鼎好电子商城的多元化招聘

鼎好电子商城的多元化招聘

一、公司背景

在中关村著名的海龙大厦旁边，又有一座大厦矗立起来，并经过进一步的大面积扩建，这就是鼎好电子商城。鼎好商城是由香港丽威国际有限公司和北京兆泰房地产开发有限公司共同投资兴建的，是现代化的超大型的IT电子卖场，商城汇集了世界各名牌电脑专卖店，经销各类台式机、笔记本、数码产品以及DIY配件、耗材、办公设备等产品，另外商城还配有全市最大的中关村电脑维修城。同时，商城还设有办公写字楼、餐饮、地库停车等综合设施及服务，其总面积近20万平方米。

鼎好电子商城集开发商、物业管理、市场管理为一体，涉及诸多不同的领域和专业，包括工程维修、保安保洁、市场管理、广告策划、商务服务、物流调度等，公司在对市场的管理上融入了现代科技创新概念和国外先进管理理念，最大限度地为商（客）户提供全方位的优质服务；开业至今商城商户入住率始终稳定在98%以上，拥有商家3000余户，从业人员15000余人，日客流量可达七、八万人次。

毫无疑问，鼎好的经营是成功的，它不仅向人们展现了服务经济所蕴涵的巨大推动力，也改变了电子卖场的思维定式。由于鼎好成功的营销策略，使其在不到5年的时间内，就成为同行业中的佼佼者；由于鼎好的多元化经营，使其更好地实现了资源共享，产生了1＋1＞2的效果；由于鼎好的发展速度快、涉及领域广，使其对人力资源的管理也提出了更高的要求，尤其体现在人员的招聘和储备上。

讨论与思考题：

1．你认为像鼎好电子商城这种多元化的经营模式其人力资源管理的最大难点在哪里？该如何解决？

2．请你为鼎好电子商城人力资源部设计一个组织结构，你认为怎样的职责分工是最合理的？

3．如果你是鼎好电子商城人力资源部的经理，随着业务发展和自有员工的增加，招聘等各个环节工作难度的加大，你会不会采取人事外包的方法？人事外包的优缺点各是什么？

二、招聘渠道选择丰富化

人员招聘是人力资源管理中一个非常重要的环节，在招聘过程中有很多渠道可供选择，不同渠道的招聘适用于不同岗位的员工，即使是同一岗位，通过不同招聘渠道录用后的表现也是存在很大差异的，因此选择好招聘渠道是招聘工作成功与否的关键基础。招聘分为外部招聘和内部招聘两大类，在这两大类下面又有细分。

1．外部招聘

所谓外部招聘，顾名思义就是从企业外部获取人力资源的途径。外部招聘的优势主要体现在：第一，外部招聘人才来源广，选择余地大，为人才的选拔提供了充足的资源；第二，给企业带来新的观点和新的思想，如同为企业注入了新鲜的血液，使企业焕发新的活力；第三，有利于企业的经营管理，“鲶鱼效应”告诉我们，外聘人才的进入会给原有员工带来压力，造成危机感，能够激发他们潜能，同时避免近亲繁殖；第四，是一种有效的与外部信息交流的方式，企业可借此树立良好的外部形象。外部招聘的渠道主要有以下5种。

（1）报纸招聘广告。

这种招聘方式适用于餐饮业、物业服务、市场管理等一线服务人员，这类人员适合的候选人较多，可替代性较强，对应聘者的要求相对不高。基于这一特性，鼎好商城定期在《人才市场报》、《北京青年报》、《北京晚报》等求职者找工作阅读率比较高的报纸上发布招聘信息，以保证公司一线人员的供求平衡、优胜劣汰。

（2）校园招聘。

校园招聘的应聘者都是应届毕业生，他们的学历较高，学习能力强，工作经验少，可塑性很强。他们进入企业后适应环境快，进入状态快。由于鼎好商城的发展速度较快，所以做好人员储备和长期开发就显得很重要，而校园招聘就成为解决这一问题的良好途径之一。

目前，鼎好已经同河北、天津、内蒙古、黑龙江等省市的相关学校建立了长期合作的关系，每年都会从学校选择优秀的毕业生，作为实习员工进入公司。首先，他们以同一个岗位的名义进入公司；然后经过一段时间的观察与锻炼，根据每名实习员工的特点和公司业务的发展将其配置到不同部门，这种形式既帮助学校解决了毕业生的就业问题，也使得公司与实习员工之间达到了一种更好的互动关系，做到人性化管理。因为在每名实习员工面前都有一个或近期或远期的工作期望，并且这个期望通过自己的努力能够达到，所以大多实习员工的工作表现都很优秀。

（3）网络招聘。

网络招聘是近年来随着计算机通讯技术的发展和劳动力市场发展的需要而产生的通过信息网络进行招聘、求职的方法。该方法具有成本费用低、传播速度快、招聘平台大、受众实效强、地域范围广等优点。适用于招聘具有一定知识水平（如计算机使用、英语水平等）、专业人员（IT、网络、设计工作等）等层次较高的人员的招聘。

目前鼎好商城的很多职位的招聘使用的都是这种方式，和前程无忧、中华英才等专业招聘网站都有过合作，并且取得了不错的效果。

（4）现场招聘会。

现场招聘会是一种传统的招聘方式。在招聘会上，用人企业和应聘者可以直接进行接洽和交流，节省了企业和应聘者的时间，为双方提供了很多有价值的信息。随着人才交流市场的日益完善，人才招聘会也正朝着专业化的方向发展，如房地产人才专场招聘会、餐饮人才专场招聘会、中高级人才招聘会等。但随着网络招聘等现代化招聘形式的发展，这种传统的招聘方式的优势已经日益减退。

对鼎好商城来说，只有在发展的特定阶段，如需要大规模招聘专业初级人员的时候选择过这种方式，在解决日常人员流动造成的人员招聘需求上，很少采用这种方式。

（5）员工推荐。

员工推荐是一种常见而且有效的招聘渠道。具体做法是由本公司的正式员工对所空缺的岗位进行人员推荐，被推荐者多是公司内部员工的亲友，所以他们对公司内部信息和岗位要求有着比较清楚准确的认识；人力资源部门可以更有针对性地进行选择，被录取的员工入职后离职率低，工作满意度高，工作绩效较好。

随着鼎好商城的发展，这种招聘方式应用也越来越广泛，而且它适用于各个层次的员工，招聘的质量也比较高。

2．内部招聘

内部招聘既是一种招聘方式，又是一种管理方式。尤其对于晋升性质的内部招聘，它对员工是一种非常有效的激励方式，不但能够激励员工做好本职工作，不断提高工作技能和效率，也为企业留住优秀人才、增强企业凝聚力起到了一定的作用。内部招聘的优点是，公司充分了解应聘者，选择准确性高，应聘者充分了解公司和所应聘的岗位，容易适应新的工作岗位。

鼎好商城在一线管理人员和办公室工作人员的选拔上多采用这种方式。内部招聘在操作上又分为部门推荐和毛遂自荐两种形式，不论采用哪种方式，其招聘效果和激励效果的作用都很明显。

讨论与思考题：

1．怎样使外部招聘和内部招聘在某种程度上达到均衡？

2．怎样避免内部招聘带来的不良后果（如“近亲繁殖”、“小团体”、把握公正性等问题）？

3．影响招聘效率的因素有哪些？

4．你觉得上述招聘渠道中哪种招聘渠道是最有效的？为什么？

三、面试方法灵活多样

所谓甄选人才重点化，是指针对招聘对象的不同，在人员的选拔方法上也会有不同的侧重点，如：一线服务人员重点考察的是形象、服务技能和服务意识；管理人员重点考察的是求职动机、工作经验、协调能力、沟通能力、处理和解决问题的能力；专业技术人员主要考察的是掌握专业知识的程度、职业素质、对企业的忠诚度；销售人员主要考察的是销售能力、人际交往能力、谈判能力、控制能力等。只有灵活运用各种选拔人才的方法，才能为企业挑选适合的人才。

1．电话面试法

打电话通知应聘者到公司面试，这是公司与其正面接触的第一步。所谓电话面试法就是在打电话通知应聘者到公司面试的时候尽可能多地了解一些信息，为确定录取人选提供依据，这种方法适用范围很广，取得的效果也很明显。

在操作时，非常灵活，但对操作者有较高的要求。例如，可以问：（1）您对我们公司了解吗？可以了解到他对这份工作的态度，因为一个应聘者如果很想获得他所应聘的职位，他一定会做好充分的准备，了解公司情况以及岗位职责等；（2）您知道到公司的乘车路线吗？可以了解他家离公司的距离，有些需要倒班的岗位对这个问题要求是比较严格的；（3）您是在职找工作还是离职找工作呢？判断他求职的迫切程度和求职动机，还可以了解到决定聘用后应聘者的到岗时间；（4）最后嘱咐应聘者，如果在规定的面试时间遇到特殊情况不能准时参加面试，请打电话告知我公司人力资源部相关人员，借此考察他对时间的管理能力、处理问题的方式等。

2．面谈法

面谈法是指在特定场景下用人单位与应聘者面对面地交谈与观察为主的手段来甄选人才的方法，又被称为面试。这种方法是用于所有岗位的招聘。鼎好商城在面试的时候主要采用的是半结构化面试，即根据公司的面试评测表，从专业技能、求职动机、沟通能力、表达能力等方面对应聘者进行考核。

在面谈时，我们多采用关键事件法、行为描述法、压力面试法等方法，来有重点有针对性地问一些问题，来考察他的性格特点、经历及其真实性，如：请描述一下你在以前的工作中处理的最棘手的一件事情，然后根据他的回答，再继续提问，如：你觉得你在这件事情的处理上，得当的地方是什么，不妥的地方是什么？这样连贯系统地问上几个问题。面试者能够根据他提供的信息初步判断他的行为特征、求职动机、性格特点、应变能力、自我控制能力以及与岗位的适合程度等。

3．笔试法

笔试法是用人单位提前准备好试卷让应聘者答题，然后根据应聘者解答的程度予以评价的方法。这种方法适用于类如会计、IT等初级专业工作人员。

采用这种选拔方式时，我们通常会在准备的试卷中出两种题型，一种是封闭型的题，即有正确答案的，这部分题是通过以往的工作经验可以回答的，主要考察的是应聘者的基础知识；另一种是开放式的，即没有正确答案，需要应聘者发挥主观能动性来解决问题，这部分题考查的是应聘者的素质能力。

4．工作场景模拟法

情境模拟法是一种很有效的招聘方法，它是将应聘者放到一个模拟的真实环境中，让其解决一个“现实”问题或达到一个“现实”目标。

例如，我们在招聘客服人员时，就会让应聘人员扮演一名客服人员，我们的面试考官扮演刁蛮的顾客，出一些棘手的问题让其解决，借此来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。

5．工作成果法

工作成果法就是给应聘者一定的数据、背景等资料，让其按规定完成一定的工作，从工作成果来判断其工作能力的方法。

例如我们在招企划部的企划主管的时候，通过初试的应聘者，就会“接到”一项工作，即：公司近期要开展某项活动，请其按照活动的背景、主题等编制一个活动策划方案，两天后带着其编制的策划方案与经理讨论方案的可行性（实际上就是来参加复试），复试的时候还会采用情境模拟法等方法来进一步考察其综合素质，最后决定是否录用。

6．文件筐测试法

文件筐测试法又叫公文处理测试法，属于情境模拟的一种，但相对较为复杂。通常适用于管理人员的选拔，考察其计划、组织、控制和判断等方面的能力。

例如，我们在给公司的部门总监招聘助理时，使用的就是这种方法，事先给其设计一份需要处理事务的记录以及一些文件、传真、签呈等文件资料，另外在其整理手头工作的时候，还会临时加一些工作，考核时间为2个小时，应聘者要在规定时间内完成所有工作。面试考官除了对其工作结果进行评价外，还要了解应聘者对问题处理方式的理由，根据其思维过程综合评判。

7．案例分析法

案例分析法也是情境模拟法中的一种，其具体做法是先让应聘者看一些材料，了解并提出某组织在管理上面临的问题，并提出解决方案的方法。这种方法适合于中高级管理人员。

例如在招聘市场管理处的经理时，鼎好商城就曾采用这种方法。拿出某一阶段的经营情况报告，让其分析，报告中涉及了财务问题、人事问题、管理流程问题等情况，并要求其15分钟后向面试小组口头汇报其诊断情况及解决方案。然后评测人员对其分析问题能否抓住重点、处理方案是否可行、思考问题的深度等方面进行综合评测，以判断其管理能力。

8．心理测试法

心理测试法是指通过一系列手段，将人的某些心理特征量化，来衡量应聘者的智力水平和个性差异的一种科学测量方法，具有客观性、确定性和可比较性等优点。

心理测试法的成本费用较高，目前我们只能借鉴一些比较成熟的测试题进行测试，这种方法还在尝试阶段。

讨论与思考题：

1．你认为在成功的人员选拔过程中，哪部分工作起决定作用？为什么？

2．面试中常见的问题有哪些？应该如何避免？

3．你认为在面试工作中，什么样的面试考官才是合格的？

点评：

1．要真正认识人员招聘工作的重要性

企业的人员招聘，是指企业根据自身的需求，按照一定的条件和标准，采用适当的方法，选拔录用企业所需的各种人才。招聘是现代企业管理中一项重要的、具体的、经常性的工作，是人力资源管理活动的基础和关键环节之一，它直接关系到企业各级人员的质量和企业各项工作的顺利开展。其主要表现为：第一，招聘工作直接关系到企业最重要的资源——人力资源的总量和构成的形式；第二，招聘工作作为人力资源管理活动的基础，它也从根本上影响人力资源管理的结果。如果没有招聘工作，企业的人力资源管理就成了“无米之炊”，企业的其他工作也就无法开展，如果企业选拔的人才不得力，轻者造成工作效率低下，管理难度加大，重者会影响整个组织的正常运行与发展。因此，招聘是企业人力资源管理，甚至是企业全面管理的最重要的工作之一。

2．招聘是一项系统性很强的工作

本案例中提到的招聘渠道的选择和面试方法的选择，只是招聘工作中最为表象的一部分工作。在实际工作中，招聘工作是一项系统性和专业性都很强的工作。第一，在招聘前要做好企业的招聘需求的分析，其内容包括：企业整体人力资源的规划和工作岗位分析，使招聘工作有一个明确的方向和目标，最终实现企业所招聘的人员与待聘岗位有效匹配；第二，在招聘的准备阶段正确选择招聘策略，并制定合理的招聘流程，使招聘工作能够有计划、有步骤地开展，以满足企业人力资源的需要；第三，在实施招聘的过程中还要注意一些特殊政策的规定，如未成年工的招聘、外籍人员的招聘、特殊群体的招聘等，保证录用员工的合法性；第四，招聘录用工作结束后，还要有一个评估阶段，对招聘活动的评估主要包含两个方面：一方面要对照招聘计划对实施招聘录取的结果（数量和质量两方面）进行评价总结，另一方面是对招聘工作的效率进行评估，主要指时间效率和经济效率。进行招聘评估可以及时发现问题，分析原因，寻找解决的对策，有利于及时调整有关计划并为下次招聘提供经验教训。

3．要重视外部因素对招聘工作的影响

招聘工作除了待聘岗位的要求及企业自身的组织文化、管理风格等内部因素的影响外，企业的外部因素也会给招聘工作带来影响。主要影响因素表现为：第一，宏观经济条件的影响。如当宏观经济形式处于高速发展的繁荣时期，企业的发展也必然加快，而企业的规模扩张往往需要招聘更多的员工。第二，劳动力市场供求的影响。如果需要招聘的劳动力在劳动力市场上有充足的供应，那么就很容易招到合适的人选，如果劳动力供不应求，就会使招聘工作变得相当困难。第三，法律法规的影响。组织在制定招聘计划和实施招聘录取工作中，必须充分考虑现行法律、法规和政策的有关规定，防止出现违背相关政策法规的行为，避免产生法律纠纷，以避免人力、财力、物力的不必要浪费。第四，除上述因素外，政府管理、社会文化、教育状况等因素，也对组织的招聘工作产生影响。总之，在招聘工作中，必须对相关外部因素予以充分的、综合的考虑，以期顺利实现招聘工作的目标。

（何　伟）

基于胜任力模型的销售人员素质测评——KL公司的人员选拔实例

一、背景

KL集团是中国最大的机械密封生产企业，集团公司拥有机械密封厂、华龙机械厂、泵业制造公司、机械密封研究所、销售公司、进出口公司等多家企业和分支机构，目前拥有常年业务合作客户600余家，客户总量超过1000余家，营销网络遍布全国各地，营销人员队伍对集团的业务发展起着至关重要的作用，但是营销人员是没经过甄选、测评上岗的，人员素质参差不齐，尤其是对销售经理的选拔也没有区分一般销售人员和销售经理的素质差异，招聘来的经理往往起不到带领团队的作用。

对此，2006年4月集团的人力资源部和某咨询公司合作，分别对一般销售人员和销售经理岗位设计出两套胜任力要素和结构化面试评价表，2006年8月，首次采用评价表对一般销售人员和销售经理进行了选拔，11月份又进行了第二次选拔。结果显示，销售人员留用率达到60%，销售经理留用率达到75%，销售业绩直线上升，销售额增长50%，市场份额比往年高了5个百分点。该集团老总ZK说：素质测评模式功不可没！

讨论与思考题：

1．根据KL集团公司的产品特点，产品营销有何特色？对营销人员有何要求？

2．你认为KL集团挑选销售人员应该注意哪些问题？

3．你认为KL集团应该如何选拔销售经理？

4．销售经理和销售人员的素质要求有什么不同？

二、营销人员素质测评方法

集团人力资源部和专业咨询人员对KL集团营销人员基于胜任力模型采用深度访谈法进行素质测评。主要针对一般销售人员和销售经理两个岗位确定深度访谈。一般销售人员的深度访谈结构化问卷包括：

（1）请简单介绍你本人的经历。（你在KL公司工作了多久了？都从事过什么工作？来KL公司以前做过什么？）

测评要点：基本经历、知识背景、综合分析（逻辑思维）。

（2）请介绍一下你所在分公司／区域的业绩、销售和市场情况，你近期的销售业绩下降了是什么原因？上升了是怎么做的？

测评要点：专业知识、责任感、进取心、组织协调。

（3）你所在的地区今年的市场开发是怎样进行的？明年有什么打算？

测评要点：专业知识、计划性、权属感。

（4）你觉得要提高销售业绩，可以采取哪些方法？（如果投入费用做促销、广告，但没有这笔钱怎么办？如果总部一定要求完成指标又如何？）测评要点：专业知识、进取心、责任感、组织协调。

（5）估计明年的市场份额最好的情况能达到多少，为什么？需要什么努力？

测评要点：计划性、组织协调、综合分析。

（6）在你的大客户出现销售异常时，你会采取什么样的措施？

测评要点：风险意识、应变力、责任感。

（7）如果全国同类产品的市场份额在好转，你所在地区反而在下降，你该怎么办？

测评要点：专业知识、进取心、组织协调、责任感、应变力。

（8）你手下有多少业务人员？你怎么鼓励他们做好销售，完成销售指标？

测评要点：组织协调、人际交往。

（9）如果KL公司陷入了困境，你认为该怎么办？

测评要点：计划性、综合分析、风险意识。

（10）你认为KL公司产品在国际上处于什么位置，目前的国际销售环境如何？

测评要点：综合分析能力、专业知识。

通过深度访谈，对一般销售人员和销售经理岗位的胜任力模型进行分析，确定一般销售人员和销售经理的胜任力要素及定义，根据胜任力要素设计结构化面试测评表，进而设计出结构化面试试题。

讨论与思考题：

1．什么是深度访谈法？有何特点？

2．你对一般销售人员的深度访谈问卷如何评价？

3．请你设计销售经理岗位的深度访谈问卷。

三、一般销售人员的素质测评模式

1．一般销售人员的胜任力要素及定义

（1）专业举止行为：包括仪容、谈吐、仪表、说话的方式等。

（2）自我指导能力：在相当长的工作时间里和具有少量支持的情况下，能够不断发现、总结问题，不断自我学习提高，并能独立自主地工作。

（3）自我激励能力：在相当长的工作时间里和具有少量支持的情况下，能够保持工作的动力，并能独立自主地工作。

（4）人际交往能力：渴望与人交流，有热情，交际范围广，与人交往时，气氛和谐。

（5）坚韧与抗压能力：面对压力和不利条件，能够集中注意力并一贯化的自我执行，非常执着。

（6）取悦客户能力：与客户能有效沟通，和这些人建立亲善关系，让客户高兴，向他们清晰的表达思想，捕捉人们的意见，明察秋毫，控制局面。

（7）自信心：能迅速的与陌生人建立关系，也就是说面对招聘经理或者客户时，眼睛里能闪烁出坚毅、“宁死不屈”的眼神。这种眼神在表达思想时毫无畏惧，甚至能使对方屈服。

（8）情绪稳定：面对压力和不利的情况，能够集中注意力并保持情绪稳定，保持工作效率。

（9）好胜心：渴望胜利，期望实现并能超越目标，面对困难，能持之以恒。

（10）工作意愿：对公司有很好的了解，并且非常愿意来公司做销售工作。

2．一般销售人员的结构化面试评价表

续　表

3．一般销售人员的结构化面试试题

一般销售人员的结构化面试试题主要是对胜任力要素的评价，通过身体语言和语言表达判定要素的水平。身体语言比文字更能体现一个人的素质，比如眼神，眼睛是心灵之窗，蕴含着一个人的秘密。在招聘员工时，从应聘者的眼神中可以看出应聘者是否具有很好的记忆力、创造力、交际能力以及胜任工作的能力。眼神还可以对自信心进行测试：一般认为眼睛平视、充满自信、炯炯有神的人，敢于正视现实，能力较强；而眼睛向下看，或者东张西望，眼神暗淡无光是缺乏自信、胆怯的表现，难成大事。让应试者轮流朗读或演讲、打电话，可以根据声音的大小、谈话风度、语言运用能力来录取。一般认为只有说话声音洪亮、表达自如、信心百倍的人才具有工作能力和领导能力。还有时间观念测试，看谁比规定的应试时间来得更早就录取谁，或者进行“用餐速度考试”，将吃饭最快的人录取。试题示例如下：

续　表

讨论与思考题：

1．什么是胜任力模型？你认为KL集团的一般销售人员胜任力要素有哪些？

2．什么是结构化面试？有何优点？请你为KL集团设计一套结构化面试试题。

3．请你对KL集团设计的针对销售人员胜任力要素及结构化面试试题进行评价。

四、销售经理的素质测评模式

集团人力资源部和专业咨询人员首先对KL集团销售经理的工作性质和工作特点进行分析，最后理出区别于一般销售人员的销售经理胜任能力的基本要素，用最简短的词语表述出来，之后根据销售经理的胜任力要素设计出结构化面试评价表，并根据评价表设计出结构化面试试题。

1．销售经理的胜任力要素定义

（1）专业举止行为：包括仪容、谈吐、仪表、说话的方式等。

（2）激励团队能力：对员工的有效绩效和能力给予实在的反馈，充分发挥团队员工的积极性，引导员工与团队相融合。

（3）沟通协调能力：口头交流流畅，聆听技能强，保持开放性的关系，在相互高度信任的基础上保持与各种各样的人保持交流。

（4）坚韧与抗压能力：面对压力和不利条件，能够集中注意力并一贯化的自我执行，非常执着。

（5）情绪稳定：面对压力和不利的情况，能够集中注意力并保持情绪稳定，保持工作效率。

（6）市场策划能力：描绘与客户交易合作的蓝图。

（7）解决问题能力：发现与工作相关的问题，系统、及时地分析问题，并采取果断的行动来实施方案和解决危机。

（8）指导支持技巧：提供职业咨询，促进员工的能力发展和展业进步，并为他人着想，有耐心，乐于助人，对他人的不安和焦虑表示同情或给予支持。

（9）明确工作：分配工作，就如何完成这些工作提供指导，并清楚地传达工作职责、任务目标、重点任务、最后期限以及绩效期望。

（10）工作意愿：对公司有很好的了解，并且非常愿意来公司做销售工作。

2．销售经理的结构化面试评价表

续　表

3．销售经理的结构化面试题

讨论与思考题：

1．你认为KL集团销售经理胜任力要素有哪些？

2．请你为KL集团设计一套结构化面试试题。

3．你认为销售人员和销售经理的胜任力要素有哪些不同？

4．请对KL集团设计的针对销售经理的胜任力要素及结构化面试试题进行评价。

点评：

1．人员素质测评是人力资源科学管理的基础

所谓人员素质测评就是采用科学的方法和先进的技术对各类人员的素质及其功能行为作出科学的评价，为人力资源管理工作提供科学的依据，目的在于通过测评，提高管理效率与质量，从而达到人与事的最佳配置。现代人力资源开发与管理目的在于谋求“人”与“事”之间的恰当配合，并调整“人”与“事”之间的相互关系，以促使员工负起责任，激发其对工作的兴趣，服从纪律，建立自信，真正做到人适其事，事得其人，人尽其才，才尽其用。

KL集团进行营销人员素质测评的目的在于通过对营销人员全面综合的测评，了解营销人员的综合素质状况，判断他们是否称职，并以此作为人力资源管理的基本依据，进行合理的职位安排，把合适的人放在合适的岗位上，切实保证营销人员的招聘、晋升、调动、培训开发、报酬、激励、辞退的科学性，最终提高企业的市场竞争能力。

2．深度访谈是进行人员素质测评的基本方法

深度访谈就是测评者与被测评者直接交谈，了解被测评者素质状况、专业知识、工作能力与个性特征等情况，从而完成对被测评者适应职位的可能性和发展潜力的评价方法。这种方法的信度和效度较高，基本能反映被测人员的素质状况。KL集团通过对销售人员和销售经理的深度访谈，从而对一般销售人员和销售经理的行为素质进行认真的梳理和分析，最后形成一般销售人员和销售经理两个岗位的素质模型。

3．胜任力模型成为人力资源管理的新法宝

胜任力（Competency）就是能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征；胜任特征模型（Competency Model）则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和。通过对KL集团的一般销售人员和销售经理的角色所需要具备的胜任特征的总合区分业务人员在行为上的表现不同。通过深度访谈分析，一般销售人员的胜任力要素包括专业举止行为、自我指导能力、自我激励能力、人际交往能力、坚韧与抗压能力、取悦客户能力、自信心、情绪稳定、好胜心、工作意愿等十个方面；销售经理的胜任力要素包括专业举止行为、激励团队能力、沟通协调能力、坚韧与抗压能力、情绪稳定、市场策划能力、解决问题能力、指导支持技巧、明确工作和工作意愿等十个方面。

4．结构化面试定义及使用

所谓结构化面试是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的评价分析等构成要素，按照统一制定的标准和要求进行的面试。尽管结构化面试也是通过考官与应试者之间的交流来进行的，但从形式到内容上，它都突出了标准化和结构化的特点。比如：结构化面试要求面试题目对报考相同职位的所有应聘者应该相同；面试考官的数量至少在3人以上；典型的结构化面试还要求在对拟任职位进行工作分析的基础上编制题目。结构化面试有以下特点：结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关，客观地收集并评价候选人的信息，尽量避免各种评价误差；结构化面试有较高的有效性，同时成本也较低，结构化面试易于为人们所接受。由于结构化面试让所有的应聘者回答同样的问题，并依据客观的标准对应聘者进行比较，对应聘者的工作能力作出决策，通过比较选择合适的人员，不易造成由于民族或性别而产生的不公平现象，保证了一种不偏不倚、所有应聘者都可以接受的方式进行筛选。KL集团的结构化面试就是根据深度访谈获得信息形成胜任力要素，根据胜任力要素制定结构化面试测评表。

5．一般销售人员与销售经理胜任力要素的区别

（任文硕）