，并更加了解公司。此外，公司并注意建立保存教育培训数据管理，对于发挥员工生涯发展、企业人力资源规划、管理发展、升迁与轮岗调岗等人力资源管理的其他功能起着相当大的帮助。

另外，E-learning的好处是可时时修订与更新，可以用很久。人力资源部把课程公布在网络上，员工便在网络上注册选课，注册好了之后，会送到自己部门主管那里，主管确认之后，就可以来上课了。一般而言，员工会自发性参加，而且人力资源部会定期地通知员工课程的信息。

3．不同目的的教育培训实施

教育培训，顾名思义分成教育与培训。教育属于企业文化、工作观念、工作态度；培训则要求立竿见影的，特别是知识与技能方面。

首先是关于“企业文化”的教育培训，能代表企业文化内涵的，称之为“企业的价值观”，通常与企业领导人的理念与风格有关。这样的价值观是比较抽象的，展现在员工工作态度与事务处理的模式上。企业会要求员工承继该种文化，以该企业的价值观行事。有时候企业价值观的传承有赖教育培训的途径。

其次是新进员工培训。招聘任用，进来之后，就要做教育培训，其目的是熟悉与认识工作环境与公司规定。接下来就是各部门的专业培训，让新进员工了解自己在工作岗位上应有的责任与义务，进而帮助新人了解企业组织、企业文化，以尽早融入公司。进来第一天，人事部门就会做必要的讲解，这是会比较简洁的，内容包括公司人事规划、安全，还有组织状况。再来就会请各单位自己带，其教育培训模式有两种：一种是部门主管会请自己部门的人来带，如同师徒制的方式；另一种是由部门主管安排新进员工到不同相关单位去实习。这种模式是纯粹由部门自己安排的，人事单位未涉及，因为个人特性不同，因此由部门主管依照个人特性与职务需求来做安排与协调。

每个员工新进到公司都必须接受四到五个钟头的价值观的介绍，让其能够真正了解公司的文化。同时在年度当中举办相关的活动，让其能融入公司的价值观体系，去做一些公司期待其表现出来的行为。

新人培训是属新人导入的程序，会有五天的课程，第一天是共同课程，接下来是到生产线去实习，后三天是专业技术的交接与学习。让他们了解公司营业额、资本、员工数，公司组织概况，上下级是谁？与谁合作？

4．多种方式的教育培训实施

公司除了采用课堂方式的教育培训，还有就是OJT（On Job Training，工作培训）。特别是Cross Function Training（交叉培训）。公司除了加工产品之外，产品营销也是相当重要的。由于部门间对于彼此工作内容并不熟悉，例如营销部门必须彻底了解加工产品的来龙去脉，面对客户时才能侃侃而谈；同时加工单位必须洞悉营销状况，才能根据市场需求做出修改。此时Cross Function Training（交叉培训）可促进部门间的了解，使员工都能有宏观的视野去了解企业。

公司内部也会加强部门彼此间的培训，例如要求生产单位开课给管理单位，讲一些东西让大家了解，也要求品保部门开课，这样到现场才能看得懂听得懂。这就是所谓Cross Function Training（交叉培训）。

讨论与思考题：

1．该公司有结合员工职业生涯来设计培训项目么？其中可行的作法和可能的作法还有哪些？

2．该公司目前采取了哪几种教育培训的媒介物？你有了解更多的中介物么？

3．公司是如何确定培训需求的？除此之外，你还可以提出什么手段来获得需求的信息？

4．该公司在教育培训方法上有哪些特色？你认为结合公司的未来发展，还可以考虑哪些方法？

三、恒兴公司教育培训的师资与内容选择

在教育培训的师资选择和内容方面，恒兴公司从2001年到2003年间先后送中层骨干到安徽工业大学参加脱产班的脱产管理培训；2004—2006年采取邀请高校老师到工厂授课的方式开展培训；2007年4月，公司根据评价选择，邀请扬州金方略公司薛灿宏教授就“如何当好中层管理者”开展培训。

在内部讲师部分，例如有关组织文化的塑造与传承的师资，公司自己的主管就可以胜任；有些是公司的政策与传承等，除了公司里的主管外，还可以请人力部的讲师来讲，HR也必须担任讲师。密集的课程一两天上完，例如性骚扰防治的课程，就必须由我们HR部门人员担任讲师。

至于外部讲师的部分，例如员工教育培训需求中的时间管理，公司内部并无掌握时间管理的人才，此时就会请外面顾问公司的人来当讲师，公司教育培训外包的部分只限于邀请讲师，而课程的设计与规划仍然由人力资源部来负责。

除了针对企业管理实务方面的内容开展教育培训工作以外，人力资源管理部门还组织安排了其他法律方面的课程学习培训。2007年5月，邀请法院法官给部分人员及中层以上领导讲解关于《合同法》和《民事诉讼法》等相关知识的培训。同年6月，对焊网车间全体员工进行了工艺技术规程等培训。通过不断的培训学习，提升了员工的专业技能，增强了员工的综合素质。

每年请各单位主管重新过滤各单位的人，他现在的职务、他所受过的培训、他所上过的课，看是否有哪些不足？在下一年度要强化哪一些？每个主管都要作一个思考与计划。

若是专业的课程，是属于各单位自己的、共通性不高的课程，主管会有自己的培训计划，人力资源部平常会有许多外训的课程给他们参考，他们就会根据内部的需求来提出外训的申请，经过一定的审批程序就去外训。主管也可以自己来上课，在厂内开办申请，经由一定程序核准后，我们会发给讲师一些讲课费。

讨论与思考题：

1．公司有对教育培训的绩效进行评估吗？对此你有什么好的建议？

2．该公司是如何选择培训的师资力量的？请你对这些作法作一些系统的分析。

3．归纳该公司的人力资源管理在教育培训方面的特点，并系统分析企业教育培训的总的设计思路。

点评：

1．该企业对于新人的教育培训很有办法

新进入公司的员工，一般都具有一定的人力资本量，可能已经掌握了一些实用技能，但不一定具备对公司经营目标的良好理解、或者公司需要的专门、熟练的技能，因而企业必须向员工说明企业的期望、标准、规范、传统、政策，并让他们很快进入工作氛围中，与同事和领导展开正常的交往，对其岗位技能加以培训，通过这方面的培训，可以较快地将员工的潜力发挥出来。员工在展开工作前，接受了企业的一些基本规范和承诺的教育，这些规范和承诺将很有可能内化为员工自身的行动准则，可以避免以后管理层过多地行使权威。尤其对于刚从学校毕业的大中专毕业生来说，其本身具有一定的理论水平，但是缺乏实际技能，尤其是不具备与人合作展开工作的心理准备，对于工作环境、人际关系的体验极少，在此时展开恰当的培训工作，有助于他们对于企业的目标有所了解并在此基础上建立对工作的合理态度。

但即便是公司的老员工，其对于公司的理念已经有了良好的了解，但仍有可能缺乏新工作所需要的技能与经验，也须接受培训。对于员工由操作层向管理层、由管理层向决策层的提拔，就需要对员工的理念进行再培训，使企业目标与员工的个人目标更好地吻合，更大程度上激发其主观能动性。由于经营决策层的人员对于企业发挥着战略性作用，其培训内容也较为深化，从公司历史、现状、政策到经营方法；市场策略、管理技巧；最终要学习把握全局的能力；明确企业在市场上的地位、经营状况、技术状况；明确企业的发展方向；以形成和发挥企业的竞争优势。

2．培训对提升员工素质和企业竞争力意义特别重大

由于案例中的公司属加工型企业，所处的行业竞争空前激烈，企业之间的竞争说到底就是同等质量下的价格与服务的竞争。如果公司不注意对人才的培养，一方面可能会造成人才素质的下降，结果势必也会造成企业竞争能力的下降。另一方面可能是人才担心自己价值和能力的降低而另谋高就，造成人才的流失。针对案例公司的实际情况，我们认为要做好培训工作，壮大公司的生存竞争能力，公司必须继续完善作好以下几方面的工作：

其一是要进一步完善培训制度和机制，加强培训的管理。员工培训是一项技术性和专业性很强的工作，必须用完善的制度和机制来保证。如培训需求和目标的确定；培训预算与计划的制订；培训实施、培训监控与评估等环节，都涉及公司中许多部门和人员，都需要其他部门和人员的配合，任何环节的工作出现问题都会影响培训的效果和质量。

其二是随着公司的发展壮大，最好考虑设立培训专员或专职培训管理人员。根据公司的实际情况，培训的任务也相当的繁重，需要开展的工作也相当多。要保证培训工作的正常开展和培训的质量，必须配有专职人员来开展这项工作。

其三是要建立专兼结合的培训教师队伍。随着公司的发展和新员工的大量引进，培训的工作量会日益增大，没有一定数量的专职培训教师队伍很难满足培训的需要和保证培训的质量。为避免造成人员的浪费，个别培训量较小的课程可以不设专职教师，而采取兼职的办法。这样既可以保证培训的正常进行，还可以节约费用。公司还可以通过外聘一些高水平的专家学者任兼职教师，一方面可借助外部专家的力量来进行一些高水平的培训，另一方面加强与外部的交流。

其四是要开展针对性强的培训。要仔细分析公司员工的学历、工作经历、知识结构、销售经验，有针对性地对员工进行培训。不光如此，还应该结合公司员工与顾客接触多、容易与顾客之间发生各种摩擦的实际情况，出现了有代表性的问题就有针对性地对员工进行培训，从而避免相同事件的发生，不断增强一线员工解决实际问题的能力，以满足企业发展对人才增长的需要。

其五是要建立全面的人员培养计划，把培训与人员的能力提升、晋升、交流结合起来。

3．要注意强化“知识管理”

所谓知识管理就是将无形的知识与技术变成有形的资料储存下来，可以教导和教育其他人。例如工作记录或是电脑档案，能够让后面的人拿来一看就不会去重蹈覆辙。可以积累经验的数据，把技术或是作业程序记录下来，可以教导给其他人。比如说在研发过程中，今天做到什么样的程度，遇到什么样的困难，就写成工作记录，人人都要写，这就是技术传承的部分。有些技术很难留下东西让后人学习，因为有些东西写也是写不清楚的，但是你一定要想办法，现在讲究的就是知识管理。

4．教育培训要员工职业生涯发展与公司的人才储备相结合

所谓员工“职业生涯发展系统”的规划，与升迁有关系。例如未来公司扩展，某员工欲被培育成为公司未来的经理，则这样的职位该接受什么样的培训。除了教育培训，另外就是平常所做的绩效管理。具备已接受过应有的培训之后，有这样的条件才能成为储备人才，让主管视自己为有潜力的人才，这也就是教育培训的目的。

另一种是属于储备的教育培训，也就是有关“核心的人”或者是“关键人物”，因为这些人是比较难培养的人才。或许没有缺人，但企业会以储备的角度去招聘人。此种招聘的模式，从外面招聘，并安排一些实习的课程，虽然储备的人还没有明确是要放在哪个单位，但也要考虑到招聘时提出的学历要求是哪几个部门职务需求，或是由经营的需求展开下来所谓的需要储备职务的人。

（张丽华、曹　林）