鼎唐公司的政策

第一节　鼎唐公司的政策

一、案例前言

项目销售到了中期，是企业人员比较关注的一个阶段。在这个阶段，项目评估成了关键。客户方的项目采购小组对外公开招标，进行技术选型以及供应商的初步筛选。在客户内部采购流程的第六阶段，客户将进行项目评审，确定首选供应商。我们应该做些什么，才能够加入到客户的内部采购流程中呢？在项目型销售推进流程的上一个阶段，我们根据客户招标要求设计正式方案，提交了应标书，通过客户采购小组的筛选。如果项目型销售流程推进顺利的话，在这个阶段的末端，我们将被确认为首选供应商。那么在项目评估阶段，什么样的标书，才能够吸引客户呢？无疑，公司给予客户的销售政策是吸引客户接纳标书的重点之一。鼎唐公司为了扩大市场份额，维护客户，给予客户的又是怎样的销售政策呢？鼎唐公司的黄波又是怎样来分析竞争对手的呢？让我们一起来看看鼎唐公司的政策可不可行。

二、案例描述

什么叫做项目中期？就是在项目前期沟通已经没有问题，方案已经提交，客户内部一直处于项目评估状况，我们把这个阶段称为信息孤岛，即项目中期。

1.信息孤岛的缘由

信息孤岛的产生带有一定的必然性，这是由人的认知原理所决定的。一叶蔽目，不见泰山。今天的信息化专家会觉得那些信息孤岛的设计者很短视，这么简单的演化都想不到。我们去责怪前辈缺乏远见造成了一个又一个的信息孤岛，就好比站在山上的孩子去嘲笑在山下迷宫中反复折返的行者。

人类的发展是建立在发现问题、解决问题的基础上的。体育比赛中，选手只会考虑赢得比赛而不会去分心思索获胜后的演说词。当遇到问题时，我们的主要精力都会投入在解决问题上，而很少有人去考虑问题解决后的整体局面如何最优化。从而，在摸着石头过河的信息化初级阶段，由于业务的需要，一个一个的业务系统被各自独立地运转起来了，随着业务的需要（信息孤岛制约发展），应用整合又摆上了信息化负责人的议事日程。

大部分销售顾问是处于被动等待阶段，这是非常危险的；我们应该采取适当的措施，积极主动地寻找决策者或有影响力的人，这是非常有必要的。

2.鼎唐公司黄波的信息孤岛

黄波是鼎唐公司的项目经理，正在努力搞定一家潜在大客户——TEMP公司。前期的沟通交流，采购部门、技术部门都没有问题。项目进入了评估阶段。

原来，TEMP公司一直是RUN公司的战略合作伙伴。黄波只是通过侧面了解到，RUN公司与TEMP公司的关系出现了危机。之前，RUN公司投资协助TEMP公司一步步成长起来。但是，一段时间之后，RUN公司的扶持力度大大没有以前那么大了，TEMP公司也有了一定的规模，心中一直抱怨。但是，TEMP公司没有任何明显的需求，黄波陷入了被动局面。

这个时候，黄波对TEMP公司的产品进行了市场调查，希望从中能够找到突破口。结果令黄波大喜。是这样的，原来TEMP公司一直没有高档产品的生产，由于地域原因，他们认为高档产品在西部没有市场。但是，通过市场调查发现，市场上存在3%以上的客户需求，主要是针对质量。

于是黄波展开了项目，当TEMP公司正在进退两难的时候，得到了这个合作方案，经过几轮的协商，最后，黄波准备采用向上级申请的销售政策（申请了更多的项目费用、动用公司的人脉资源及很多非常手段等），准备搞定TEMP公司。

3.政策能突破信息孤岛吗

信息孤岛时期，大部分销售顾问是处于被动等待阶段，是非常危险的；我们应该采取适当的措施，积极主动地寻找决策者或有影响力的人，是非常有必要的。

最关键的策略就是客户的客户；协助客户解决了问题，帮助客户树立良好的信誉，就等于帮助客户赚到了钱，这是现代营销学发展的趋势。

三、问题分析

在项目评估阶段可以申请公司高层资源来参与大项目；在商务谈判阶段需要商务、财务、法律等相关人员来参与；签约成交阶段需要高层来互动为项目后续提供支持。

图7-1　

目前的情况对鼎唐公司很不利，从技术上来说，RUN公司和鼎唐公司的技术能力差不多，但在关系上，RUN公司搞定的是运营总监（评标的决策人），而鼎唐公司搞定的只是中层领导。

黄波打听到RUN公司的具体情况，可以说关系背景很大，资金也投入了不少。在RUN公司眼中，鼎唐公司是没有希望的。虽然天天往TEMP公司跑，找这个人，找那个人，但是没有搞定关键决策人。RUN也是北京的一家公司，这个项目他们都是在晚上做工作，做事情，“暗箱”操作，可以说他们志在必得。

在评标时，中层领导多数支持鼎唐公司；但运营总监和财务经理认为鼎唐公司的方案的成本太高，财务成本方面影响不大，关键就是运营总监的反对。

一个招标的项目评估小组，越多的人支持，项目拿下的可行性越大，特别是关键人物的支持更重要。所以，项目在评标阶段，最重要的两个关键就是：

（1）影响项目评估标准的方案优势。

（2）项目评估小组的倾向性态度。

很显然，鼎唐公司必须搞定运营总监或比其更高层的领导。搞定总经理是不可能的了，公司就是总经理的，他关注的是最后的效果及带来的效益，因此，只能在运营总监身上下工夫了。

黄波来到运营总监的办公室，听秘书说运营总监去北京出差了，他本打算离开，但看秘书挺清闲的，就跟她聊了起来，发现秘书对着装很感兴趣，就向她推荐了女装的品牌。最后向秘书要了运营总监的具体行踪计划。黄波立即打电话请自己的营销总监一定要想办法接待一下TEMP公司的运营总监，并在电话里告诉了他时间及地址。然后黄波打电话到运营总监下榻的酒店，请酒店以鼎唐公司黄波的名义送鲜花和果篮给运营总监。

当天，黄波赶回北京，在酒店里见到了运营总监并邀请他到公司参观，第二天营销总监专车负责TEMP公司运营总监的行程。运营总监在忙完自己的事情后，便拜访鼎唐公司。鼎唐公司的整体形象给运营总监留下很好的印象。晚上，营销总监请TEMP公司运营总监观看他非常喜欢的张学友的歌舞剧《雪狼湖》。由销售方的营销总监陪同，因为不是什么大不了的活动所以他也不担心受贿的问题，所以很欣然地答应了。分手时营销总监提到了项目的问题，运营总监承诺说：“关键看各自的实力，我这里不偏袒任何一方。这一点你们放心。”

在项目评估过程中，倾向性的态度关键就是15个字：

消灭反对者，拉拢中立者，扩大支持者！

因为前期黄波在基层需求性调查中和中层领导关系处理得很好，他们基本已经倾向于鼎唐公司的设计思路。又因为运营总监保持中立，鼎唐公司中标便顺理成章了。

四、解决方案

1.搞定评估小组两大核心

一般来说，工业品销售项目到了醒目评估阶段，项目小组的重要性就发挥出来了，这时候我们就要想尽一切办法搞定评估小组，其中要把握以下两大核心：商务标与技术标。

（1）商务标。项目评估阶段很重要的是商务标的把握。商务标即商务文件：这类文件是用以证明投标人履行了合法手续及招标人了解投标人商业资信、合法性的文件。一般包括投标保函、投标人的授权书及证明文件、联合体投标人提供的联合协议、投标人所代表的公司的资信证明等，如有分包商，还应出具资信文件供招标人审查。

工业品行业项目评估中，评估指标固然重要，但是不要忘了所有的指标都是人来定的。而且也是人来评估的，所以，人的因素就起了非常大的作用，这就是客户关系公关。

如何搞定评估小组的组长决策层，尤其是有影响力的人非常关键。因为在你关注的同时，竞争对手也虎视眈眈地盯着，这就要靠“运作”关系的能力，靠满足客户需求的能力，靠差异化的客户关系竞争策略。

项目小组里面肯定有一个关键人物，一般是项目小组的组长，当然也有例外的情况。优秀的销售人员能够在与潜在客户的采购中心接触的有限时间内，迅速地识别出那些对推进销售进程具有影响力的关键人员，并努力与之建立良好的业务与个人关系。权力—影响力模型对于帮助销售人员迅速、准确地找到关键人物，发现销售“瓶颈”具有很好的指导意义。

人员销售的过程，就是销售人员与潜在客户互动沟通的过程。在这个过程中，销售人员除了与采购中心的不同角色的人员打交道外，还需要与更广泛范围内的不同人员打交道，优秀的销售人员会从更大范围内来寻找帮助、支持，并最终促成销售。

重要的是销售人员要善于寻找并界定同盟者。这里的同盟者可能是潜在客户公司的员工，也可能是与潜在客户有着直接或间接关系的人员。他们拥有的权力与影响力可能是不同的。一般而言，同盟者具有如下一些特征。首要的是目标关联，也就是说销售人员的每次销售活动都与其个人目标之间有着密切的联系。其次是可以提供信息，同盟者可以对建立并保持与销售人员所处公司的关键供应商的地位提供信息与方向。再次是真诚地帮助并激励销售人员，这个时候，同盟者可能利用其自身的人际关系来帮助实现销售目标。最后是发出警报，同盟者会适时地对销售人员提出竞争者的预警信号。

关键人还包括魅力四射的影响者。研究发现，每个公司中都会存在一个由魅力四射的影响者所构成的“影响力焦点”。魅力四射的影响者通常不在乎他们的行政级别，在公司的各个层面都能发现他们的踪影。他们经常接近高层管理者，但仍然保持低调并从容工作。他们参与制定战略，倡导文化，提供建议。

在工业品销售中，客户内部采购的流程比较复杂，我们无法在项目启动阶段，就开始搞定关键决策者，而且有些关键决策人也不是那么容易搞定的。他们往往比较忙，甚至没有时间来接待你，所以，我们就必须要利用其内部人员来引导与教育，产生影响。然而，客户内部的角色对采购通常比较有影响力，甚至可以左右项目的决策人。

现在的工业品营销活动中，单纯的靠利益已经很难博取客户的欢心，投其所好才是关键。投其所好必须要知道他们的喜好，他们的价值观、兴趣、爱好，等等，都要在与客户尤其是关键人接触过程中，用心去摸索。找到了他们的喜好，还要善于使用他们能够接受、乐意接受的方式、方法。这里面还能体现出销售人员的用心程度。

（2）技术标。技术标相对商务标而言，属于技术层面的东西，产品性能、保障更加重要。技术标即技术文件：如果是建设项目，则包括全部施工组织设计内容，用以评价投标人的技术实力和经验。技术复杂的项目对技术文件的编写内容及格式均有详细要求，投标人应当认真按照规定填写。

搞定项目评估小组光依靠关系是不够的，在工业品营销过程中，由于项目涉及金额一般比较大，客户都是非常慎重的。他们都希望采购到的东西是最最耐用的，正如一句广告语所言：A.O.史密斯热水器，希望你也要用一个世纪。所以，技术与后续保障体系的重要性在工业品项目评估阶段不容忽视。

但是，今天一般对于一个工业品行业销售项目来说，商务标要比技术标更加重要。

图7-2　搞定评估小组的两大核心

2.如何扩大支持者，拉拢中立者，消灭反对者

每一个销售项目评估小组一般都有三种类型的人——支持者、中立者、反对者。我们把“扩大支持者，拉拢中立者，消灭反对者”，称为搞定评估小组15字诀。

（1）扩大支持者。第一个要做的就是扩大支持者，扩大支持者常用的方法是通过支持者影响他人；通过支持者找到非支持者一起影响；找到非支持者身边的人来协助影响他；找到非支持者上级的人或部门来压制影响他。

（2）拉拢中立者。中立者就是意见不是很清楚的人，决定还没有做出的那部分人。这部分人是关键，也是发展支持者的最佳人选。中立者一般认为项目对自己的利益没有多大影响，对每个供应商都没有支持和反对的倾向。这个时候就要找到他们，通过我们的关系或者支持者来影响他的观念，争取发展成为支持者。

（3）消灭反对者。反对者就是对我们的产品表现出明显不满的那部分人。这部分人比较难以对付，因为一个人一旦说了“不”，就很难改变自己的意见。这个时候我们也不能放弃他们，我们要通过一些技巧或者关系甚至利益，让他们的反对意见改变一下，最好的结果是变为支持者，最起码也要让他们持中立态度。

例如：张华、李建、王桑、总经理是A公司项目采购小组成员，在搞定这个评估小组的时候我们事半功倍的最好做法是：建立一个项目客户关系评估分析表（见表7-1），清楚地标明项目小组各个成员的态度等因素，这对于项目成交至关重要。

表7-1　建立项目客户关系评估分析表

五、案例引申

一般项目对方客户采购评估的标准。

我们要想很好地应对客户，就要知道项目对方客户的采购评估标准如何。一般的采购项目评估报告是对采购工作进行全面系统的评价、对比，以此判定采购整体水平。评估制度以提供客观标准来衡量采购目标是否达成。正确的评估有利于找出采购工作的不足之处，为拟订改善措施提供依据。良好的评估方法能反映采购人员的工作水平，可以作为考核的参考资料。

1.评估原则

基本原则即独立性、客观性、科学性。客户采购项目评估的关键，一是要选择适用的衡量指标；二是目标值要合理；三是指标确定要符合有关原则。

评估指标的设定首要考虑的是选择的指标要同采购总体水平相适应。对于采购体系不太健全的单位，可以选择项目实施进度、质量、是否准时交货、节约率等指标，随着采购管理制度的日益完善、采购人员专业化水平的不断提高，采购指标也就可以相应地系统化、整体化，并不断细化。总之，指标的选择要明确，尽可能量化，并切实可行。

2.评估流程

采购项目评估一般通过自我评估、内审、管理评审等方式进行，依据事先制定的审核评估标准或表格，对照实际采购情况逐项检查、打分，与做得较好的地区比较，找出薄弱环节进行改进。

（1）制定目标：按照单位的工作计划、方案、规范制定目标。

（2）进行沟通：参与各方进行有效、持续、正式或非正式的评估沟通。

（3）保持记录：观察工作表现，搜集数据，将表现采购项目的印象、影响、证据、事实完整地记录下来，做成文档。

（4）评估：通过检查、测评、考核、会议等方法进行对比、分析、诊断、评估。

（5）识别：识别各个环节中的优、缺点，并确认。

（6）激励：包括正激励、负激励、报酬、教导、训诫、惩罚等手段。

（7）关注辅导：观察、引导、辅助考核对象，开发他们的潜能。

3.评估的指标

采购评估的关键是要制定一套客观的、能够充分展现采购人员工作实绩的、对考核对象有导向作用的指标体系，同时要制定出相应的、合理的、适度的标准，只有这样才能真正发挥出采购项目考核和评估的监督、激励、惩罚的作用。

（1）质量指标：主要指供应商的资质水平及所提供的产品或服务的质量，可通过验收记录来判断。这里应将验收结果分为若干个档次。

（2）时间指标：主要是用以衡量采购人员处理委托任务的效率，及对供应商交货时间的控制。

（3）价格指标：客户如果是政府单位的采购，不应过分强调价格指标，应只作为一般指标来考核。

（4）服务指标：客户采购如果是服务性行业，该项指标是项目评估的重要指标。

（5）新增供应商数：通常要求每个采购项目都应有新增供应商。

（6）新增专家数：专家的数量不断增加，有利于科学评标。

4.评估标准

初期，制定评估标准会有一定难度，通过摸索可以形成历史标准。制定标准要遵循三个原则。

（1）固定：标准一旦建立，不能随意变动，要有持续性和连续性。

（2）富有挑战性：标准的实现应有一定难度，必须经努力才能完成。

（3）可实现性：在现有内外环境和条件下，经努力确实可以达成。

5.评估人员

如何实施采购项目评估？谁来评估？如何进行？

评估人员的选择与评估目标密切联系，要选择最了解项目采购的人员和评估目标实现关联最紧密的部门。

（1）采购部门负责人：是对所领导的采购人员实施考核与评估的第一人，是最熟悉、了解采购工作任务的人，可以更全面、公平、客观地评估，但也可能带入个人因素。

（2）综合部门负责人：综合部门掌握着每个项目信息反馈、合同执行、数据统计等情况，并能同历史情况进行比较。

（3）内审部门负责人：监督整个项目的运行，了解采购过程及质疑、投诉情况，可从内、外部综合情况进行评估。

（4）供应商：供应商与采购人员接触最多、最频繁，但对其意见要全面分析、正确对待。

（5）采购人：他们的意见对项目评估起着举足轻重的作用。

6.评估内容

（1）项目满意度：项目的质量、及时情况，包括采购的及时情况及合同履行情况；项目的服务，主要指对采购中心人员的服务满意度，包括供应商和采购人两方面。

（2）资金节约效果：市场价，要注意不同项目、不同品牌的市场价的确定；投标平均报价；合同价；预算价；节约采购资金，合同金额与预算价或投标平均报价的差额；资金节约率，项目资金节约金额与预算金额之比或项目资金节约金额与投标平均报价之比。

（3）采购费用率：信息公告费；标书制作费；专家咨询费；开标场地租赁费；误餐费及其他。

（4）项目公开度：采购项目是否依法公开，公开程度如何。

（5）质疑与投诉：质疑与投诉的情况及原因。

（6）其他：违法、违纪行为；新增供应商数及新增专家数。

俗话说：不能量化，就不能管理。建立和完善一个好的评估体系十分重要。评估，没有简单的答案，只是一个比较、更新、完善的过程。所有从事采购工作的人员都知道：考核评估不能产生结果，但它们将为以后的决策过程提供重要信息。